在經(jīng)濟(jì)不確定的時(shí)代，不斷收緊的預(yù)算、崩潰的市嘗越來(lái)越低的士氣、供應(yīng)商正被迷霧籠罩著，但是對(duì)未來(lái)不屈不撓的追求，加上應(yīng)對(duì)最糟糕時(shí)期的務(wù)實(shí)方法，能使你找到希望之光

　　在管理領(lǐng)域內(nèi)，再也找不出比現(xiàn)在的情況更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)了。之所以這樣說(shuō)，并不僅僅只是你的業(yè)務(wù)或者你所處的行業(yè)出現(xiàn)了衰退，而是全球整個(gè)經(jīng)濟(jì)體系都已傷痕累累。

　　2008年9月，伴隨著幾家美國(guó)投資銀行倒閉而出現(xiàn)的債務(wù)清償危機(jī)迅速波及各地的業(yè)務(wù)及消費(fèi)者，其來(lái)勢(shì)之猛，讓所有人都像交通事故的受害者一樣，只會(huì)目瞪口呆地看著，來(lái)不及作出任何反應(yīng)。同年11月，世界上所有發(fā)達(dá)國(guó)家都陷入了衰退，至少是陷入了經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)急劇放緩之中。世界已經(jīng)前所未有地連成了一體，有時(shí)甚至是一種完全無(wú)法預(yù)知。

　　在這種情況下，一切都是推斷、預(yù)估與猜想。2008年8月，有誰(shuí)會(huì)想到我們已經(jīng)熟知50年的華爾街居然會(huì)消失？我們是如此習(xí)慣于過(guò)去那種信用是經(jīng)濟(jì)引擎的石油，而信用從根本上說(shuō)是信心的產(chǎn)物。誰(shuí)能設(shè)想信貸居然會(huì)在全球范圍內(nèi)干涸？我們就算能夠轉(zhuǎn)危為安，也無(wú)法知道即將出現(xiàn)的世界形態(tài)，這些情況甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的想象。我們能夠確切知道的也只是，這是一個(gè)雜亂無(wú)章的、正處于變化的時(shí)代，而且與變化如影隨形的既有危險(xiǎn)，也有機(jī)會(huì)。

　　迎風(fēng)而上

　　金融海嘯生成的過(guò)程是漫長(zhǎng)的，其后果將不可避免地與我們長(zhǎng)期共存。存在多久，取決于世界各國(guó)政府、金融及商業(yè)領(lǐng)域的參與者們?cè)谥亟ㄟ@個(gè)體系的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的智慧。

　　過(guò)去一代人的經(jīng)濟(jì)和平已經(jīng)成為歷史?，F(xiàn)在我們都身處你死我活的戰(zhàn)爭(zhēng)之中，飽受著恐懼、不確定和相互懷疑的困擾。與身處所有戰(zhàn)場(chǎng)的情形一樣，這種前所未有的情況要求的是與和平時(shí)期完全不一樣的領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型。領(lǐng)導(dǎo)者必須時(shí)刻準(zhǔn)備在匆忙而且信息非常不完整的情況下，做出戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)和行動(dòng)方面的調(diào)整和決策。

　　有人說(shuō)可能需要一年全球經(jīng)濟(jì)才能走回正軌，也有人說(shuō)最多需要3年。然而，我也看到有些領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)義無(wú)反顧地?fù)湎蛄搜矍暗臋C(jī)會(huì)，其行動(dòng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于他的那些同行，并且以完全不同的方式為顧客提供服務(wù)。這些已經(jīng)行動(dòng)起來(lái)的公司將是下一波擴(kuò)張潮中的規(guī)則改變者，正開(kāi)始重新改組他們的業(yè)務(wù)，以應(yīng)對(duì)前方可能出現(xiàn)的任何艱難險(xiǎn)阻。他們正在進(jìn)行改變，為迎接最終必定到來(lái)的增長(zhǎng)做好準(zhǔn)備。

　　現(xiàn)金第一

　　在面對(duì)一場(chǎng)影響不斷深入，而且比以往衰退更持久的危機(jī)出現(xiàn)時(shí)，你應(yīng)該對(duì)已有的業(yè)務(wù)模式及管理方法進(jìn)行根本性的調(diào)整。最迫切的挑戰(zhàn)在于快速、果斷地采取行動(dòng)，為可能出現(xiàn)的最壞情況做好應(yīng)對(duì)的措施。除非你已經(jīng)像杜邦公司的查德·賀利得那樣早早地就把應(yīng)對(duì)危機(jī)的計(jì)劃和程序就位，否則你面對(duì)的困難將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出你原先的想象。

　　以前我們用投資回報(bào)率對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)估，現(xiàn)在則應(yīng)該按它們需要消耗多少現(xiàn)金、能夠產(chǎn)生多少現(xiàn)金以及變現(xiàn)時(shí)間有多快來(lái)作判斷。最關(guān)鍵的指標(biāo)是現(xiàn)金。你不能再以擴(kuò)大營(yíng)業(yè)收入為首要目標(biāo)，而是應(yīng)該去了解公司所有正在進(jìn)行的業(yè)務(wù)會(huì)涉及到多少現(xiàn)金。你必須擁有足夠多的現(xiàn)金或者可變資產(chǎn)來(lái)減輕風(fēng)暴的殺傷力。而且，得益于今天的信息技術(shù)，你能夠而且也應(yīng)該知道公司每一天的現(xiàn)金狀況。

　　缺乏流動(dòng)性將是一個(gè)永遠(yuǎn)存在的致命威脅，你必須謹(jǐn)慎管理。為應(yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的最壞局面，請(qǐng)盡快降低現(xiàn)金收支平衡點(diǎn)。以現(xiàn)金為基礎(chǔ)計(jì)算出的收支平衡點(diǎn)會(huì)告訴你需要做的事情：為了能夠在最壞的情況下生存，你必須考慮是暫停一條生產(chǎn)線，關(guān)閉一家工廠，還是放棄一條營(yíng)銷(xiāo)渠道。

　　今天，很多商人都覺(jué)得他們不會(huì)有什么真正的問(wèn)題，因?yàn)樵?010年年之前，他們不需要進(jìn)行再融資。但是，如果這條信貸之源完全枯竭了怎么辦？還有，別忘了，暴跌的股票價(jià)格已經(jīng)讓很多退休基金的盈余變成了負(fù)債，留下了必須填補(bǔ)的窟窿。你必須將所有這些可能性計(jì)入你的現(xiàn)金方程式中。

　　需要未雨綢繆的艱難時(shí)日可能比你想象的要長(zhǎng)。2008年9月美國(guó)零售市場(chǎng)的崩潰被有些人稱(chēng)為百年一遇的大洪水，因?yàn)檫@場(chǎng)崩潰標(biāo)志著消費(fèi)者行為模式的一次根本性轉(zhuǎn)變。隨著它在全球范圍內(nèi)的蔓延，消費(fèi)者會(huì)因?yàn)楝F(xiàn)金短缺而停止或延后購(gòu)買(mǎi)，市場(chǎng)需求將持續(xù)下降或長(zhǎng)期疲軟不振。

　　當(dāng)你計(jì)算一年、兩年或三年的現(xiàn)金平衡時(shí)，還要重點(diǎn)考慮流動(dòng)性的問(wèn)題。由我做咨詢(xún)顧問(wèn)的一家公司正在計(jì)劃將單位產(chǎn)量縮減10%，而營(yíng)收在2009年會(huì)減少12%，2010年會(huì)再減少12%。首席執(zhí)行官和首席財(cái)務(wù)官已未雨綢繆，提前考慮如果2010年的信貸和市場(chǎng)條件依然嚴(yán)峻的話，對(duì)公司將會(huì)意味著什么，因?yàn)?010年是公司必須進(jìn)行債務(wù)再融資的時(shí)候。

　　實(shí)時(shí)控制

　　大多數(shù)的公司都按年度目標(biāo)進(jìn)行管理，并以季度為基礎(chǔ)對(duì)目標(biāo)進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)控。在目前的環(huán)境下，要等這么長(zhǎng)時(shí)間才能了解到一家公司是否走在正軌上，顯然有風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)楦鞣N條件變化如此迅速，年度目標(biāo)設(shè)定好后，在一周或兩周之內(nèi)就變得根本不可能實(shí)現(xiàn)。

　　因此，你必須增加你的控制頻度，將目標(biāo)以季度、月甚至是以周為單位進(jìn)行設(shè)定。你應(yīng)該重新檢查并確定你的各種目標(biāo)以及關(guān)鍵的績(jī)效指標(biāo)，更加頻繁地跟蹤它們的進(jìn)展情況，采取必要的修正行動(dòng)。如果你一直習(xí)慣于按季度的實(shí)際產(chǎn)量對(duì)生產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，那么現(xiàn)在你可能要改成以月為單位。這個(gè)做法將讓你在情況發(fā)生變化而必須采取修正行動(dòng)時(shí)，能夠更加敏捷。

　　市場(chǎng)波動(dòng)大大縮短了業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略的生命周期。這些業(yè)務(wù)模型和戰(zhàn)略過(guò)時(shí)的速度可能會(huì)比你預(yù)想的要快得多。事實(shí)上，在局勢(shì)走回正軌之前，你的公司或許還得不止一次地改變戰(zhàn)略。在云開(kāi)霧散之前，靈活性應(yīng)該成為你的首選戰(zhàn)略，而持有足夠的現(xiàn)金應(yīng)該是你追逐的目標(biāo)。

　　與你的員工保持緊密的聯(lián)系，更深入地挖掘數(shù)字背后的豐富含義，這些將幫助你發(fā)現(xiàn)你的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、業(yè)務(wù)模型或者執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)問(wèn)題的早期預(yù)警信號(hào)。你已經(jīng)沒(méi)有時(shí)間可以浪費(fèi)在對(duì)這種可能性的整理排序上。你必須時(shí)刻清醒地監(jiān)控那些正在實(shí)施的較短期的計(jì)劃和目標(biāo)。實(shí)施情況就算不能每日進(jìn)行檢查，也必須每周進(jìn)行檢查。向你的員工詢(xún)問(wèn)問(wèn)題，今天就幫助他們克服日常遭遇的障礙，這些行動(dòng)有助于營(yíng)造急迫感。

　　預(yù)算也必須及時(shí)壓縮。這些預(yù)算通常是采用整年度的資金使用計(jì)劃 。在當(dāng)前環(huán)境下，幾乎所有采用這種常規(guī)方式進(jìn)行預(yù)算管理的公司都會(huì)失望。例如，很多公司的2008年預(yù)算到第三季度時(shí)都捉襟見(jiàn)肘。在那時(shí)要想彌補(bǔ)虧損，可能性幾乎不存在，因而預(yù)算也變得毫無(wú)意義。然而，大家還是圍繞這些沒(méi)有意義的問(wèn)題做了一大堆的計(jì)劃、補(bǔ)救措施以及方案。為了保證預(yù)算的靈活性，所有要求投入到預(yù)算管理中的人員應(yīng)該一起坐下來(lái)，共同拿出一份以天為單位所做出的預(yù)算，然后按月進(jìn)行評(píng)估及更新。

　　提高管理強(qiáng)度意味著，就算在你的果斷決策可確保業(yè)務(wù)在接下來(lái)6個(gè)月內(nèi)不出現(xiàn)問(wèn)題，你也必須時(shí)刻關(guān)注未來(lái)的發(fā)展態(tài)勢(shì)和環(huán)境變化，運(yùn)用你的基層情報(bào)去尋找那些無(wú)論是在衰退狀態(tài)中，還是在衰退后可能會(huì)改變世界的力量。要確定事情發(fā)展的方向不是一件容易的事。

　　就算在市場(chǎng)順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)期，未來(lái)也會(huì)有被迷霧籠罩著的時(shí)候，因此對(duì)未來(lái)不屈不撓的追求，加上在讓公司為最糟糕的時(shí)期做好準(zhǔn)備的務(wù)實(shí)方法，二者可以產(chǎn)生出高額的回報(bào)。它可以讓你能夠繼續(xù)保持攻勢(shì)，找到可能存在的希望之光。