當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、一體化已成為中外企業(yè)謀求發(fā)展的必然趨勢；當(dāng)今世界，擁有超現(xiàn)實(shí)的思維、先進(jìn)的管理模式已成為中外企業(yè)加速發(fā)展的動(dòng)力。而這“必然趨勢”及“發(fā)展動(dòng)力”，無不來自于世界近百年管理探索、發(fā)展及升華推動(dòng)的結(jié)果。

    站在世紀(jì)的交匯點(diǎn)上，我們回眸世界管理百年發(fā)展的歷程，無異于在檢閱著一支從無到有、從弱到強(qiáng)、逐步壯大，進(jìn)而整然有素且裝備日趨精良的軍隊(duì)。研究、剖析、回顧、總結(jié)這支軍隊(duì)發(fā)展壯大的百年歷史，展現(xiàn)在我們面前的是一道雖起伏不平，但閃耀著智慧光芒的軌跡。

    這道軌跡還將會(huì)繼續(xù)延伸，在新的世紀(jì)里綻放出更加耀眼的光芒。管理一個(gè)充滿著抽象色彩的理論概念?！掇o海》中對(duì)它的詮釋是管理：管轄經(jīng)管負(fù)責(zé)某一項(xiàng)事物。這里對(duì)管理解釋可謂簡要明了但真正探究它的發(fā)展史卻發(fā)現(xiàn)它并非那么簡單。

    在世界管理百年的歷史發(fā)展進(jìn)程中有資料可查的管理理論興起于」９世紀(jì)中葉的美國當(dāng)時(shí)稱之為”管理運(yùn)動(dòng)”它可以說是現(xiàn)代管理的前奏。是古代管理走向現(xiàn)代管理的標(biāo)志。著名企業(yè) 管理學(xué)習(xí) 專家譚小芳老師盤點(diǎn)世界百年 企業(yè)管理 的秘訣。

    盤點(diǎn)了世界百年企業(yè)管理的成功秘訣。

    一、麥當(dāng)勞經(jīng)理不要太安逸！

    麥當(dāng)勞快餐店創(chuàng)始人雷·克羅克，是美國社會(huì)最有影響的十大企業(yè)家之一。他不喜歡整天坐在辦公室里，大部分工作時(shí)間都用在“走動(dòng)管理”上，即到所有各公司、部門走走、看看、聽聽、問問。麥當(dāng)勞公司曾有一段時(shí)間面臨嚴(yán)重虧損的危機(jī)，克羅克發(fā)現(xiàn)其中一個(gè)重要原因是公司各職能部門的經(jīng)理有嚴(yán)重的官僚主義，習(xí)慣躺在舒適的椅背上指手劃腳，把許多寶貴時(shí)間耗費(fèi)在抽煙和閑聊上。

    于是克羅克想出一個(gè)“奇招”，將所有經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。開始很多人罵克羅克是個(gè)瘋子，不久大家明白了他的一番“苦心”。他們紛紛走出辦公室，深入基層，開展“走動(dòng)管理”。及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題，終于使公司扭虧轉(zhuǎn)盈。

    二、肯德基顧客監(jiān)督處處是！

    美國肯德基國際公司的子公司遍布全球60多個(gè)國家，達(dá)9900多個(gè)。然而，肯德基國際公司在萬里之外，又怎么能相信他的下屬能循規(guī)蹈矩呢?一次，上海肯德基有限公司收到了3份總公司寄來的a定書，對(duì)他們外灘快餐廳的工作質(zhì)量分3次鑒定評(píng)分，分別為83、85、88分。公司中外方經(jīng)理都為之瞠目結(jié)舌，這三個(gè)分?jǐn)?shù)是怎么評(píng)定的?原來，肯德基國際公司雇傭、學(xué)習(xí) 一批人，讓他們佯裝顧客潛入店內(nèi)進(jìn)行檢查評(píng)分。這些“特殊顧客”來無影去無蹤，這就使快餐廳經(jīng)理、雇員時(shí)時(shí)感到某種壓力，絲毫不敢疏忽。

    美國汽車公司：總裁桌上的不同顏色公文夾美國汽車公司總裁莫端要求秘書給他的呈遞文件放在各種顏色不同的公文夾中。紅色的代表特急;綠色的要立即批閱;桔色的代表這是今天必須注意的文件;黃色的則表示必須在一周內(nèi)批閱的文件;白色的表示周末時(shí)須批閱;黑色的則表示是必須他簽名的文件。

    三、比奇公司開會(huì)代表員工選！

    據(jù)譚小芳老師了解，當(dāng)初為了扭轉(zhuǎn)勞動(dòng)生產(chǎn)率日益下降的趨勢，美國比奇飛機(jī)公司從20世紀(jì)80年代中期以來建立了“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”制度。公司從9000名職工中選出300名作為出席“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”的代表。當(dāng)某一職工想提一項(xiàng)合理化建議時(shí)，他就可以去找任何一名代表，并與該代表共同填寫建議表。

    當(dāng)這個(gè)提議交到“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”后，由領(lǐng)班、一名會(huì)議代表和一名勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議的干部組成的小組負(fù)責(zé)對(duì)這項(xiàng)建議進(jìn)行評(píng)價(jià)。如果這個(gè)小組中的兩個(gè)人認(rèn)為該建議能提高勞動(dòng)生產(chǎn)率并切實(shí)可行，則提建議者可得到一筆初審合格獎(jiǎng)金。接著由“勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議”對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。這項(xiàng)制度給公司帶來了巨大效益。

    韓國精密機(jī)械株式會(huì)社：“一日廠長制”韓國精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長管理廠務(wù)。一日廠長和真正廠長一樣，擁有處理公務(wù)的權(quán)力。當(dāng)一日廠長對(duì)工人有批評(píng)意見時(shí)，要詳細(xì)記錄在工作日記上，并讓各部門的員工收閱。各部門、各車間的主管，得依據(jù)批評(píng)意見隨時(shí)糾正自己的工作。這個(gè)工廠實(shí)行“一日廠長制”后，工廠的向心力增強(qiáng)，工廠管理成效顯著，開展的第一年就節(jié)約生產(chǎn)成本300多萬美元。

    四、斯太利工人自己管理！

    譚小芳老師指出法國斯太利該企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以15人一組分成16小組，每組選出兩名組長，一位組長專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長負(fù)責(zé)學(xué)習(xí) ，召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行計(jì)劃 組內(nèi)人員工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)力激增，成本低于其它工廠。

    五、通用公司決策都參加！

    美國通用電氣公司是一家集團(tuán)公司，1981年杰克·威爾士接任總裁后，認(rèn)為公司管理太多，而領(lǐng)導(dǎo)得太少，工人們對(duì)自己的工作比老板清楚得多，經(jīng)理們最好不要橫加干涉。為此，它實(shí)行了“全員決策”制度，使那些平時(shí)沒有機(jī)會(huì)互相交流的職工、中層管理人員都能出席決策討論會(huì)。“全員決策”的開展，打擊了公司中的官僚主義，減少了繁鎖程序。