電子商務風生水起,傳統(tǒng)零售自然不甘于后。但首次試水后,零售巨頭的電商之旅以尷尬謝幕。國內(nèi)最大的休閑服飾上市公司美邦服飾發(fā)布公告稱,因盈利難以保障,公司決定停止運營“邦購”電子商務業(yè)務,這是第一家停運電子商務網(wǎng)站的傳統(tǒng)上市服裝企業(yè)。
如今美邦服飾的經(jīng)營主要來自線下店面運營,各店風格差異迥然。而美邦服飾的早期想法則是將電子商務平臺與傳統(tǒng)渠道形成互補,線下繼續(xù)傳統(tǒng)模式,線上則有24小時的快捷便利模式。
邦購網(wǎng)去年12月18日試運行,不到一個月即日交易量超過千單,銷售額突破30萬元。但在今年,美邦卻緊急剎車,叫停邦購網(wǎng)的運營,并交由公司大股東旗下的愛裳邦購運營。
在熟悉電子商務的、高禮天使基金副總裁簡江看來,邦購網(wǎng)的叫停是意料之中,也是情理之內(nèi)。他在微博上評論實體零售商遭遇電子商務冷遇的現(xiàn)象,“國內(nèi)服飾大型連鎖企業(yè)多半是渠道紅利期發(fā)展壯大的,他們對渠道的關注遠多于對產(chǎn)品、服務和品牌建設的關注。簡單說,他們其實并不怎么懂零售,只懂得如何從地面流量中吸引顧客并把貨賣出去。做B2C更需要遵循零售邏輯。沒有現(xiàn)成流量依賴,品牌號召力又不夠,自然悲催。”
品牌能力尚弱
零售分為硬實力和軟實力的打造。Soft skills則是品牌影響力,品牌帶來鮮明定位及忠誠客戶。這正是國內(nèi)企業(yè)所缺,盡管美邦服飾已經(jīng)是國內(nèi)最大的零售商,但其品牌號召力并不明晰,產(chǎn)品定位中低端,缺乏如同快時尚“Zara”之類的時尚號召力。
在簡江看來,國內(nèi)的品牌則多停留在“商標”模式,由于缺乏持續(xù)的品牌吸引力,零售停留在占據(jù)優(yōu)勢店面以地面人流來兜售貨物的模式,這有點類似于商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展模式。但也極其容易遭遇瓶頸,李寧、安踏及美邦服飾都已觸及類似天花板,前期擴張期,零售自然可以通過選取性價比高的店面打開局面,但隨著這些優(yōu)質(zhì)店面被逐一占據(jù),又未能擴大品牌溢價,地面零售只能通過微虧或持平的方式擴大開店。
而另一方面,在零售的后端,則包括渠道、盤貨存點、運營和倉儲物流,這些部分是零售的硬實力。傳統(tǒng)零售遭遇瓶頸,但轉(zhuǎn)入電商領域則更發(fā)現(xiàn)這個市場深不可測。據(jù)公開報道,美邦服飾電子商務試水一年卻已經(jīng)耗盡了6000萬元的資金投入,對上市公司而言這并非不能負擔,但與傳統(tǒng)零售一投入即見成效相比,電子商務的世界卻更深不可測,問題的關鍵可能是,這場燒錢戰(zhàn)術是一眼望不到頭的。
電商媒體成本上升
事實上,邦購網(wǎng)與凡客誠品類似,品牌定位相似,市場定位都針對于消費能力一般的都是年輕人,但此時電子商務已經(jīng)時不我與。
“2006到2009年這段時期,正是凡客誠品切入電子商務的時期,這是也是電子商務的媒體紅利期,渠道成本偏低。”加上凡客誠品適時砸下重金,終于奠定了在業(yè)內(nèi)電商老大地位,此次再次進入電子商務,渠道紅利期已過,成本已經(jīng)大幅上升。
另一方面,凡客誠品的模式也不容邦購網(wǎng)再次模仿,凡客誠品低價是犧牲加價率實現(xiàn)的,這種價格控制在邦購網(wǎng)來說無法實現(xiàn),既然邦購網(wǎng)是線上線下的方式同時進行,價格勢必要保持一致,所以無法取得凡客那樣的成本優(yōu)勢。
沒有消費者不請自來的品牌影響力,又沒有砸下重金繼續(xù)燒錢的勇氣,美邦服飾的電商只能淺嘗輒止,在可見的未來內(nèi),美邦服飾可能會繼續(xù)利用線下實體店的“媒體紅利”繼續(xù)擴張,同時只能謹慎關注著電子商務的動態(tài)。
中國供應鏈先天不足
零售的進軍電子商務的冷遇與美國電商企業(yè)相反,美國排名前十的零售商中,除亞馬遜外都是傳統(tǒng)零售企業(yè)的轉(zhuǎn)型。為什么在中國則此路不通?
簡單看來這源于傳統(tǒng)零售企業(yè)的發(fā)展,美國的零售商后臺建設強大,倉儲物流和內(nèi)控系統(tǒng)等建設都十分完善,而國內(nèi)的傳統(tǒng)企業(yè)而言,倉儲還處于初步摸索階段,難免混亂。對美邦服飾來說,服飾企業(yè)還面臨著“更新”的難題,國內(nèi)的服飾一般是提前兩季下單,秋季下單春裝,春季下單秋裝,隔著兩個月提前預測流行已屬不易,所以國內(nèi)服飾零售商的尾單率都保持在30%左右。尾單只能以成本方式轉(zhuǎn)嫁于消費者,所以美邦服飾即使想降低下線運營成本,也實屬不易。
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