無論是對于一個企業(yè)的成長史還是對于全球企業(yè)的發(fā)展史而言，交接班問題一直關系著企業(yè)的生死存亡；無論是經(jīng)歷了百年發(fā)展的西方國家還是歷經(jīng)三十多年飛速發(fā)展的中國，交接班都以同樣的姿態(tài)出現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展的歷史長河中。即便是有著特殊人文環(huán)境、經(jīng)濟背景的特殊國家，交接班也不會因此而變得輕而易舉。無論是家族成員還是職業(yè)經(jīng)理人，都開始承受著各種各樣的考驗，到底交給誰，怎樣交接，還需深入的探討。對此，我們請到了中企聯(lián)高級咨詢師、國際項目管理協(xié)會(IPMA)項目管理專家段磊來給我們談一談家族企業(yè)交接班這個冗長而又急迫的問題。
談到家族企業(yè)交接班，段磊告訴我們，現(xiàn)在中國有接近400家的民營企業(yè)將在未來的十年完成交接班，不幸的是這個時候我們卻遭遇了金融危機，雖然危機本身沒有對中國造成直接的傷害，但它對各行各業(yè)的發(fā)展亦產(chǎn)生了深刻影響。也正是這樣一個時間段，中國經(jīng)濟結構也面臨一系列調整，中國家族企業(yè)也接受著來自各方的考驗，如何順利完成交接班，成為行業(yè)頂尖企業(yè)，促進強國強企目標的達成成為所有家族企業(yè)首要解決的問題。

    成敗之間
    在成功與失敗之間，往往只是一線之隔。無論是頂尖的跨國家族企業(yè)還是小有名氣的本土家族企業(yè)，在遇到交接班問題時，批判標準只有一個，關鍵因素卻不盡相同。在此，段先生給我們舉了典型家族企業(yè)交接班的兩個例子。
    摩托羅拉作為一個典型的家族企業(yè)在交接班的問題上能給我們帶來有益的思考。摩托羅拉的創(chuàng)始人保羅•加爾文在1928年創(chuàng)建了高爾文制造廠，經(jīng)過近百年的發(fā)展，摩托羅拉在保羅•加爾文和羅伯特•加爾文的領導下，由于成功地設計出了具有革新性的雙向FM收音機和第一個尋呼機而名聲鵲起。然而，當這個企業(yè)交接到第三代接班人克里斯托弗•高爾文手上時候，不但沒有獲得任何值得夸耀的榮譽，反而陷入了無法扭轉的困境，至此他也失去了移動電話市場上的領先地位，市場份額也下跌到了13％。在轟動一時的銥星系統(tǒng)上，摩托羅拉更是喪失了數(shù)十億美元的資金?？v觀其中個因，我們無法否認其第三代領導人所起到的一些負面作用。在分析這個領導人特點的時候，眾多分析人士稱，高爾文的最大弱點是其哈姆雷特般優(yōu)柔寡斷的性格和袖手旁觀式的管理風格，并且過于感情用事，然而這種性格和管理風格顯然不能適應當今以速度和效率著稱的技術業(yè)，這也成為家族企業(yè)交接班的一個典型案例。
    方太作為中國的家族企業(yè)，在交接班上的成功也一直被拿出來分析。方太最初是做打火機的一個企業(yè)，在江浙一帶做這種產(chǎn)品出口，技術含量不是很高，經(jīng)歷了一段時間的發(fā)展，他進入了的二次創(chuàng)業(yè)，進軍廚房電器領域。其交接班的問題上算成功的，作為第一代的創(chuàng)始人現(xiàn)在已經(jīng)成功的把這個企業(yè)交接給自己的兒子來進行管理了，并且也承擔起了企業(yè)經(jīng)營活動的重任，也做出了一些成績。在分析這位第二代領導者特質的時候，段磊總結道：作為方太第二代也就是創(chuàng)始人的兒子是工科出身，在專業(yè)和技術方面都有自身的優(yōu)勢；同時也與父親一起參與了整個第二次的創(chuàng)業(yè)；在個性上他屬于不太張揚也不強勢，行事低調的人，自身也熱愛機械制造和產(chǎn)品研發(fā)的工作；在一起的工作時間內，他與企業(yè)的經(jīng)理人有了很好的默契；這樣一來，經(jīng)歷、專業(yè)、團隊背景、家族關系這一系列的因素也就決定了他能夠很好的接班。而企業(yè)本身來講，職業(yè)經(jīng)理人也很多，并且伴隨著企業(yè)的第二次創(chuàng)業(yè)，內部的預算管理制度、績效考核制度等都相對完善，因此，這個公司也能很好的按照即成模式來運作，創(chuàng)始人則退出了企業(yè)運營管理，開始了自己的事情。用我們的話來說，這個企業(yè)已經(jīng)順利的完成了交接班。倆個不同的家族企業(yè)，最終達成兩個不同的結果，是運作模式，還是領導人？
    模式選擇
    一直以來，大家都在探討各國的家族企業(yè)管理模式，并把它們分門別類。有數(shù)據(jù)顯示，在歐美以及中國臺灣、香港，有80%以上都是家族企業(yè)，在研究治理結構的時候，很多人往往把它們的模式直接變成一種治理模式。從管理學的角度來講，也承認這種模式的有效性。相比較現(xiàn)代管理制度而言，家族企業(yè)管理模式的核心比較明確，管理思想也具有延續(xù)性，然而單就現(xiàn)在一些家族企業(yè)而言，要順利完成第二代交接，并持續(xù)經(jīng)營，這就不僅僅是家族式的管理能夠保障的。段磊指出，順利進行交接班需要現(xiàn)代企業(yè)制度與家族企業(yè)管理結合，并且有一個調和的模式發(fā)揮兩者的優(yōu)勢。
    有很多的企業(yè)，總是拿“人”來說“事兒”。而類似于沃爾瑪家族、福特兄弟和魏氏企業(yè)，在長久的發(fā)展過程中已逐漸形成拿“事兒”來看“人”。因為更客觀，所以更準確；因為更準確，所以更優(yōu)秀；因為更優(yōu)秀，所以不僅打不敗和弄不垮，甚至令人學不會和學不像。在沃爾瑪?shù)能嚿?，沃爾頓家族是名副其實的老板的老板，因為制度規(guī)范，并且是全球一體化的受法律、股民和資本市場監(jiān)督與控制的制度，其由誰來趕車就顯得不是那么重要了，這也正是現(xiàn)代企業(yè)制度的優(yōu)點。然而這只是成功家族企業(yè)中的特例，很多家族企業(yè)在涉及到交接班問題的時候，還是進入了名副其實的創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難的困境。段磊告訴我們，事實上要想順利完成交接班，企業(yè)必須具備以下三方面的硬性條件。第一，該企業(yè)已經(jīng)是家族人員和職業(yè)經(jīng)理人的混合團隊，在從專業(yè)素質方面依賴專業(yè)人事，在整體方向把握上依賴自己家族人員。第二，企業(yè)具備相對規(guī)范的現(xiàn)代管理制度和治理結構，能夠保證制度化的管理。第三，企業(yè)有合適的接班人，并且具備了一定影響力和企業(yè)管理能力，經(jīng)過了穩(wěn)健的交接班程序。模式的選擇成為一個先決條件，不僅僅關系到企業(yè)交接班，更關系到企業(yè)的長遠發(fā)展。

    領導者素質
    西方國家家族企業(yè)的發(fā)展歷史相對中國而言，在時間和經(jīng)歷上都能為我們帶來一些可資借鑒的東西。同樣，中國經(jīng)濟三十年的飛速發(fā)展，也誕生了很多優(yōu)秀的企業(yè)，其成功的方式和機遇都是無法復制的，然而，在交接班上卻能讓我們更仔細的思考，把握細節(jié)。在總結培養(yǎng)和選擇一個合格接班者問題上，段磊告訴我們其中主要有四個方面的要素：第一，新領導者的領導力問題；第二，接班人的市場能力和人脈；第三，接班人的專業(yè)性；第四，接班人的心理素質。
細分下來，主要是以下幾點：首先，一個合格的領導者需要有很強的領導力。眾所周知，業(yè)務能力和專業(yè)知識的短板能夠通過其他方面彌補，然而領導力則不可或缺，這需要新的領導者有振臂一呼，應者云集的感召力。在評價高爾文這個第三代領導者時，人人都說他很聰明，具有十足的紳士派頭，是一個無可挑剔的好人，然而在首席執(zhí)行官的位置上時，他所凸顯出來的領導力卻不及他的為人。其次，一個企業(yè)能否基業(yè)長青往往取決于他的市場寬度和人脈廣度。曾經(jīng)有一位知名的企業(yè)家稱：不能盈利的企業(yè)是有罪的企業(yè)。事實上，無論哪個接班人，接手一個企業(yè)過來的終極目標就是盈利，并且能給社會創(chuàng)造價值，這往往需要獨到的市場判斷力和廣闊的人脈，這正是接班人必須具備的一個特質。再次，任何一個企業(yè)都是一個獨特的行業(yè)，都需要深入的理解這個行業(yè)，需要對這個行業(yè)本質的核心競爭要素、生產(chǎn)經(jīng)營要素、成功的關鍵點進行深入的學習。曾經(jīng)有一個做廚房電器的企業(yè)，是七君子創(chuàng)業(yè)的，后來請了一位營銷界的知名人士做企業(yè)CEO，新的職業(yè)經(jīng)理人在營銷方面確實很強，但在管理中卻存在很大的問題。最后，還是得由元老來進行管理。一馬平川、穩(wěn)步增長時往往看不出一個企業(yè)家的心理素質的，但在遇到問題時正是彰顯企業(yè)家心理素質的時間，心理能力、決斷性成為企業(yè)所有員工共同抵抗風險的支柱。我們中國一些企業(yè)領導人柳傳志、任正非等在心理素質方面彰顯出來的特性正是很多企業(yè)領導者無法比擬的。

    中國特點
    細數(shù)中國主流商業(yè)平臺上的民營企業(yè)家，主要有三代。段磊給我們做了一個細分：上世紀50年代的人是第一代。從1979年變革 開放到現(xiàn)在，正好三十年，那一批的企業(yè)家正好60歲至70歲，相對比較保守，對于交接班的問題，相比較企業(yè)制度而言比較相信人；而上世紀60年代的企業(yè)家差不多40至50歲，是中國第二代企業(yè)家，普遍接受了西方管理的教育，在與職業(yè)經(jīng)理人交流的過程中，思想相對開放，比較能夠接受現(xiàn)代制度和游戲規(guī)則，相比較第一代企業(yè)家而言，對制度的信任程度會高一些，也對現(xiàn)代的企業(yè)制度能夠更加理性，對于交接班問題而言他們相對理性；而上世紀70年代的企業(yè)家，主要集中在30至40歲，是中國第三代企業(yè)家，對于交接班的問題也沒有什么特定的想法。三代企業(yè)家代表了中國民營企業(yè)的三個不同階段。而現(xiàn)在面臨交接班難題的主要就是第一代企業(yè)家。在分析第一代民營企業(yè)家時，段磊指出，上世紀50年代的人經(jīng)歷了中國經(jīng)濟的轉軌以及中國社會體系的調整，人與人之間的相互信任也經(jīng)歷了一個重大的變化，從沒有商業(yè)倫理到商業(yè)倫理的逐步建立，他們正好經(jīng)歷了中國社會心理最波動的時期，所以對于制度本身的信任度沒有那么高，同時，在交接班上也存在很多問題。主要問題如下：第一，后輩的影響力和領導力無法繼承。企業(yè)資產(chǎn)可以繼承，而領導力和影響力是無法繼承的。正如我們所說的亂世出名臣，相對波動的市場環(huán)境下，人的領導力和影響力往往容易鍛煉出來，而商業(yè)秩序的穩(wěn)定以及父輩的庇蔭，中國民營企業(yè)的第二代接班人沒有機會去形成這種領導力和影響力。
    第二，子輩的職業(yè)選擇和價值觀不一樣。接班人不需要解決生存問題，有自己個人的職業(yè)選擇。其中就有好幾類：如有紈绔子弟，沒有想好自己的職業(yè)；如有自己明確目標的，醫(yī)生、畫家等；如不愿涉足自己家族企業(yè)到其他企業(yè)做職業(yè)經(jīng)理人等，這些都是無法順利繼承的因素。
    第三，職業(yè)經(jīng)理人團隊的承接能力不強。臺灣一些能夠成功交接班的一般都具備兩個基本條件，其中很重要一個就是職業(yè)經(jīng)理團隊，或者是職業(yè)經(jīng)理與家族成員混合的一個團隊。一方面是老一輩的企業(yè)家不愿意把自己的企業(yè)交給家族成員以外的人來管理，而自己家族的成員卻沒有能力或意愿，另外一方面就是老一輩的企業(yè)創(chuàng)始人能力很強，很難形成職業(yè)經(jīng)理這樣的團隊，形成了權利的真空。
    第四，無法由一人化管理向組織化管理的轉變。第一代企業(yè)管理往往是一人化的企業(yè)管理機制，遭遇某些關鍵問題時都需要親自出面，類似于聯(lián)想的柳傳志，往往在出現(xiàn)問題的時候都是沖在第一線，本質上而言并沒有轉向組織化的管理模式。深刻理解中國民營企業(yè)家的成長路徑和心態(tài)是解決交班問題的根本點。

    區(qū)別傳承
    目前，家族企業(yè)的接班人在選擇上主要有兩種方式，要么是“世襲”制，要么選擇職業(yè)經(jīng)理人。但對于中國這些正在面臨傳承問題的家族企業(yè)而言，臺灣家族企業(yè)界流傳的高科技企業(yè)傳賢不傳子，傳統(tǒng)行業(yè)傳子不傳賢的傳統(tǒng)，仔細想來確實有些道理。當然，這也需要創(chuàng)始人能夠更好的把握時機，指定計劃，促推交接班的順利進行。段磊分析道：高科技企業(yè)由于自身的特點，一直處在變動期，領導者也必須具備超強創(chuàng)新力和品牌號召力，需要有類似于偶像型的特質人物；傳統(tǒng)行業(yè)多年以來形成了固定的商業(yè)模式，利潤空間也很穩(wěn)定，需要精細化管理和精耕細作，外部人員一般無法了解，這就需要家族企業(yè)自身的人來傳承。
當然，有些優(yōu)秀的家族企業(yè)在傳承的過程中交給我們更多的經(jīng)驗。他們讓子女盡早了解企業(yè)的經(jīng)營業(yè)務、管理模式，并參與到管理公司業(yè)務當中。從這點而言，家族企業(yè)如果想順利并且長久的傳承，應盡早制定傳承計劃，并在相互信任的基礎上穩(wěn)步施行。然而，每一個家族企業(yè)都有自己的文化和特性，家族企業(yè)的傳承不僅意味著資產(chǎn)的交接，更是文化的傳承。法國廚房用品生產(chǎn)商Revol作為一個家族企業(yè)，已經(jīng)延續(xù)了很多代，其總裁就曾經(jīng)說過：“我們的家族企業(yè)之所以能夠不斷延續(xù)，是因為在我們眼里，家族企業(yè)的文化是一件非常有價值、非常珍貴的東西。多年來，我們守護著它，而且要把它傳給我們的下一代。”也許正是這樣一種精神，才讓這個企業(yè)一代代的傳下了來。