危機(jī),具有著不確定性,不管是大企業(yè)還是小企業(yè),對(duì)于危機(jī),都不能掉以輕心,要時(shí)刻做好防范準(zhǔn)備。
有這樣一個(gè)故事:
唐僧、孫悟空、八戒、沙僧取經(jīng)歸來(lái)后,有了“海歸”這塊金字招牌,很快各自籌集到一筆風(fēng)險(xiǎn)資金,成立公司自任CEO了。由于吃過(guò)苦受過(guò)罪,而且在海外幾年都大開了眼界,所以經(jīng)過(guò)勵(lì)精圖治,不幾年公司就紅紅火火。
唐僧經(jīng)營(yíng)的是女兒國(guó)化妝品有限公司,主要面對(duì)白領(lǐng)女性推出中高檔護(hù)膚用品。由于其廣羅名星,請(qǐng)嫦娥、玉兔等做形象代言人,在業(yè)界攪得風(fēng)生水起。
孫悟空經(jīng)營(yíng)的是齊天生物技術(shù)有限公司,聘請(qǐng)?zhí)侠暇秊闃s譽(yù)顧問(wèn)。主打產(chǎn)品“老君牌延年益壽丹”主推送禮訴求,穩(wěn)居保鍵品榜首,“送禮就送老君丹”,成了人們的口頭禪。
八戒經(jīng)營(yíng)的是天蓬肉制品有限公司,專營(yíng)天蓬牌火腿等肉制品。八戒親自客串廣告片的主角。在廣告片中,有人問(wèn)八戒 “還想嫦娥嗎?”,八戒邊吃火腿腸邊回答“嫦娥是誰(shuí)?”。這則廣告片因其幽默滑稽的風(fēng)格而讓人過(guò)目不忘,使天蓬牌火腿腸銷量猛增。
沙僧經(jīng)營(yíng)的是流沙河飲料有限公司,主要是以流沙河的天然優(yōu)質(zhì)水源,生產(chǎn) “流沙河礦泉水”,一上市便以一句“流沙河礦泉水有點(diǎn)酸”使自已與眾多競(jìng)爭(zhēng)品牌相區(qū)別開來(lái),一年就沖進(jìn)了第一集團(tuán)軍。
但這段時(shí)間,大家都有點(diǎn)煩。
“前幾年,我因?yàn)樯a(chǎn)許可證的問(wèn)題被地方工商局查封了,我不服沒(méi)交罰款,結(jié)果現(xiàn)在竟然要查封我的商標(biāo)。我這個(gè)商標(biāo)無(wú)形資產(chǎn)可值幾十個(gè)億。沒(méi)想到小事情惹出這么大的麻煩。” 唐僧一聲嘆息。
“我也是焦頭爛額?!创筇浦苣悼橇艘黄蠢暇ふ嫦嗾{(diào)查〉,說(shuō)我做虛假?gòu)V告,經(jīng)銷商、消費(fèi)者紛紛要求退貨。有的地方工商局把貨都封了??磥?lái)是又要過(guò)火焰山了”,孫悟空全沒(méi)了當(dāng)大圣時(shí)的天不怕地不怕。
“我就更慘了,大唐電視臺(tái)揭露了個(gè)別火腿生產(chǎn)廠家使用農(nóng)藥敵敵畏防蟲蠅的驚人內(nèi)幕。現(xiàn)在大江南北談火腿色變。我們損失慘重。”八戒捶足頓胸。
“我比竇娥還冤。居然有人向消協(xié)告我們的礦泉水里面有死老鼠!我們都是流水線作業(yè)
,怎么可能?居然還有媒體一起煸陰風(fēng)點(diǎn)鬼火,肯定是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在搞鬼。”沙僧義憤填膺。
那么唐僧師徒會(huì)怎樣面對(duì)突然其來(lái)的危機(jī)呢?
唐僧手足無(wú)措,六神無(wú)主,直叫菩薩救命。
悟空脾氣爆躁,亂沖亂打,一片混亂。
八戒處世圓滑,謊話連篇,喪失了消費(fèi)者的信任。
沙僧雖沉穩(wěn)持重,卻在媒體面前吱吱唔唔,不知所云,外界謠言四起。
由于沒(méi)有正確的危機(jī)應(yīng)對(duì)原則,事態(tài)愈演愈烈,一直叱咤風(fēng)云的商界英雄,受困于危機(jī)。
企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中面臨著多種危機(jī),并且無(wú)論哪種危機(jī)發(fā)生,都有可能給企業(yè)帶來(lái)致命的打擊。企業(yè)通過(guò)危機(jī)管理對(duì)策把一些潛在的危機(jī)消滅在萌芽狀態(tài),把必然發(fā)生的危機(jī)損失減少到最小的程度。雖然危機(jī)具有偶然性,但是危機(jī)管理對(duì)策并不是無(wú)章可循。
看看幾個(gè)案例:
一、成功危機(jī)管理案例
美國(guó)強(qiáng)生公司泰諾藥片中毒事件
美國(guó)強(qiáng)生公司因成功處理泰諾藥片中毒事件贏得了公眾和輿論的廣泛同情,在危機(jī)管理歷史中被傳為佳話。
1982年9月,美國(guó)芝加哥地區(qū)發(fā)生有人服用含氰化物的泰諾藥片中毒死亡的嚴(yán)重事故,一開始死亡人數(shù)只有3人,后來(lái)卻傳說(shuō)全美各地死亡人數(shù)高達(dá)250人。其影響迅速擴(kuò)散到全國(guó)各地,調(diào)查顯示有94%的消費(fèi)者知道泰諾中毒事件。
事件發(fā)生后,在首席執(zhí)行官吉姆·博克的領(lǐng)導(dǎo)下,強(qiáng)生公司迅速采取了一系列有效措施。首先,強(qiáng)生公司立即抽調(diào)大批人馬對(duì)所有藥片進(jìn)行檢驗(yàn)。經(jīng)過(guò)公司各部門的聯(lián)合調(diào)查,在全部800萬(wàn)片藥劑的檢驗(yàn)中,發(fā)現(xiàn)所有受污染的藥片只源于一批藥,總計(jì)不超過(guò)75片,并且全部在芝加哥地區(qū),不會(huì)對(duì)全美其他地區(qū)有絲毫影響,而最終的死亡人數(shù)也確定為7人,但強(qiáng)生公司仍然按照公司最高危機(jī)方案原則,即“在遇到危機(jī)時(shí),公司應(yīng)首先考慮公眾和消費(fèi)者利益”,不惜花巨資在最短時(shí)間內(nèi)向各大藥店收回了所有的數(shù)百萬(wàn)瓶這種藥,并花50萬(wàn)美元向有關(guān)的醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商發(fā)出警報(bào)。
對(duì)此《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道說(shuō):“強(qiáng)生公司選擇了一種自己承擔(dān)巨大損失而使他人免受傷害的做法。如果昧著良心干,強(qiáng)生將會(huì)遇到很大的麻煩。”泰諾案例成功的關(guān)鍵是因?yàn)閺?qiáng)生公司有一個(gè)“做最壞打算的危機(jī)管理方案”。該計(jì)劃的重點(diǎn)是首先考慮公眾和消費(fèi)者利益,這一信條最終拯救了強(qiáng)生公司的信譽(yù)。事故發(fā)生前,泰諾在美國(guó)成人止痛藥市場(chǎng)中占有35%的份額,年
銷售額高達(dá)4.5億美元,占強(qiáng)生公司總利潤(rùn)的15%。事故發(fā)生后,泰諾的市場(chǎng)份額曾一度下降。當(dāng)強(qiáng)生公司得知事態(tài)已穩(wěn)定,并且向藥片投毒的瘋子已被拘留時(shí),并沒(méi)有將產(chǎn)品馬上投入市常當(dāng)時(shí)美國(guó)政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的藥品安全法,要求藥品生產(chǎn)企業(yè)采用“無(wú)污染包裝”。強(qiáng)生公司看準(zhǔn)了這一機(jī)會(huì),立即率先響應(yīng)新規(guī)定,結(jié)果在價(jià)值12億美元的止痛片市場(chǎng)上擠走了它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,僅用5個(gè)月的時(shí)間就奪回了原市場(chǎng)份額的70%。
強(qiáng)生處理這一危機(jī)的作法成功地向公眾傳達(dá)了企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感,受到了消費(fèi)者的歡迎和認(rèn)可。強(qiáng)生還因此獲得了美國(guó)公關(guān)協(xié)會(huì)頒發(fā)的銀鉆獎(jiǎng)。原本一嘲滅頂之災(zāi)”竟然奇跡般的為強(qiáng)生迎來(lái)了更高的聲譽(yù),這歸功于強(qiáng)生在危機(jī)管理中高超的技巧。
二、不完全成功案例
比利時(shí)和法國(guó)可口可樂(lè)中毒事件
1999年6月9日,比利時(shí)120人在飲用可口可樂(lè)之后發(fā)生中毒,嘔吐、頭昏眼花及頭痛,法國(guó)也有80人出現(xiàn)同樣癥狀。已經(jīng)擁有113年歷史的可口可樂(lè)公司遭遇了歷史上罕見(jiàn)的重大危機(jī)。在現(xiàn)代傳媒十分發(fā)達(dá)的今天,企業(yè)發(fā)生的危機(jī)可以在很短的時(shí)間內(nèi)迅速而廣泛地傳播,其負(fù)面作用可想而知。
可口可樂(lè)公司立即著手調(diào)查中毒原因、中毒人數(shù),同時(shí)部分收回某些品牌的可口可樂(lè)產(chǎn)品,包括可口可樂(lè)、芬達(dá)和雪碧。一周后中毒原因基本查清,比利時(shí)的中毒事件是在安特衛(wèi)普的工廠發(fā)現(xiàn)包裝瓶?jī)?nèi)有二氧化碳,法國(guó)的中毒事件是因?yàn)槎乜藸柨斯S的殺真菌劑灑在了儲(chǔ)藏室的木托盤上而造成的污染。
但問(wèn)題是,從一開始,這一事件就由美國(guó)亞特蘭大的公司總部來(lái)負(fù)責(zé)對(duì)外溝通。近一個(gè)星期,亞特蘭大公司總部得到的消息都是因?yàn)闅馕恫缓枚鸬膰I吐及其他不良反應(yīng),公司認(rèn)為這對(duì)公眾健康沒(méi)有任何危險(xiǎn),因而并沒(méi)有啟動(dòng)危機(jī)管理方案,只是在公司網(wǎng)站上粘貼了一份相關(guān)報(bào)道,報(bào)道中充斥著沒(méi)人看得懂的專業(yè)詞匯,也沒(méi)有任何一個(gè)公司高層管理人員出面表示對(duì)此事及中毒者的關(guān)切。此舉觸怒了公眾,結(jié)果,消費(fèi)者認(rèn)為可口可樂(lè)公司沒(méi)有人情味。
很快消費(fèi)者不再購(gòu)買可口可樂(lè)軟飲料,而且比利時(shí)和法國(guó)政府還堅(jiān)持要求可口可樂(lè)公司收回所有產(chǎn)品。公司這才意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性,事發(fā)之后10天,可口可樂(lè)公司董事會(huì)主席和首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特從美國(guó)趕到比利時(shí)首都布魯塞爾舉行記者招待會(huì),并隨后展開了強(qiáng)大的宣傳攻勢(shì)。
然而遺憾的是,可口可樂(lè)公司只同意收回部分產(chǎn)品,拒絕收回全部產(chǎn)品。最大的失誤是沒(méi)有使比利時(shí)和法國(guó)的分公司管理層充分參與該事件的溝通并且及時(shí)做出反應(yīng)。公司總部的負(fù)責(zé)人員根本不知道就在事發(fā)前幾天,比利時(shí)發(fā)生了一系列肉類、蛋類及其他日常生活產(chǎn)品中發(fā)現(xiàn)了致癌物質(zhì)的事件,比利時(shí)政府因此受到公眾批評(píng),正在誠(chéng)惶誠(chéng)恐地急于向全體選民表明政府對(duì)食品安全問(wèn)題非常重視,可口可樂(lè)事件正好撞在槍口上,迫使其收回全部產(chǎn)品正是政府表現(xiàn)的好機(jī)會(huì)。而在法國(guó),政府同樣急于表明對(duì)食品安全問(wèn)題的關(guān)心,并緊跟比利時(shí)政府采取了相應(yīng)措施。在這起事件中,政府扮演了白臉,而可口可樂(lè)公司無(wú)疑是黑臉。
可口可樂(lè)公司因?yàn)檫@一錯(cuò)誤措施,使企業(yè)形象和品牌信譽(yù)受到打擊,其無(wú)形資產(chǎn)遭貶值,企業(yè)的生存和發(fā)展一度受到?jīng)_擊:
* 1999年底公司宣布利潤(rùn)減少31%;
* 危機(jī)發(fā)生時(shí)沒(méi)能借助媒體取得大眾的信任,公司不得不花巨資做危機(jī)后的廣告宣傳和行銷活動(dòng);
* 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住這一機(jī)會(huì)填補(bǔ)了可口可樂(lè)此時(shí)貨架的空白,并向可口可樂(lè)公司49%的市場(chǎng)份額挑戰(zhàn);
* 可口可樂(lè)公司總損失達(dá)到1.3億萬(wàn)美元,幾乎是最初預(yù)計(jì)的兩倍;
* 全球共裁員5200人;
* 董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官道格拉斯·伊維斯特被迫辭職;
* 危機(jī)后可口可樂(lè)公司主要的宣傳活動(dòng)目的都是要“重振公司聲譽(yù)”。
真是難以相信,世界上最有價(jià)值的品牌在危機(jī)發(fā)生后沒(méi)有能成功地保護(hù)其最有價(jià)值的資產(chǎn)品牌,正是所謂的“總公司更知道”綜合癥使可口可樂(lè)公司采取了完全不恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。因?yàn)橐粋€(gè)龐大的國(guó)際公司就像章魚一樣,所有的運(yùn)作都分布在各地的“觸角”頂端。要使這樣一個(gè)龐大而錯(cuò)綜復(fù)雜的機(jī)制發(fā)揮效力,章魚的中心必須訓(xùn)練并使觸角頂端的管理層有效發(fā)揮作用,采取適當(dāng)措施,做出正確的應(yīng)對(duì),因?yàn)樗麄冏盍私猱?dāng)?shù)氐那闆r。
隨著可口可樂(lè)公司公關(guān)宣傳的深入和擴(kuò)展,可口可樂(lè)的形象開始逐步地恢復(fù)。比利時(shí)的一家報(bào)紙?jiān)u價(jià)說(shuō),可口可樂(lè)雖然為此付出了代價(jià),卻終于贏得了消費(fèi)者的信任。
三、完全不成功的案例
??松就郀柕掀澨?hào)油輪漏油事件
事件發(fā)生在1989年3月24日,??松就郀柕掀澨?hào)油輪擱淺并泄出267000桶共1100萬(wàn)加侖的油,油污進(jìn)入阿拉斯加威廉王子海峽,此次意外是美國(guó)有史以來(lái)最嚴(yán)重的漏油事件。
當(dāng)時(shí),人們的第一反應(yīng)是震驚,因?yàn)檫@種災(zāi)難性事故在技術(shù)如此發(fā)達(dá)、人們?nèi)绱岁P(guān)注環(huán)保的情況下發(fā)生,對(duì)所有人來(lái)講都是難以接受的。但是,人們也知道沒(méi)有哪個(gè)行業(yè)不存在風(fēng)險(xiǎn)。如果公司能夠采認(rèn)適的行動(dòng)并及時(shí)向公眾溝通事故處理情況,就會(huì)贏得人們的理解。當(dāng)時(shí)公眾急于知道:
* 公司是否嘗試并阻止事故蔓延?
* 公司早該預(yù)料到可能會(huì)發(fā)生這種事故,現(xiàn)在是否盡可能快地采取了可能的補(bǔ)救措施?
* 公司對(duì)發(fā)生的事故是否很在意?
埃克森既沒(méi)有做好上述三點(diǎn),也沒(méi)有采認(rèn)適的措施來(lái)表示對(duì)事態(tài)的關(guān)注,例如派高層人員親臨現(xiàn)嘗指定負(fù)責(zé)善后的人員,并向公眾溝通事件的原委、公司的解決辦法以及表示遺憾、情感溝通等等。
* 發(fā)生了什么事;
* 我們?cè)谧鍪裁?
* 對(duì)所發(fā)生事故的感受。
人們的期待隨即轉(zhuǎn)化為憤怒,進(jìn)而引發(fā)了對(duì)其產(chǎn)品的聯(lián)合抵制、股份被迫出售以及很多苛刻的限制和懲罰。
很多批評(píng)家挑剔??松局飨瘎趥愃?middot;洛爾聽到大批原油泄漏事故后沒(méi)有乘坐首次航班前往阿拉斯加,而面對(duì)公眾他也沒(méi)有說(shuō)明危機(jī)的嚴(yán)重性。??松奈C(jī)管理還有其他問(wèn)題。在知曉危機(jī)的本質(zhì)之后,洛爾先生應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)在紐約建立危機(jī)管理指揮中心作為收集信息并進(jìn)行甄選的中央智囊團(tuán)。他還應(yīng)該建立政府聯(lián)絡(luò)辦公室,以簡(jiǎn)要傳達(dá)公司所做的努力,并要求政府支持。
洛爾先生應(yīng)盡快在紐約建立新聞中心作為公司權(quán)威報(bào)告、簡(jiǎn)報(bào)及動(dòng)態(tài)報(bào)告的交換中心,這樣做將保證公司對(duì)外口徑一致,避免自相矛盾。紐約的交換中心每日
至少有兩次簡(jiǎn)報(bào)對(duì)目前動(dòng)態(tài)進(jìn)行說(shuō)明,至少有一份每日簡(jiǎn)報(bào)由洛爾先生親自負(fù)責(zé)。另一份應(yīng)是通過(guò)通信衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的、由美國(guó)埃克森、??松\(yùn)輸隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)參加的記者招待會(huì)。
??松?middot;瓦爾迪茲號(hào)油輪擱淺事故的發(fā)生更加強(qiáng)調(diào)生意中難免出現(xiàn)危機(jī),而公司必須在發(fā)生事故前具有適當(dāng)?shù)奈C(jī)管理計(jì)劃。有遠(yuǎn)見(jiàn)的主管知道危機(jī)管理必須作為公司的紀(jì)律嚴(yán)格執(zhí)行。
??松形C(jī)管理計(jì)劃,吹噓說(shuō)原油泄漏在5個(gè)小時(shí)內(nèi)就將得到控制,但其最大的問(wèn)題是這項(xiàng)計(jì)劃從未被試驗(yàn)過(guò)。當(dāng)油輪船體裂開時(shí),兩天過(guò)去了還未見(jiàn)公司采取計(jì)劃中的根本措施。如果埃克森公司以前曾做過(guò)危機(jī)模擬試驗(yàn)的話,并使全體船員熟知危機(jī)情況的嚴(yán)酷性和重要性,計(jì)劃本身的缺點(diǎn)在真正的危機(jī)發(fā)生之前就應(yīng)該被發(fā)現(xiàn)了。如果及時(shí)得以掌控和修正,??松挠?jì)劃或許能夠?qū)崿F(xiàn)其允諾的5個(gè)小時(shí)內(nèi)解決問(wèn)題,原油就不會(huì)那樣汩汩地流,就不會(huì)污染阿拉斯加純凈的海水。因?yàn)榘?松挠?jì)劃沒(méi)經(jīng)過(guò)驗(yàn)證,其行動(dòng)反應(yīng)的時(shí)間就顯得太慢了,因此在危機(jī)發(fā)生的第一時(shí)間并沒(méi)有掌握第一手材料。公司被事件發(fā)生的迅速程度和嚴(yán)重程度嚇呆了。事情已過(guò)去一個(gè)多月了,??松坪踹€在危機(jī)中。
阿拉斯加災(zāi)難的教訓(xùn)在于:接受危機(jī)是不可避免的事實(shí),并有針對(duì)性地早做準(zhǔn)備;試驗(yàn)并修正公司的危機(jī)管理計(jì)劃;當(dāng)不可抗力發(fā)生時(shí),迅速負(fù)起責(zé)任。
CEO必須決定該說(shuō)什么,決定怎樣做才有效,在做表面文章和采取實(shí)際行動(dòng)之間、在感知和現(xiàn)實(shí)之間保持平衡。他必須以最快的速度讓公眾知道他正在負(fù)責(zé),知道危機(jī)管理過(guò)程和公司本身已控制了局面。上述內(nèi)容埃克森公司都沒(méi)有做到。
企業(yè)危機(jī)管理的三個(gè)過(guò)程
危機(jī)管理具有不確定性、應(yīng)急性和預(yù)防性三大特徵。由於危機(jī)爆發(fā)後往往給企業(yè)帶來(lái)重大的經(jīng)濟(jì)損失和形象傷害,處理不當(dāng)甚至?xí)?dǎo)致企業(yè)倒閉。因此,不少大公司均將目光投向危機(jī)管理。根據(jù)危機(jī)的發(fā)展過(guò)程,可將危機(jī)管理分為三個(gè)階段:危機(jī)防范、危機(jī)處理和危機(jī)總結(jié)。
危機(jī)防范危機(jī)管理的重點(diǎn)應(yīng)放在危機(jī)發(fā)生前的預(yù)防,而非危機(jī)發(fā)生後的處理。為此,建立一套規(guī)范、全面的危機(jī)管理預(yù)警系統(tǒng)是必要的。
1、組建企業(yè)內(nèi)部危機(jī)管理小組。
2、強(qiáng)化危機(jī)意識(shí),觀察發(fā)現(xiàn)危機(jī)前兆,分析預(yù)計(jì)危機(jī)情境。
企業(yè)危機(jī)的前兆主要表現(xiàn)在:管理行為方面,不信任部下,猜疑心很強(qiáng),固執(zhí)己見(jiàn),使員工無(wú)法發(fā)揮能力,對(duì)部下的建議聽不進(jìn)去,一意孤行;經(jīng)營(yíng)策略方面,計(jì)畫不周、在市場(chǎng)變化或政策調(diào)整等發(fā)生變化時(shí),無(wú)應(yīng)變能力等;經(jīng)營(yíng)環(huán)境方面,如市場(chǎng)發(fā)生巨變,市場(chǎng)出現(xiàn)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、市場(chǎng)價(jià)格的下降等;內(nèi)部管理方面,如員工的情緒緊張,生產(chǎn)計(jì)畫的需要調(diào)整,職工情緒低落,規(guī)章制度不遵守等;經(jīng)營(yíng)
財(cái)務(wù)方面,如虧損增加,過(guò)度負(fù)債,技術(shù)設(shè)備更新緩慢等。
3、企業(yè)要從危機(jī)徵兆中透視企業(yè)存在的危機(jī),并引起高度重視,預(yù)先制定科學(xué)而周密的危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫。
4、進(jìn)行危機(jī)管理的模擬訓(xùn)練。定期的模擬訓(xùn)練不僅可以提高危機(jī)管理小組的快速反應(yīng)能力,強(qiáng)化危機(jī)管理意識(shí),還可以檢測(cè)已擬定的危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫是否充實(shí)、可行。
危機(jī)處理
1、危機(jī)發(fā)生後,當(dāng)事人應(yīng)當(dāng)冷靜下來(lái),采取有效的措施,隔離危機(jī)。不讓事態(tài)繼續(xù)蔓延,并迅速找出危機(jī)發(fā)生的原因,進(jìn)行化解處理。
2、以最快的速度啟動(dòng)危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫。如果初期反應(yīng)滯後,將會(huì)造成危機(jī)的蔓延和擴(kuò)大。
3、要想取得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益,公司在控制危機(jī)時(shí)就應(yīng)更多地關(guān)注消費(fèi)者的利益而不僅僅是公司的短期利益。應(yīng)把公眾的利益放在首位,善待被害者,盡量為受到危機(jī)影響的公眾弭補(bǔ)損失,這樣有利於維護(hù)企業(yè)的形象。
4、隨機(jī)應(yīng)變。由於危機(jī)情況的產(chǎn)生具有突變性和緊迫性,因此盡管在事先制定出危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫,由於不可預(yù)知危機(jī)的存在,任何防范措施也無(wú)法做到萬(wàn)無(wú)一失。在處理危機(jī)時(shí),應(yīng)針對(duì)具體問(wèn)題,隨時(shí)修正和充實(shí)危機(jī)處理對(duì)策。
危機(jī)總結(jié)危機(jī)總結(jié)是整個(gè)危機(jī)管理的最後環(huán)節(jié),危機(jī)所造成的巨大損失會(huì)給企業(yè)帶來(lái)必要的教訓(xùn),所以,對(duì)危機(jī)管理進(jìn)行認(rèn)真而系統(tǒng)的總結(jié)不可忽視。危機(jī)總結(jié)一般可分為三個(gè)步驟:
1、調(diào)查。對(duì)危機(jī)發(fā)生的原因和相關(guān)預(yù)防和處理的全部措施進(jìn)行系統(tǒng)的調(diào)查。
2、評(píng)價(jià)。對(duì)危機(jī)管理工作進(jìn)行全面的評(píng)價(jià),包括對(duì)預(yù)警系統(tǒng)的組織和工作內(nèi)容、危機(jī)應(yīng)變計(jì)畫、危機(jī)決策和處理等各方面的評(píng)價(jià),要詳盡地列出危機(jī)管理工作中存在的各種問(wèn)題。
3、整改。對(duì)危機(jī)旁及的各種問(wèn)題綜合歸類,分別提出整改措施,并責(zé)成有關(guān)部門逐項(xiàng)落實(shí)。
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