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  2013年10月03日    http://www.ceo.hc360.com      
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    在幾次CEO圓桌會(huì)議上,我聽到有的同行這樣說:“我打算招3個(gè)業(yè)務(wù)員,使人均創(chuàng)造的年收入達(dá)到34.5萬美元。”我曾寫過一本書,建議公司關(guān)注“人”的因素,以此彌合執(zhí)行差距。該書出版后,幾家大型公司的CEO(友好地)把我拉到一旁,說我此舉過于冒失,會(huì)讓人以為我腦子出毛病了。盡管媒體就“軟性”因素的重要性刊登過無數(shù)的學(xué)術(shù)論文和最佳實(shí)踐,但大多數(shù)公司仍將員工視為生產(chǎn)線上的投入要素。曾經(jīng)有領(lǐng)導(dǎo)人問我,這種“員工參與”是否可以在核心業(yè)務(wù)完成之后再添加進(jìn)去,就像在紙杯蛋糕上加糖霜一樣。

    我簡直不敢相信。

    我們真的還在進(jìn)行這種對(duì)話嗎?

    我們知道,我們的經(jīng)濟(jì)已不再以生產(chǎn)物品為主。在這樣的背景下,我們?cè)谡勂饐T工時(shí),如果還把他們當(dāng)成一顆顆可更換的一次性螺絲釘,是沒有任何意義的。

    唐-塔普斯科特(DonTapscott)、塔米-埃里克森(TammyErickson)、約翰-哈格爾(JohnHagel)、羅薩貝思-莫斯-坎特(RosabethMossKanter)、加里-哈梅爾(GaryHamel)、烏邁爾-哈克(UmairHaque)等大師,都曾撰文談到我們的新經(jīng)濟(jì)應(yīng)該生產(chǎn)創(chuàng)意、體驗(yàn)和意義。谷歌(Google)、Facebook、推特(Twitter)、Slideshare,甚至Groupon等公司的根基,都是將創(chuàng)意和創(chuàng)造力轉(zhuǎn)化為價(jià)值,而不是出售實(shí)體貨物。即使是生產(chǎn)“物品”的公司,也找到了擁抱新經(jīng)濟(jì)的方式。蘋果公司(Apple)的人均創(chuàng)收為419,528美元,這一數(shù)字甚至擊敗了谷歌(335,297美元),而且很快就要達(dá)到微軟(Microsoft)的兩倍,目前,微軟的人均創(chuàng)收為244,831美元。蘋果之所以能成為行業(yè)翹楚,是因?yàn)樗麄兌萌绾渭せ钚陆?jīng)濟(jì)中的關(guān)鍵資產(chǎn):伸縮有度地利用眾多員工的貢獻(xiàn),其中包括那些渴望在業(yè)內(nèi)最吸引人的設(shè)備上一試身手的程序開發(fā)員。

    但是,大多數(shù)組織基本上仍在按照工業(yè)時(shí)代的方式經(jīng)營運(yùn)作。我們管理的都是一些可衡量的東西,而不是創(chuàng)造價(jià)值、激發(fā)創(chuàng)意、鼓勵(lì)創(chuàng)新思考,以及能夠幫助公司走在市場前列的東西。

    即使是寫這篇文章,我是不是也暴露出了自己天真幼稚的一面?也許是,也許不是。因?yàn)槲抑喇?dāng)今的事實(shí):在工作的原始形態(tài)中,我們相信自己必須從業(yè)績和員工中二選一。我們無法將這二者視為一體。我們將業(yè)績定義為一種以定量為主的工作,只關(guān)注那些我們可以設(shè)計(jì)、 銷售 、度量、跟蹤、計(jì)費(fèi)和賺錢的東西。諸如人才、目標(biāo)、文化和價(jià)值創(chuàng)造等與人有關(guān)的工作,則大多被以業(yè)績?yōu)橹氐娜耸靠闯墒?ldquo;成本中心”,他們認(rèn)為這些部門存在的目的,不過是為了管理法律風(fēng)險(xiǎn)。兩大陣營依據(jù)“井水不犯河水”的原則各自經(jīng)營著自己的地盤,從未嘗試與對(duì)方互利合作。

    我一直認(rèn)為這種“兩大陣營”的模式必然會(huì)改變,因?yàn)槲覉?jiān)信一定會(huì)出現(xiàn)一種更為統(tǒng)一的模式。如今,采用不同模式獲得成功的公司為我們提供了“存在證明”。而且這些公司并不都是白手起家的;有一些是經(jīng)過重組而成立的。正是那些與人有關(guān)的因素,令組織不僅取得成功,而且還獲得連勝。

    大量的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)可以證實(shí)這種戰(zhàn)略方向的正確性。最近,蓋洛普研究公司(Gallup)對(duì)199項(xiàng)研究進(jìn)行了薈萃分析,這些研究涵蓋26個(gè)國家、44個(gè)行業(yè)中的152家組織。結(jié)果顯示,員工高度敬業(yè)令所有的經(jīng)營業(yè)績數(shù)據(jù)都有所上升。利潤率提高了16%,生產(chǎn)率提高了18%,客戶忠誠度提高了12%,質(zhì)量提高程度更是達(dá)到了驚人的60%.

    我們知道,追求高效率并不是生活的全部。既然如此,對(duì)于工作可以成就卓越這一理念,我們又為何要百般抵觸呢?

    我們知道,我們所需要的并不僅僅是靠現(xiàn)有指標(biāo)衡量出來的效率。過度關(guān)注這些指標(biāo)令我們對(duì)業(yè)績的看法受到了限制。我們能看到工作業(yè)績的外在表現(xiàn),如裝運(yùn)的產(chǎn)品、入賬的收入、每股收益等,因此,我們可以在分析師電話會(huì)議和管理層會(huì)議上對(duì)這些內(nèi)容加以討論。至于“軟性”的一面,即我們?nèi)绾蝿?chuàng)造卓越的產(chǎn)品、收入或每股收益,我們幾乎是看不到的,當(dāng)然也就無法衡量。

    但這并不意味著我們無法解開卓越的密碼。有些片段我們是可以看到并了解的:團(tuán)隊(duì)富有創(chuàng)造力;員工充分張揚(yáng)個(gè)性;所有人都確信,大家正在成就一番偉業(yè);提出能夠促使大家重塑夢(mèng)想的問題;感覺自己干勁十足;在力所能及的范圍內(nèi)接受挑戰(zhàn);從工作中獲得豐富而強(qiáng)烈的愉悅感;相信自己,也相信自己的學(xué)習(xí)能力;贏得他人的信賴;可以對(duì)彼此說:我相信你;勇敢無畏,不會(huì)一味地從眾;每個(gè)人都知道什么才是重要的;所有人都在不斷學(xué)習(xí)、成長、改變;提倡發(fā)明創(chuàng)造,憑借強(qiáng)大的適應(yīng)能力快速前進(jìn);員工因關(guān)注集體而非單個(gè)部門的利益而獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

    我們需要一套能夠?qū)λ羞@些進(jìn)行衡量的指標(biāo)。這套指標(biāo)要體現(xiàn)我們的目標(biāo)和才干,以及使我們能夠迅速將創(chuàng)意推向市場的文化模式。

    我們?nèi)绾沃謱?duì)與人有關(guān)的因素進(jìn)行衡量,同時(shí)繼續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)并衡量外部因素——我們?nèi)绾尾拍艽_保自己不會(huì)將精華和糟粕一起拋棄?長期以來,重視數(shù)量的人生活在一個(gè)世界,而重視軟性和人員因素的人則生活在另一個(gè)世界。雙方都不太愿意為消除隔閡而邁出必要的第一步,甚至不愿承認(rèn)有消除隔閡的可能性。我認(rèn)為,若想激發(fā)出組織的全部潛力,雙方就必須努力搭建起這座橋梁。

    現(xiàn)在,讓我們達(dá)成一致:如果有人提出,我們可以把那些與人有關(guān)的東西先放一放,等以后再說,我們就一起大聲說“不,我們不同意”。這不是紙杯蛋糕上的那層糖霜,而是將蛋糕做大的主要成分。
 

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隨機(jī)讀管理故事:《奧巴馬鄰居賣房的啟示》
美國總統(tǒng)奧巴馬上任后不久,就離開芝加哥老家,偕妻子米歇爾和兩個(gè)女兒入住白宮。面對(duì)多家媒體的采訪,奧巴馬深情地表示,他非常喜歡位于芝加哥海德公園的老房子,等任期滿了之后,他還會(huì)帶著家人回去居住的。這個(gè)消息可讓比爾高興壞了,因?yàn)樗菉W巴馬的老鄰居。


幾年前,比爾曾經(jīng)和人打賭,他信誓旦旦地說自己到了2010年,一定會(huì)成為百萬富翁,眼看期限只剩1年了,他的目標(biāo)還遠(yuǎn)未實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)在,機(jī)會(huì)終于來了。他的房子因奧巴馬而身價(jià)百倍。能和全世界最著名的人物之一——美國總統(tǒng)奧巴馬做鄰居,這是多么難得的事情呀!因此,他滿懷希望地將自己的房子交給中介公司出售。

 

 

為了推銷自己的房子,比爾還特意建了一個(gè)網(wǎng)站,全方位介紹他的住宅:這幢豪宅擁有17個(gè)房間,近600平米,非常實(shí)用舒適。更重要的是,奧巴馬曾經(jīng)多次來此做客,還在他家的壁爐前拍過一個(gè)競選廣告。這是一棟已經(jīng)被載入史冊(cè)的房子!比爾相信,有了這些賣點(diǎn),他的房子一定能賣出300萬美元以上的高價(jià)。

不出所料,這個(gè)網(wǎng)站很快就有幾十萬人點(diǎn)擊瀏覽,然而,讓比爾大跌眼鏡的是,關(guān)注房子的人雖多,但沒有一個(gè)人愿意購買。到底是什么原因讓買家們望房卻步呢?

 

為了弄明白究竟是怎么回事,比爾仔細(xì)地查看了網(wǎng)站上的留言。原來,大家擔(dān)心買了他的房子之后,就會(huì)生活在嚴(yán)密的監(jiān)控之下。是呀,奧巴馬和他的妻女雖然都去了白宮,但這里依然有多名特工在保護(hù)奧巴馬的其他家人,附近的公共場合也都被密集的攝像頭所覆蓋。只要出了家門,隱私權(quán)就很難得到保護(hù)。

更要命的是,等奧巴馬屆滿回來之后,各路記者肯定會(huì)蜂擁而至。那時(shí),鄰居們的生活必將受到更嚴(yán)重的干擾。到那時(shí),每天出入這里,恐怕都將受到保安和特工像對(duì)待犯人那樣的檢查和盤問。這樣的居住環(huán)境,跟在監(jiān)獄又有什么區(qū)別呢?就連朋友們,估計(jì)也會(huì)因?yàn)榕侣闊┒桓疑祥T了!

 

就這樣,過了1年多,房子依然沒賣出去。比爾非常心焦,他此前向家人承諾過,房子賣出后就全家一起去度假,但一直到現(xiàn)在還不能兌現(xiàn)諾言。他和朋友打的賭也眼看就要輸了,正在這時(shí),一個(gè)叫丹尼爾的年輕人找到了他。丹尼爾告訴比爾想買房的原因,他和奧巴馬一樣,都有黑人血統(tǒng)。奧巴馬是他的偶像,不過,他還從未和奧巴馬握過手。如果他買下這里,就有機(jī)會(huì)見到總統(tǒng)了。

房子終于有買主了,比爾激動(dòng)得差點(diǎn)掉淚。雖然丹尼爾非常愿意買比爾的房子,但問題是,他支付不起太多的錢。比爾好不容易遇到一個(gè)買主,當(dāng)然不愿輕易放過,他作出了很大的讓步,最后,兩人簽下了如下協(xié)議:丹尼爾首付30萬美元,然后每月再付30萬,5個(gè)月內(nèi)共付清140萬美元。房子則在首付款付清后,歸丹尼爾所有。

 

比爾很高興,雖然房子的最終售價(jià)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于當(dāng)初他期望的300萬,但20多年前,他買下此房時(shí),只花了幾萬美元,因此還是賺了。何況,上了年紀(jì)的他早想落葉歸根,搬回鄉(xiāng)下的農(nóng)莊了。

拿到首付款后,比爾給丹尼爾留下了自己的賬號(hào),然后帶著家人出去旅游了。出發(fā)那天,他得知丹尼爾將房子抵押給銀行,貸了一筆款。等半個(gè)多月后回來,比爾發(fā)現(xiàn)丹尼爾竟將這棟豪宅改造成了幼兒園。原來,丹尼爾本來就是一家幼兒園的園長,因此,在這里辦個(gè)幼兒園不是難事。

 

當(dāng)房子的用途從居住改為幼兒園之后,那些過于嚴(yán)密的監(jiān)控就顯得很有必要。這個(gè)毗鄰?qiáng)W巴馬老宅的幼兒園,成了全美最安全的幼兒園。不少富豪都愿意把孩子送到這里來。

為了給幼兒園做推廣,丹尼爾還聯(lián)系到了不少名人來給園里的孩子們上課。這些名人中有不少是黑人明星,他們?yōu)閵W巴馬感到驕傲,也為能給奧巴馬隔壁的幼兒園講課而激動(dòng),再加上這里是記者們時(shí)刻關(guān)注的地方,來這里與孩子們交流,自然能增加曝光率,因此,名人們都很樂意接受丹尼爾的邀請(qǐng)。

 

第一個(gè)月,丹尼爾用收到的首期學(xué)費(fèi)輕松地支付了比爾30萬。幼兒園開張兩個(gè)月后,奧巴馬抽空回老家轉(zhuǎn)了一圈,順便看望了一下他的新鄰居們,這一下,丹尼爾幼兒園更加有名。越來越多的名人主動(dòng)表示愿意無償來與孩子們交流。更有很多家長打電話,想讓自己的孩子來此受教育,為此多付幾倍的學(xué)費(fèi)他們也樂意。

很多廣告商也開始爭先恐后地聯(lián)系丹尼爾,他們想在幼兒園的外墻上做廣告,這里的曝光率實(shí)在太高了,不做廣告太可惜了。為此,丹尼爾打算進(jìn)行一次拍賣廣告墻的活動(dòng)。想來參加競標(biāo)的品牌很多,但像煙、零食、酒這樣的廣告,無論出多少錢,丹尼爾都不允許他們參加競標(biāo)。

 

5個(gè)月后,比爾就收齊了140萬美元的房款,終于在2010年年末如愿以償?shù)爻闪税偃f富翁。不過,比爾明白,這場交易中,最大的贏家并不是自己,而是奧巴馬的新鄰居——幼兒園園長丹尼爾。

 

啟示:高度決定了深度與遠(yuǎn)度!我們每天都能有機(jī)會(huì)觸摸到丹尼爾那種商業(yè)機(jī)會(huì),可惜,我們?nèi)鄙倜翡J的眼光與果敢,放任那些商機(jī)擦身而過,追悔莫及!不要一味羨慕別人的財(cái)富,機(jī)會(huì)取決于自己平日的觀察和不斷學(xué)習(xí)的商業(yè)知識(shí)!

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