國美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個國美企業(yè)比擬成一個人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領著整個國美的方向；營運系統(tǒng)就是骨骼，承擔著企業(yè)增長的職責；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔著保持公司效益（利潤）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財務系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔負著提高公司生命質量、維持整個肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

    國美只有具有聰明的大腦、堅韌的骨骼、優(yōu)質的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細胞，國美才能保持旺盛的生命力和強大的成長動能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

    “國美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

    國美的大腦―――決策系統(tǒng)

    所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術”。

    所謂戰(zhàn)略，也就是“做對的事”；所謂戰(zhàn)術，也就是“把事做好”。

    作為以黃光裕為核心的國美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點就是：“做對的事，找適當的人。”

    首先是如何“做對的事”？一段時間內，許多人，甚至包括國美內部的一些高層管理人員，都認為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨裁者”。其實這只是看到了一個側面，另一個側面被忽略了。

    所謂“謀貴眾，斷在獨”，應該說，在國美基本上就是如此。國美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個想法，或者別人有個想法給黃光裕，接著就是制定一個目標，然后，黃光裕就把這個想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會指定他認為“適當的人”去干，爾后就是設法完成這個目標。

    這個被黃光裕稱之為“中央集權”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

    第一步，思路產生。作為一個商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說：“他先有一個決心，有一個很超前的想法，然后他再慢慢充實它、完善它。”黃光裕不會花太多時間在一個項目策劃書上，他要的是一種“感覺”，“跟著感覺走”，而且是“有三分把握就去做”。

    第二步，確定目標。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標，在確定目標時，他會根據市場環(huán)境和自身的需求提出一個“要求”，這個“要求”很有意思，國美的人都知道，黃光裕確定的目標“剛好是拼命干了還差一點”的感覺。

    第三步，集體討論。過去有人說“國企會多”。其實，國美的會也一點不少。

在鵬潤大廈國美總部，大大小小的會議室，絕不少于辦公室，而且這些會議室?guī)缀鹾苌匍e置過。本書寫作期間，作者經常去采訪一些人，但聽到最多的就是“他（她）正開會”。這些會議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細細。黃光裕對集體討論的要求基本上是四個方面的“八度”：

    分析要有深度、廣度；

    境界要有高度、遠度；

    決策要有尺度、大度；

    執(zhí)行要有速度、力度。

    第四步，獨裁決策。與民主集中制不同的是，國美的集體討論會決不是“少數服從多數”，也決不會搞“舉手表決”，集體討論的結果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對與否，也不管你反對的人有多少！

    第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關鍵。人們說黃光裕用人就與他的“商術”一樣，總是“不按常理出牌”。

    第六步，實現方法。

    這就是國美的“六步決策程序”，即：

    “干什么？”

    “干成什么樣？”

    “能干嗎？”

    “干不干？”

    “誰來干？”

    “如何干？”

    國美的骨骼―――營運系統(tǒng)

    國美的營運模式是逐步打造與完善起來的，其核心就是門店、賣場、配送中心和售后服務，是國美銷售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

    “開最好的店”，這是國美一直追求的目標。不過，國美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當然是考慮了交通、租金、成本等問題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國美對于門店選址重要性的深刻認識。

    門店選好后，接下來就是賣場?！秶澜洜I管理手冊》對賣場進行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價格標牌等都有著極為嚴格的規(guī)定。

    國美商場員工的分工也極為明晰，有營業(yè)員、促銷員、試機員、導購員、收銀員等。顧客進入國美的賣場，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

    商場是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關心的事情了。國美最初實際上主要是賣彩電，經過十幾年的不斷豐富，國美目前的商品組合已逐步達到了商品的多、全、優(yōu)，總的來說就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調、洗衣機、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數碼電器等高新技術產品）。

    有過硬的“硬件”作保證，接下來就是國美的“軟件”了，其消費服務原則就是“無微不至、無所不在”。

   國美的服務范疇包括四大內容，即服務規(guī)范、服務態(tài)度、服務質量、服務承諾。

    門店員工的基本服務規(guī)范就是國美員工人人皆知的“三米三聲”，即顧客走近三米，就必須來有迎聲，問有答聲，去有送聲。國美的服務理念就是：“沒有錯誤的需求，只有不滿意的服務。”

    國美在服務質量的探求上可說是下足了功夫，比如繼“彩虹服務”后，新近又推出了“綠色通道”、“家電醫(yī)院”等新型服務模式。

    營運工作的另一任務就是送貨服務。國美在全國33個分部，每一個分部都有一個配送中心，國美對于送貨車隊、送貨服務、倉儲作業(yè)、庫存管理、安裝服務都有著嚴格的規(guī)定。2004年，全國送貨投訴率竟不到0.05%！

    作為戰(zhàn)斗在最前線的國美營運系統(tǒng)，他們的口號就是：服務一線，決勝門店！

    國美血液―――采銷系統(tǒng)

    國美的采銷系統(tǒng)，實際上就是直接打造LENQ核心競爭力，是國美的戰(zhàn)略擴張“別動隊”和“快速反應部隊”。具體來說就是：擴張求大、區(qū)域求強、成本求低、供貨求多、供應求快、手法求新、服務求優(yōu)。

    所謂“擴張求大”，實際上就是取大勢，不為“金角銀邊”所迷惑。世界500強榜首國際連鎖巨頭沃爾瑪的開店規(guī)則基本上是“農村包圍城市”，而國美則剛好相反，先占據大城市，然后再輻射發(fā)展。國美最初基本上走的是這個套路，北京、天津、上海、重慶、沈陽、濟南、廣州，基本上就是一個大商圈先布一兩顆棋子，先形成華北、華東、華南大三角布局，先占大勢，然后再收拾邊角，棋路像極了武宮正樹的“宇宙流”。所謂“區(qū)域求強”，就是在某一細分市場快速做強，形成局部競爭優(yōu)勢。國美進入一個城市后，決不是“插一面旗幟”就算“功德圓滿”，而是在該地迅速清理戰(zhàn)場，“建衙設府”，連續(xù)開店，形成局部區(qū)域優(yōu)勢，打造自己的商圈，并使國美在該地“數一數二”。

    所謂“成本求低”，主要是指國美在采購環(huán)節(jié)上的“進價能力”，也就是進價談判能力。在這一點上，國美可以說是令供貨商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，國美的令人吃驚的低價進貨，是國美“價格殺手”的最重要前提保證。

    所謂“供貨求多”，就是指采購的量的優(yōu)勢。當然，國美進貨的“低價”與“大量”是以供貨商的技術水平、服務水平、品牌水平、信譽水平等為前提的。

    所謂“供應求快”，當然是指國美快速的物流系統(tǒng)了。物流配送是連鎖經營不可或缺的重要組成部分，物流配送的水平，制約著商品庫存量、資金周轉速度等經營成本的要素，因此，在一定程度上體現并決定著國美的連鎖經營水平。故而，國美從不吝惜在此方面的投入。國美高效率的物流過程是：先由采購員向廠商采購，發(fā)出訂單；廠商將商品統(tǒng)一地送到配送中心；配送中心由運輸隊送到各個商店；商店通過ERP系統(tǒng)要求補貨。

    所謂“手法求新”，是指國美不斷創(chuàng)新的競爭策略與決勝戰(zhàn)術。國美的創(chuàng)新實際上是三大方面的創(chuàng)新，即戰(zhàn)略創(chuàng)新、戰(zhàn)術創(chuàng)新和執(zhí)行力創(chuàng)新。

    有一年，美國著名的杰弗遜大廈墻面出現了裂紋，便趕忙找來專家進行研討，研究發(fā)現是墻體被侵蝕了，原因是每日 清潔用的清潔劑對墻體有酸蝕作用：

    為何要每日 清潔墻壁呢？

是因為墻上有大量的鳥糞；

    為何會有那么多鳥糞呢？因為大廈周圍聚集了很多燕子；

    為何會有那么多燕子呢？因為大廈墻上有很多燕子愛吃的蜘蛛；

    為何會有那么多蜘蛛呢？因為大廈周圍有許多蜘蛛愛吃的飛蟲；

    為何會有那么多飛蟲呢？因為飛蟲在這里繁殖快；

    為何飛蟲在這里繁殖快呢？因為這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖；

    為何這里最適宜飛蟲繁殖呢？因為這里開著窗戶，陽光充足。

    于是，最后決定：“關上窗簾！”

    因此，黃光裕對于創(chuàng)新的認識非常獨特，那就是簡單、實用，不需要那么復雜、高深的理論，這就是所謂的“最簡單法則”。

    所謂“服務求優(yōu)”，在此就不再贅言了。

    國美心臟―――行政系統(tǒng)

    行政系統(tǒng)實際上就是國美的“人事系統(tǒng)”。企業(yè)的發(fā)展離不開人，“人力資源已經成為企業(yè)的第一資源！”國美“以人為本”理念的具體體現就是選、用、育、留四個方面。國美在營造良好的人才環(huán)境和搭建人才平臺方面，也充分融入了“用心良苦”的創(chuàng)新思維，具有明顯的國美特色，具體表現在以下幾個方面。

    其一是國美的人才戰(zhàn)略：“總部人才多元化，地區(qū)人才本土化。

    雖然黃光裕是潮汕人，但國美總部的“官方用語”卻是普通話，因為國美總部的人是來自中國“五湖四海”的，實行的是“全國人力資源共享”策略。不僅如此，國美正在全球范圍內物色高管人員，國美總部人才全國化戰(zhàn)略，很有可能會發(fā)展成為人才國際化。

    國美地區(qū)“本土化戰(zhàn)術”其實早在最初走出北京時，就已經開始啟動了。1999年春節(jié)剛過，他們專門從天津招收了一批商界精英，并專門在北京進行了長達半年的學習 ；現為國美連鎖中心總監(jiān)的孫一丁就是那個時候從頂新跳槽加入國美的；為攻占海爾、海信、澳柯瑪等家電巨頭盤踞的“家電高地”青島，國美一次就招聘了200多名山東員工；重慶開業(yè)前，黃光裕將國美重慶店的160名基層員工全部拉到北京進行為期3個月的嚴格學習 。

    國美在地方拓展的人才策略一向實行的是高管直屬，基層人才本土化的戰(zhàn)略。也就是說，分部的高級負責人都是由黃光裕直接委任的干將，這樣可以保障“黃指揮”號令的快速傳達與貫徹執(zhí)行的效果和力度。而大量的基層人才，包括營銷員等，都是從本地直接招聘的。這樣既可以保障公司快速擴張時的人才急需，又因為本地員工對于本地地域文化環(huán)境的駕輕就熟，反過來也能給黃光裕提供大量的目標市場信息，幫助他快速了解市場動態(tài)，及時決策，快速反應，加快國美的地方融入能力和競爭力。

    其二是國美的人才能力結構：通才、專才、干才，“三才”共存，合理配置。

    黃光裕把人分作天、人、地三大類，即：

    天―――高層―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

   人―――中層―――專才―――清清楚楚的清清楚楚。

    地―――基層―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

    其三是國美的用人策略：合適的人，放到合適的地方。

    這個“合適”實際上并不是一成不變的，因為國美在發(fā)展，國美的人也在不斷變化。所以，這個合適就成了“動態(tài)的適合”。

    黃光裕對于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不著頭腦”，有時也可說是“不拘一格降人才”。

    其四是國美的用人技巧：組合合理，搭配有序。

    管理學認為“懂戰(zhàn)略者3人，懂戰(zhàn)術者2人，就可成為人才的‘夢幻組合’”。比如威震中原的“劉鄧大軍”，就是毛澤東的一個用人范例：劉伯承舉輕若重，是一位實實在在的“戰(zhàn)術家”，而鄧小平則是舉重若輕，是一位徹頭徹尾的“戰(zhàn)略家”。

    其五是國美的人才培養(yǎng)：“蓄水池工程”和“兩個蘿卜一個坑”。

    “蓄水池”工程是國美電器公司從2002年初開始實施的一項應對激烈的市場人才競爭的重大舉措，是從應屆大學畢業(yè)生中挑選優(yōu)秀學生，通過有計劃有步驟地培養(yǎng)，為中層管理人員儲備力量的一項人才工程。

    各崗位負責人或資深員工實行“1+1”工程，換句話說就是“兩個蘿卜一個坑”，就是每一位“領軍者”要培養(yǎng)一位“接班人”，類似于“師傅帶徒弟”，不過，在國美，這個“徒弟”可是“御遣”的，很可能隨時會占據“師傅”的位置，不但對“師傅”有威脅，對“師傅”所領導的整個部門也都有威脅，這很有點“鯰魚效應”的意思。

    魏秋立說：“今年，我們將遴選和培養(yǎng)‘+1’高管人員200名，為現有高管人員的2.5倍。”

    其六是國美的人才挽留：“止血措施”與“人生發(fā)展規(guī)劃”。

    國美“挽留政策”使國美的挽留意識得以強化，同時也加強了人文關懷，國美相繼建立了“不能流失人員名單”、“高管沙龍”、“員工發(fā)展沙龍”，定期舉辦“員工生日會”、“員工年會”等，使國美保持著濃濃的人情味。

    其七是國美的人才學習 ：國美管理學院。

    國美為提升員工能力和人才的儲備，相繼打造了公司學習 體系、內部講師隊伍和員工指導隊伍。2005年2月20日，國美管理學院的成立，可說是標志著國美人才培養(yǎng)體系的一大舉措。這也是中國家電零售行業(yè)的第一所企業(yè)大學，既是國美員工的“充電基地”，也是國美人才的“黃埔軍校”。

    其八是國美的人才激勵：能力與業(yè)績決定話語權。

    國美把品德、知識、能力和業(yè)績作為衡量人才的主要標準，不唯學歷，不唯職稱，不唯資歷，不唯身份，只唯業(yè)績。

    在鵬潤大廈，人們很難看到，有人“扎堆”聊天。何陽青說：“每日 要做的事情太多，經常不知道時間，有時，接連幾天忘了回家，困了就打個盹，餓了就要個盒飯，也不知道是白天還是黑夜，只有偶爾看看窗外的天色，是明的，還是暗的！”

    國美呼吸―――財務系統(tǒng)

    財務系統(tǒng)的核心任務就是有效控制成本，保持資金鏈條穩(wěn)定、安全、高速地運轉，保證企業(yè)的整體效益提升。