■ 文/ 肯·法瓦羅，提姆·朗伯格，大衛(wèi)·米爾

　　編譯/霍娜

　　過去15年里，零售業(yè)真的是個(gè)很好的行業(yè)。居民薪水上漲、信貸體系建立、低利率都極大地刺激了消費(fèi)。零售商們也忙著增開新店、推出新產(chǎn)品、推出網(wǎng)店、開拓全球市場(chǎng)等等。從1996年—2006的十年間，美國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)了5％，而零售業(yè)則至少增長(zhǎng)了12％。

　　但是在金融危機(jī)的影響下，這種好景都成了過眼云煙。其實(shí)在金融危機(jī)到來之前，零售業(yè)就已經(jīng)出現(xiàn)頹勢(shì)，很多連鎖店的銷售額已經(jīng)極大萎縮，很多商店被迫縮短了營(yíng)業(yè)時(shí)間，股東利益受到損害。星巴克就是一個(gè)典型的例子，去年秋天，它決定關(guān)閉600家店鋪，并且推遲新店面的開業(yè)計(jì)劃。結(jié)果，從2007年的秋季到2008年的夏季，星巴克的股價(jià)下跌了大概60％，并且下滑趨勢(shì)還在繼續(xù)。

　　但是，企業(yè)在經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期同樣可以提高顧客忠誠(chéng)度、提高生產(chǎn)率、鞏固市場(chǎng)地位。在這篇文章中，我們對(duì)美國(guó)超過50多家零售企業(yè)進(jìn)行了研究，并且結(jié)合超過20年的全球資訊經(jīng)驗(yàn)，來告訴你零售業(yè)的管理人員如何應(yīng)對(duì)經(jīng)濟(jì)危機(jī)，如何讓自己在危機(jī)期間再創(chuàng)輝煌。依照這些建議，諸如星巴克之類的公司，會(huì)發(fā)現(xiàn)危機(jī)給它們帶來的機(jī)遇要比他們?cè)鞠胂蟮母?。更重要的是，他們不需要徹底改變自己的?jīng)營(yíng)模式，只需要改變自己的運(yùn)營(yíng)原則，就可以抓住這些機(jī)會(huì)。

　　規(guī)則一：尋找額外的成長(zhǎng)空間

　　在危機(jī)的時(shí)候，很多管理人員會(huì)不假思索地推出新的方案和計(jì)劃——延長(zhǎng)或縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間、實(shí)施新的雇員計(jì)劃、重新規(guī)劃商店布置、擴(kuò)大會(huì)員制、改進(jìn)商店運(yùn)營(yíng)流程、重組市場(chǎng)部甚至是停車場(chǎng)等等。但是，由于沒有弄清楚提高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)到底在哪里，這些舉措都無(wú)法產(chǎn)生理想的回報(bào)。在資源突然減少、提高資源回報(bào)率比什么都重要的時(shí)候，這些舉措只會(huì)增加成本，弄巧成拙。

　　想要避免這種困境，就必須知道自己的可增長(zhǎng)空間在哪兒，利用它來指導(dǎo)自己應(yīng)對(duì)危機(jī)。所謂成長(zhǎng)空間，就是尚未獲得的市場(chǎng)減去不可能得獲得的市場(chǎng)的那部分空白市場(chǎng)。忠誠(chéng)于你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客，可以算作你沒有獲得同時(shí)也不大可能獲得的市場(chǎng)；你的忠實(shí)顧客則是你已經(jīng)獲得的市場(chǎng)，兩者的差額，也就是那些沒有固定品牌忠誠(chéng)的顧客就是可成長(zhǎng)的空間。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期，維持住長(zhǎng)期客戶非常重要，但是如果這些顧客由于經(jīng)濟(jì)危機(jī)而減少25％的消費(fèi)，你的營(yíng)業(yè)額很可能也會(huì)相應(yīng)減少25％。這個(gè)時(shí)候，你的成長(zhǎng)空間，就是那些既不忠于你也不忠于你競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的顧客—我們稱之為“搖擺者”, 他們就成了挽救公司的關(guān)鍵。試想一下，假設(shè)你現(xiàn)在只得到這部分顧客20％的消費(fèi)額，但是如果能將其提高到30％，那么即使老顧客的消費(fèi)總額降低了25％，你也還能增長(zhǎng)5％的消費(fèi)額。

　　我們以星巴克為例加以說明。早期，星巴克依靠給顧客提供高品質(zhì)的咖啡、個(gè)性化的服務(wù)、舒適的環(huán)境，而贏得了很多顧客的忠誠(chéng)。但是自從增加了食物柜臺(tái)、制售餅干店等以后，星巴克變得更像是一個(gè)快餐店，而且，這時(shí)很多快餐連鎖店都被特許銷售高品質(zhì)的咖啡，于是，它們和星巴克成了更直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。結(jié)果，大約近一半原星巴克顧客現(xiàn)在開始在其他咖啡屋喝咖啡，而那些一直忠于并將繼續(xù)忠于星巴克的顧客，就不屬于它的成長(zhǎng)空間。

　　企業(yè)可以通過對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行調(diào)查而確定自己的成長(zhǎng)空間，通過調(diào)查分清自己的忠誠(chéng)客戶和非忠誠(chéng)客戶以及對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手忠誠(chéng)的客戶，從而辨識(shí)“搖擺者”。只有找準(zhǔn)了自己的成長(zhǎng)空間，才可能制定出成功的發(fā)展方案。我們發(fā)現(xiàn)，通常而言，零售商開拓新市場(chǎng)超過三分之二的機(jī)會(huì)，都集中于三分之一的業(yè)務(wù)上。很多規(guī)劃其實(shí)都是在做無(wú)用功，因?yàn)樗鼈兌际侵铝τ陂_發(fā)那部分不可能獲得的市場(chǎng)。企業(yè)總是在沒有瞅準(zhǔn)真正機(jī)會(huì)的時(shí)候就輕易制定一項(xiàng)計(jì)劃，失敗以后再策劃新方案，然后再次失敗，如此反復(fù)陷入惡性循環(huán)，這也就是項(xiàng)目如此之多的原因所在。

　　當(dāng)公司找準(zhǔn)了成長(zhǎng)市場(chǎng)，就可以避免惡性循環(huán)，因?yàn)橹挥姓_的策略才可能發(fā)揮實(shí)際效用。與我們合作過的一家零售企業(yè)的例子就說明了這個(gè)問題。這家企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)很明確：既追求時(shí)尚，又注重價(jià)格的年輕女性。日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)使它陷入了困境，管理委員會(huì)不知道該采取什么策略加以應(yīng)對(duì)：“我們應(yīng)該翻修現(xiàn)有的店面？強(qiáng)化品牌？開新店？開發(fā)新的款式還是其他一些什么事？”為了回答這個(gè)問題，管理者們分析了每個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)和地區(qū)市場(chǎng)的顧客，據(jù)此決定哪些是“搖擺者”，分析他們會(huì)去哪里消費(fèi)，他們喜歡買什么及其原因。最終發(fā)現(xiàn)，他們的長(zhǎng)期顧客大多是那些精打細(xì)算的人，而他們的機(jī)會(huì)則是那些“緊跟潮流的人”。管理者們發(fā)現(xiàn)，如果贏得這些顧客，就會(huì)給自己帶來巨大的收益，而且，只需要改變一些小小的元素：包括產(chǎn)品的款式品種、商店的環(huán)境和空間布局，他們就能夠吸引更多的這類“搖擺者”。結(jié)果，公司成功地?cái)U(kuò)大了市場(chǎng)，這樣，就強(qiáng)化了公司的市場(chǎng)地位并且減弱了經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響。

　　規(guī)則二：縮減需求—供給差距

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，絕大多數(shù)零售商的客戶都還可以花更多的錢在消費(fèi)上。目前的挑戰(zhàn)就是如何吸引他們這么做，說起來或許很容易，可做起來就不見得了。容易就在于你只需要給顧客提供他們想要的東西，難卻難在目前所提供的產(chǎn)品無(wú)法激起顧客的購(gòu)買欲。為了要填補(bǔ)這個(gè)差距，你必須要盡量縮小企業(yè)的供需差距。

　　供需差距有多種形式，它們既可能是產(chǎn)品的包裝也可能是服務(wù)質(zhì)量、商店環(huán)境或是品牌定位本身。對(duì)于星巴克而言，新店暴增加上不斷崛起的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都使得在顧客對(duì)公司的實(shí)際需求和公司給顧客所提供的東西上出現(xiàn)差距。很多人希望星巴克能回歸以前的面貌——舒服的“第三地”，就是介于辦公室和家庭之外的一個(gè)地方。這樣的供需差距不僅解釋了為什么星巴克超過半數(shù)的顧客現(xiàn)在改買其它產(chǎn)品，也揭示了公司可以如何改進(jìn)。

　　為了在低潮期順利發(fā)展，零售商必須要確定并且縮小它的供需差距，盡量贏取成長(zhǎng)市場(chǎng)。以彌補(bǔ)危機(jī)時(shí)老顧客減少消費(fèi)的損失。但是根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，很多零售商并沒有從事這項(xiàng)工作。具有諷刺意味的是，這在很大程度上是信息技術(shù)爆炸的意外結(jié)果。運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)，大多數(shù)的零售商都能夠追蹤每日 哪個(gè)商店里賣掉多少哪種產(chǎn)品，管理人員就更加熱衷于采購(gòu)那些熱賣的產(chǎn)品、少進(jìn)那些滯銷的產(chǎn)品。這在某種程度上導(dǎo)致零售商的供給和顧客的需求之間差距的出現(xiàn)，因?yàn)榻?jīng)理們并不知道顧客會(huì)在其他地方購(gòu)買什么。

　　例如一個(gè)我們研究過的百貨零售商，它的服裝銷售一直在下降，所以，它的空間生產(chǎn)率（每平方英尺的銷售額和利潤(rùn)）也已經(jīng)低于這個(gè)地區(qū)其他同類商店。他們認(rèn)為現(xiàn)在最好的辦法就是根據(jù)商店的銷售記錄，將服裝領(lǐng)域的投入更多地轉(zhuǎn)投其他領(lǐng)域，如手包、首飾之類。但其實(shí)，這家商店在服裝上還有很大潛在市場(chǎng)空間，因?yàn)榧词乖谶@里買東西最多的顧客也還是會(huì)光顧其他商店。鑒于此，與其簡(jiǎn)單地砍掉服裝領(lǐng)域的投資，還不如緊緊抓住它這部分搖擺的客戶。他們比較了與其他商店的服裝的分類，發(fā)現(xiàn)顧客最想要的而在自己這里又沒有得到滿足的東西是：符合時(shí)節(jié)的、樣式好看的、價(jià)格合適的、剪裁合身的衣服。商家就想辦法滿足顧客的這些需求，例如通過提供更多價(jià)格合理的工作服、引入更多國(guó)內(nèi)外不同的時(shí)尚品牌、提供更多的混合搭配的衣服等等。在9個(gè)月的時(shí)間里，這家商店的服裝銷售就扭虧為盈，并且創(chuàng)造了新的盈利記錄。在服裝類的商店里，要想獲得更高的收益率，就必須最大限度地滿足顧客的需求。很多管理者僅僅依靠以前的銷售數(shù)據(jù)做出決策，可這種方法只能告訴你以前的銷售情況而不能告訴你什么東西會(huì)在未來大賣。通過認(rèn)識(shí)供需差距，零售商就可以及時(shí)轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)策略而不是只靠分析那些歷史數(shù)據(jù)了。

　　規(guī)則三：降低不必要的成本

　　當(dāng)銷售額停滯不前的時(shí)候，銷售商們會(huì)面臨一個(gè)艱難的選擇：削減成本，否則利潤(rùn)率就會(huì)下降。絕大多數(shù)都會(huì)選擇削減成本來保證盡可能高的利潤(rùn)。這是理所當(dāng)然，但是，往往他們都是不分成本是否必須，一律刪減。

　　想想看，用于滿足顧客需要的成本很明顯是必要的，這些成本很可能包括為顧客提供便利、獨(dú)特的消費(fèi)經(jīng)歷和服務(wù)或者提供更多的產(chǎn)品選擇而帶來的成本?？车暨@些好的成本，或許會(huì)在短時(shí)間內(nèi)提高利潤(rùn)，但是遲早會(huì)帶來更大的負(fù)面影響，這就違背了最初削減成本的初衷。

　　相反，不必要的成本就是那些不會(huì)為顧客增加價(jià)值的成本。即使是經(jīng)營(yíng)最好的商店也會(huì)存在很多不必要的成本。星巴克的不當(dāng)成本，就是以外帶顧客為主的分店在店內(nèi)設(shè)置了太多的座椅，滯銷的周邊產(chǎn)品擠占了太多的存貨及展售空間，咖啡花樣增多，制作的復(fù)雜性也會(huì)提高成本。雖然成本增加了，但多數(shù)顧客在星巴克的體驗(yàn)，卻并沒有隨著成本的提高而有改進(jìn)。

　　最好的零售商在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間，能夠在削減掉不必要成本的同時(shí)還保持那些必要的成本，以維持銷售量和利潤(rùn)。但是經(jīng)驗(yàn)告訴我們，絕大多數(shù)的零售商并沒有有效的成本管理工具。就像很多公司一樣，零售商們往往是以產(chǎn)品線或活動(dòng)為基礎(chǔ)來管理成本，也就是“作業(yè)基礎(chǔ)成本制”。可惜用這種方式跟蹤成本，并不利于建立兩種關(guān)鍵的聯(lián)系：一是成本與產(chǎn)品方面（種類、商店氛圍、服務(wù)水平）的聯(lián)系；二是產(chǎn)品和它所產(chǎn)生的顧客效益之間的聯(lián)系，也就是我們所說的“客戶效益成本制”。由于成本與顧客效益難以聯(lián)系，零售商們就無(wú)法得知哪些成本的變化會(huì)影響收入，也無(wú)法得知如何在不損害銷售的情況下保持收益。

　　零售商們常常是通過年度預(yù)算編制過程來控制成本，糟糕就糟糕在，費(fèi)用總是被單一的定義（也就是說，被單一地定義為需要的還是不需要的），從而一股腦地削減或是增加，而沒有區(qū)別對(duì)待。

　　傳統(tǒng)的研究認(rèn)為，顧客很重視是否有潔凈的設(shè)備，這也解釋了為什么很多競(jìng)爭(zhēng)者都投入巨資來豪華裝修。但是有高檔的店鋪反過來也會(huì)增加不必要的成本投資，因?yàn)檫@些花費(fèi)根本不會(huì)產(chǎn)生收益。一項(xiàng)對(duì)消費(fèi)者搖擺行為的分析顯示，要想獲得他們的忠誠(chéng)，主要在于服務(wù)質(zhì)量。所以，把錢花在裝修上而忽視服務(wù)人員的學(xué)習(xí) ，只會(huì)導(dǎo)致低收益和低市場(chǎng)份額。

　　管理人員發(fā)現(xiàn)，他們能夠削減20％的裝修費(fèi)用，然后把節(jié)省成本的一半投資在員工學(xué)習(xí) 項(xiàng)目、新的時(shí)間分配制度、新的存儲(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)上，這些都能夠極大改進(jìn)服務(wù)水平。最終，總成本降低，顧客登門率提高（從25％到30％），資本投資回報(bào)率也提高20％。

　　規(guī)則四：商店分組

　　絕大多數(shù)的零售商都會(huì)知道，沒有兩個(gè)店鋪是完全一樣的。如果可能，可以在新的店鋪中推行成功的模式，這時(shí)地點(diǎn)的差異并不會(huì)很重要。在這個(gè)模式能夠行得通的時(shí)候，就可以盡可能地多開店。不過，當(dāng)景氣低迷的時(shí)候，地點(diǎn)的差異就很重要了。

　　一直以來，業(yè)主們都是把商店布置得盡量符合當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)格，例如調(diào)整產(chǎn)品組合、店面陳列等等。但是，這樣做也會(huì)大幅度提高運(yùn)營(yíng)成本和復(fù)雜性，最后難以收回成本。優(yōu)秀的零售業(yè)者通過商店分組來有效地掌控成本效益。一個(gè)“組”就是一個(gè)涵蓋一系列社群的商店集群，這些社區(qū)在顧客需求、行為、競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)方面彼此相似，和其他組則有顯著的差異。同一組群的商店可能在地理位置相近的市場(chǎng)內(nèi)出現(xiàn)，但這種情況大多很少出現(xiàn)。

　　很多零售商認(rèn)為，商店分組就像區(qū)隔顧客一樣，但其實(shí)不是。如果想用區(qū)隔顧客的方式來給商店分組，區(qū)隔方式就必須要符合以下三項(xiàng)要求：第一，必須能夠辨識(shí)每個(gè)區(qū)域的顧客到每家商店消費(fèi)的比例，否則就無(wú)法根據(jù)顧客的需求調(diào)整商店的產(chǎn)品組合、空間分布、員工配置等。第二，每個(gè)顧客區(qū)域比例必須有實(shí)質(zhì)差異。第三，必須涵蓋所有的顧客群。

　　沒有適用于所有零售業(yè)者的最佳商店分組方式，因?yàn)槊考夜绢櫩偷男袨椴町愐蛩馗鞑幌嗤?。有的專賣店，是根據(jù)下面三項(xiàng)因素的組合進(jìn)行分組：當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)性質(zhì)、購(gòu)物中心位置、當(dāng)?shù)厝丝诿芏取５菍?duì)大型百貨零售商來說，針對(duì)各類產(chǎn)品或各部門進(jìn)行商店分組可能更為可取。這樣的話，業(yè)者就可以更清楚地看出影響各家商店需求的不同因素。例如，在某種產(chǎn)品上，收入水準(zhǔn)可能是決定商店如何分組的因素，但是在另一類商品上，種族就可能成為更主要的因素。

　　規(guī)則五：修改核心流程

　　想要找出成長(zhǎng)空間、發(fā)現(xiàn)供需差距、降低不正當(dāng)?shù)某杀尽樯痰暾_分組，就必須改變管理零售業(yè)的四大核心流程：顧客研究、商品規(guī)劃、績(jī)效管理和戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　出現(xiàn)銷售疲軟和利潤(rùn)壓縮的情況時(shí)，零售業(yè)者通常會(huì)變得更加內(nèi)部導(dǎo)向，顧客研究的過程必須要防止這種情況的發(fā)生。傳統(tǒng)的顧客研究的重點(diǎn)是分析：誰(shuí)到我們店里購(gòu)物？他們買什么？他們對(duì)我們的服務(wù)滿意度如何？哪些顧客對(duì)利潤(rùn)的貢獻(xiàn)最大？這些當(dāng)然都應(yīng)該要了解，但若能探究以下問題會(huì)更有幫助：顧客為什么來我們店里購(gòu)物？有哪些是現(xiàn)在還不屬于我們，但是我們能夠獲得的潛在貢獻(xiàn)最大的顧客？只有回答了這些問題，零售業(yè)才能找出成長(zhǎng)空間，同時(shí)還能判斷出，削減哪些成本不會(huì)影響銷售還能保住利潤(rùn)。

　　好在，大部分的零售商并不需要大幅度修改研究流程，就能夠獲得有關(guān)顧客的正確信息。例如，我們熟知的意見聯(lián)鎖超市業(yè)者，他們經(jīng)常在收銀臺(tái)處詢問顧客“您需要的東西都找到了嗎？”，當(dāng)客人回答說“沒有”的時(shí)候，店員就會(huì)接著問“您請(qǐng)人幫您找過了嗎？”或者“您想要的東西，我們這里一直都沒有嗎？”公司通過這樣的詢問就能了解很有用的顧客信息。而且，顧客還會(huì)覺得企業(yè)是真的在關(guān)心顧客的需求從而滿意度也會(huì)提高。

　　我們一開始就提到了，多數(shù)零售商的商品規(guī)劃都是：多進(jìn)熱賣的商品，少進(jìn)滯銷的商品。但是在不景氣時(shí)，應(yīng)該根據(jù)下列四個(gè)問題來進(jìn)行商品規(guī)劃流程：哪個(gè)產(chǎn)品線現(xiàn)在的成長(zhǎng)空間和生產(chǎn)力都很高，應(yīng)該擴(kuò)展？哪個(gè)產(chǎn)品線的成長(zhǎng)空間和生產(chǎn)力都很低，應(yīng)該壓縮？哪個(gè)產(chǎn)品線的生產(chǎn)力低但是成長(zhǎng)空間很高，應(yīng)該加以調(diào)整？哪個(gè)產(chǎn)品線生產(chǎn)力很高但是成長(zhǎng)空間卻很低，應(yīng)該維持現(xiàn)狀？銷售人員應(yīng)該為每類商品畫出商品規(guī)劃圖，回答上述問題。圖中也應(yīng)該包括為了擴(kuò)張、縮減或調(diào)整各類生產(chǎn)線，必須要縮減那些供需差距。如果能夠畫出各個(gè)商店的商品規(guī)劃圖，就更好了，因?yàn)檫@樣能夠有效避免傳統(tǒng)的漸進(jìn)式?jīng)Q策模式。

　　通常，績(jī)效管理是指追蹤預(yù)算達(dá)成進(jìn)度，運(yùn)用商店的業(yè)績(jī)、毛利、每平方英尺的銷售額或利潤(rùn)等數(shù)據(jù)作為對(duì)商店或商品評(píng)價(jià)比較的基準(zhǔn)。但是在不景氣的時(shí)候，零售商的計(jì)分卡也應(yīng)該包括開發(fā)成長(zhǎng)空間、縮短供需差距、削減不必要成本等信息。此外，還應(yīng)該分組評(píng)價(jià)商店績(jī)效，而不應(yīng)該對(duì)不同地域范圍的商店做出不適當(dāng)?shù)谋容^。

　　最后是規(guī)劃戰(zhàn)略。低潮時(shí)期，過于樂觀的規(guī)劃沒有意義，畢竟規(guī)劃良好的愿景并不是戰(zhàn)略的唯一功能?？臻g分配、連鎖投資、商店格局、成本結(jié)構(gòu)、員工配置等都需要有戰(zhàn)略決策。在不景氣的時(shí)候，這些議題的首要任務(wù)就是開發(fā)成長(zhǎng)空間、縮短供需差距、削減不必要的成本以及利用商店分組間的差異。需要注意的是：規(guī)劃戰(zhàn)略的過程必須要聚焦于達(dá)成這些要?jiǎng)?wù)，否則，人們就無(wú)法專注于投入短期該做的事，以保護(hù)、鞏固事業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展。

　　《哈佛商業(yè)評(píng)論》2009年4月期

　　肯·法瓦羅（kfavaro@marakon.com）和提姆·朗伯格（tromberger@marakon.com），馬拉肯公司（總部設(shè)在紐約的全球咨詢公司）合作伙伴；

　　大衛(wèi)·米爾（david.meer@enfatico.com），紐約Enfatico首席分析官。

　　譯 者：系中國(guó)人民大學(xué) 組織與人力資源研究所研究生