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  2013年10月03日    余勝海 金融界      
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  韓非子說:“下君盡己之能,中君盡人之力,上君盡人之智。”企業(yè)家敢于放權(quán)并善于放權(quán),即是一個管理者成熟的表現(xiàn),又是一個管理者取得成就的基礎(chǔ)和條件。

  在國內(nèi),我們的很多企業(yè)老板總是不肯放手,把權(quán)力抓得死死的,事無巨細(xì),事必躬親,下屬們惟命是從,企業(yè)文化淪為“一把手”文化。

  一個企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時期,老板往往是事必躬親、全責(zé)全能,這對企業(yè)的快速決策和發(fā)展是有好處的。然而,等到企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模,老板就要逐步退出一些事務(wù)性工作,分權(quán)授權(quán)給其他賢能之士,建立團隊管理和現(xiàn)代企業(yè)制度。否則,老板如果太能了,獨任己而眼中無賢,當(dāng)然就沒有可用之人了。

  一些老板不敢放權(quán),其核心原因是人的問題,關(guān)鍵點是授權(quán)人的信任和受權(quán)人的能力。中層提到放權(quán),本質(zhì)是要用錢,調(diào)用資源的權(quán)利。而高層領(lǐng)導(dǎo)只有在確信下屬的能力可以用好、用對這些資源之后,才能做到真正的充分放權(quán)。否則即使有了授權(quán)也是空文一張,最終的決策權(quán)還是在高層手中。

  “管得越少,成效越好”,這是杰克·韋爾奇的一句名言。這是一種境界,是一種依托企業(yè)謀略、企業(yè)文化而建立的至高無上的經(jīng)營平臺。

  韋爾奇認(rèn)為,事必躬親,只會累壞自己。習(xí)慣于相信自己,放心不下他人,經(jīng)常粗魯?shù)馗深A(yù)別人的工作過程,這是許多管理者的通病。問題是,這會形成一個怪圈:上司喜歡從頭管到尾,越管越變得事必躬親,獨斷專行,疑神疑鬼;同時,部下就越來越束手束腳,養(yǎng)成依賴,封閉的習(xí)慣,把主動性和創(chuàng)造性丟得一干二凈。

  美國著名的杜邦公司的第三代繼承人尤金·杜邦,是個經(jīng)典的喜歡事必親躬、大包大攬的人。尤金·杜邦在掌管杜邦公司之后,堅持實行一種“凱撒式”的經(jīng)營管理模式,“一根針穿到底”,絕對控制管理權(quán)力。公司的所有主要決策和許多細(xì)微決策都要由他獨自制定,所有支票都得由他親自開具,所有契約也都得由他簽訂,他親自拆信復(fù)函,一個人決定利潤分配,親自周游全國,監(jiān)督公司的好幾百家經(jīng)銷商,在每次會議上,總是他發(fā)問,別人回答????尤金的絕對式管理,使杜邦公司組織結(jié)構(gòu)完全失去彈性,很難適應(yīng)市場變化,在強大的競爭面前,公司連遭致命的打擊,瀕臨倒閉邊緣。

  與此同時,尤金本人也陷入了公司錯綜復(fù)雜的矛盾之中。1920年,尤金終因體力透支而去世。其合伙者也均心力交瘁,兩位董事長和秘書兼財務(wù)部長也相繼累死。

  顯然,最終將管理者擊垮的不是那些看似滅頂之災(zāi)的挑戰(zhàn),反而是一些微不足道的雞毛蒜皮的小事。追其根由,就在于企業(yè)管理者不善于授權(quán)。這也足以說明,合理授權(quán)對于管理者實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)至關(guān)重要。

  事必躬親,最后積勞成疾,諸葛亮也不幸早死。作為一個管理者,不能事必躬親,要懂得授權(quán)。面對很多有才華的下屬,為什么不授與他們權(quán)力,把事情交給他們來辦理呢?這樣,既有利于增強下屬的責(zé)任感,又能充分發(fā)揮他們的積極性和創(chuàng)造性。一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)如果不愿意授權(quán)或者不善于授權(quán),那么他所領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)一定是一個缺乏活力的企業(yè)。

  許多民企老板都有過這樣的感嘆:人才難找,班子難帶,員工難管,聽話的不能干,能干的不聽話。一言以蔽之,就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。

  在當(dāng)今市場競爭異常激烈的環(huán)境下,如何降低人才流失率成為我國眾多企業(yè)所面臨的一個重要問題。員工的流失不僅直接導(dǎo)致企業(yè)人力資源成本升高,還將造成企業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗流失,給企業(yè)帶來不可估量的損失。

  我在最近出版的《大道至簡:全球頂級CEO商道智慧》一書中對杰克韋爾奇、比爾蓋茨、稻盛和夫、松下幸之助、喬布斯、李嘉城、任正非等十位商界領(lǐng)袖的管理藝術(shù)、用人策略進行了深入的研究總結(jié),他們的經(jīng)驗值得經(jīng)營管理者們學(xué)習(xí)借鑒。

  企業(yè)經(jīng)營的實質(zhì)是經(jīng)營人心。老板在經(jīng)營企業(yè)的同時,要象經(jīng)營大師們一樣“經(jīng)營員工”,因為人是第一生產(chǎn)要素。維持現(xiàn)有隊伍,發(fā)揮大家的積極性,增強凝聚力是企業(yè)人力成本最低的辦法。

  留住員工,必須提高企業(yè)的吸引力,而“錢”不是惟一吸引力。因為,員工的需求是多樣化的。要實實在在地做到“以人為本”,用感情留人,用企業(yè)文化留人,讓他們感受到企業(yè)大家庭的溫暖,增進員工對企業(yè)的歸宿感、認(rèn)同感;要建立合理有效的激勵機制和給員工必要的職業(yè)生涯規(guī)劃,充分發(fā)揮其潛能,提高工作業(yè)績,以使員工覺得自己有發(fā)展前途,從而樂意長久地為企業(yè)做出貢獻。這個道理中國企業(yè)家都懂,遺憾的是多數(shù)沒有把這些工作落到實處,“以人為本”成為一種時髦的口號。

  韋爾奇說:“CEO的首要任務(wù)是一手抓種子,一手拿化肥和水,讓種子成長。讓你的公司發(fā)展,讓你身邊的人不斷發(fā)展和創(chuàng)新,而不是控制他們。”他還指出:“中國的企業(yè)家在激勵調(diào)動員工的積極性上不是很出色。很多管理者更懂得服從上司,但是沒有調(diào)動別人的積極性。”

  也不可能事事親力親為。韋爾奇說:“領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)鍵在于發(fā)展和培養(yǎng)偉大的領(lǐng)導(dǎo)者。假如你不給人們機會去試一試,你永遠也不會知道他們能走多遠。”

  進行合理有效的授權(quán)。韋爾奇所倡導(dǎo)的“管得越少,成效越好”,實際上就是一種合理有效的授權(quán)。很多人擔(dān)心授權(quán)會導(dǎo)致混亂,但韋爾奇卻不這樣認(rèn)為。他認(rèn)為,合理有效的授權(quán)只會使一切變得更加有序和順暢。

 ?。ㄗ髡呦蒂Y深傳媒人、財經(jīng)作家。出版有《創(chuàng)業(yè)非常道》、《企業(yè)家大敗局》、《草莽生長》、《變革時代》、《解密華為》、《大道至簡:全球頂級CEO商道智慧》等10余部。)
 

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隨機讀管理故事:《屠夫與和尚》
從前有一個和尚跟一個屠夫是好朋友。和尚天天早上要起來念經(jīng),而屠夫天天要起來殺豬。為了不耽誤他們早上的工作,是他們約定早上互相叫對方起床。
多年以后,和尚與屠夫相繼去世了。屠夫去上天堂了,而和尚卻下地獄了。
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