國(guó)美管理中心總監(jiān)魏秋立把整個(gè)國(guó)美企業(yè)比擬成一個(gè)人體，那么，決策系統(tǒng)就是人體的大腦，引領(lǐng)著整個(gè)國(guó)美的方向；營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)就是骨骼，承擔(dān)著企業(yè)增長(zhǎng)的職責(zé)；采銷系統(tǒng)就是血液，承擔(dān)著保持公司效益（利潤(rùn)）的重任；行政系統(tǒng)就是心臟，承擔(dān)著造血和供血的功能，為企業(yè)輸送和培養(yǎng)人才；財(cái)務(wù)系統(tǒng)就是呼吸系統(tǒng)，掌握著公司的資金鏈條；監(jiān)察系統(tǒng)就是免疫系統(tǒng)，擔(dān)負(fù)著提高公司生命質(zhì)量、維持整個(gè)肌體健康的重任；員工就是企業(yè)的細(xì)胞，是企業(yè)的最基本組成單位。

    國(guó)美只有具有聰明的大腦、堅(jiān)韌的骨骼、優(yōu)質(zhì)的血液、活力的心臟、順暢的呼吸、健全的免疫和健康的細(xì)胞，國(guó)美才能保持旺盛的生命力和強(qiáng)大的成長(zhǎng)動(dòng)能！才能拒絕病菌，拒絕衰老，拒絕蛻變！

    “國(guó)美人體”作為商業(yè)企業(yè)的最基本功能就是SEB功能體系，即供應(yīng)鏈管理（SCM）體系、企業(yè)的資源規(guī)劃（ERP）體系和流程再造(BPR)體系。

    國(guó)美的大腦―――決策系統(tǒng)

    所謂戰(zhàn)略決策系統(tǒng)實(shí)際上就是戰(zhàn)略管理，亦即“戰(zhàn)略+戰(zhàn)術(shù)”。

    所謂戰(zhàn)略，也就是“做對(duì)的事”；所謂戰(zhàn)術(shù)，也就是“把事做好”。

    作為以黃光裕為核心的國(guó)美決策系統(tǒng)，其戰(zhàn)略重點(diǎn)就是：“做對(duì)的事，找適當(dāng)?shù)娜恕?rdquo;

    首先是如何“做對(duì)的事”？一段時(shí)間內(nèi)，許多人，甚至包括國(guó)美內(nèi)部的一些高層管理人員，都認(rèn)為黃光裕很“霸道”，甚至有人將其稱為“大獨(dú)裁者”。其實(shí)這只是看到了一個(gè)側(cè)面，另一個(gè)側(cè)面被忽略了。

    所謂“謀貴眾，斷在獨(dú)”，應(yīng)該說(shuō)，在國(guó)美基本上就是如此。國(guó)美的決策程序基本上是：黃光裕先有一個(gè)想法，或者別人有個(gè)想法給黃光裕，接著就是制定一個(gè)目標(biāo)，然后，黃光裕就把這個(gè)想法交給大家去討論，然后就是黃光裕拍板，干，還是不干。最后，他就會(huì)指定他認(rèn)為“適當(dāng)?shù)娜?rdquo;去干，爾后就是設(shè)法完成這個(gè)目標(biāo)。

    這個(gè)被黃光裕稱之為“中央集權(quán)”的決策系統(tǒng)，大致可分解為以下程序：

    第一步，思路產(chǎn)生。作為一個(gè)商業(yè)天分極高的“商圣”，黃光裕的確經(jīng)常有一些新想法，與黃光裕相處有18年之久的李俊濤這樣說(shuō)：“他先有一個(gè)決心，有一個(gè)很超前的想法，然后他再慢慢充實(shí)它、完善它。”黃光裕不會(huì)花太多時(shí)間在一個(gè)項(xiàng)目策劃書(shū)上，他要的是一種“感覺(jué)”，“跟著感覺(jué)走”，而且是“有三分把握就去做”。

    第二步，確定目標(biāo)。黃光裕有了思路后，并不是急著去論證，而是緊接著就是確定目標(biāo)，在確定目標(biāo)時(shí)，他會(huì)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境和自身的需求提出一個(gè)“要求”，這個(gè)“要求”很有意思，國(guó)美的人都知道，黃光裕確定的目標(biāo)“剛好是拼命干了還差一點(diǎn)”的感覺(jué)。

    第三步，集體討論。過(guò)去有人說(shuō)“國(guó)企會(huì)多”。其實(shí)，國(guó)美的會(huì)也一點(diǎn)不少。在鵬潤(rùn)大廈國(guó)美總部，大大小小的會(huì)議室，絕不少于辦公室，而且這些會(huì)議室?guī)缀鹾苌匍e置過(guò)。本書(shū)寫(xiě)作期間，作者經(jīng)常去采訪一些人，但聽(tīng)到最多的就是“他（她）正開(kāi)會(huì)”。這些會(huì)議可以把很多事情，從很多角度探討得仔仔細(xì)細(xì)。

黃光裕對(duì)集體討論的要求基本上是四個(gè)方面的“八度”：

    分析要有深度、廣度；

    境界要有高度、遠(yuǎn)度；

    決策要有尺度、大度；

    執(zhí)行要有速度、力度。

    第四步，獨(dú)裁決策。與民主集中制不同的是，國(guó)美的集體討論會(huì)決不是“少數(shù)服從多數(shù)”，也決不會(huì)搞“舉手表決”，集體討論的結(jié)果只供決策者參考，大事情還是總裁拿主意！是“一錘定音”，不管你反對(duì)與否，也不管你反對(duì)的人有多少！

    第五步，確定干的人。什么樣的人適合干這件事？這是黃光裕決策的關(guān)鍵。人們說(shuō)黃光裕用人就與他的“商術(shù)”一樣，總是“不按常理出牌”。

    第六步，實(shí)現(xiàn)方法。

    這就是國(guó)美的“六步?jīng)Q策程序”，即：

    “干什么？”

    “干成什么樣？”

    “能干嗎？”

    “干不干？”

    “誰(shuí)來(lái)干？”

    “如何干？”

    國(guó)美的骨骼―――營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)

    國(guó)美的營(yíng)運(yùn)模式是逐步打造與完善起來(lái)的，其核心就是門店、賣場(chǎng)、配送中心和售后服務(wù)，是國(guó)美銷售規(guī)模和能力的整體執(zhí)行系統(tǒng)。

    “開(kāi)最好的店”，這是國(guó)美一直追求的目標(biāo)。不過(guò)，國(guó)美在具體策略上，起初并不是直插商業(yè)黃金地帶，而是在黃金商圈的周邊，這當(dāng)然是考慮了交通、租金、成本等問(wèn)題。敗走王府井一事，最直接的收獲就是，國(guó)美對(duì)于門店選址重要性的深刻認(rèn)識(shí)。

    門店選好后，接下來(lái)就是賣場(chǎng)。《國(guó)美經(jīng)營(yíng)管理手冊(cè)》對(duì)賣場(chǎng)進(jìn)行了較為詳盡的規(guī)定，包括面積、裝修、貨架尺寸、區(qū)域分布、商品布置、擺放要求、價(jià)格標(biāo)牌等都有著極為嚴(yán)格的規(guī)定。

    國(guó)美商場(chǎng)員工的分工也極為明晰，有營(yíng)業(yè)員、促銷員、試機(jī)員、導(dǎo)購(gòu)員、收銀員等。顧客進(jìn)入國(guó)美的賣場(chǎng)，立即就有一種明快、寬敞、舒適的感受。

    商場(chǎng)是賣東西的，東西的種類與多少自然就是顧客最為關(guān)心的事情了。國(guó)美最初實(shí)際上主要是賣彩電，經(jīng)過(guò)十幾年的不斷豐富，國(guó)美目前的商品組合已逐步達(dá)到了商品的多、全、優(yōu)，總的來(lái)說(shuō)就是“四大品類”，即“黑電”（電視、音響等黑色家電）、“白電”（冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)、白色小家電等白色家電）、“信電”（手機(jī)、傳真等通信器材）、“IT”（電腦、數(shù)碼電器等高新技術(shù)產(chǎn)品）。

    有過(guò)硬的“硬件”作保證，接下來(lái)就是國(guó)美的“軟件”了，其消費(fèi)服務(wù)原則就是“無(wú)微不至、無(wú)所不在”。

    國(guó)美的服務(wù)范疇包括四大內(nèi)容，即服務(wù)規(guī)范、服務(wù)態(tài)度、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)承諾。