采訪結(jié)束之際，柳傳志站起身來說，現(xiàn)在我要問你一個(gè)問題：你覺得我是光頭好，還是現(xiàn)在這樣好？前一段時(shí)間，他以光頭形象示人，引得眾說紛紓站在記者面前的柳傳志，又恢復(fù)了精干的短發(fā)。

　　每次面見媒體，柳都有清晰的訴求。這一次接受記者采訪，柳傳志要談幾點(diǎn)：聯(lián)想國際已經(jīng)走出“V”形低谷，新時(shí)期有新任務(wù)；楊元慶貸款購MBO聯(lián)想股份，聯(lián)想治理方式進(jìn)入全新階段；自己40歲開始創(chuàng)業(yè)，50歲完成聯(lián)想上市，60歲成功分拆聯(lián)想，投資業(yè)務(wù)漸入佳境；70歲以后“對人不對事”，放權(quán)給現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，具體事情由他們打理。

　　過去三十年，柳傳志每隔十年都創(chuàng)造一個(gè)或數(shù)個(gè)奇跡，使聯(lián)想的事業(yè)進(jìn)入新的巔峰，接下來的十年，柳傳志的新模式或能創(chuàng)造新巔峰？

　　記者：聯(lián)想過去三年十分成功，這與一個(gè)成功的管理團(tuán)隊(duì)分不開，2004年并購以來，聯(lián)想現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)是如何形成的？

　　柳傳志：現(xiàn)在的管理團(tuán)隊(duì)的確是磨合的結(jié)果。

　　一個(gè)企業(yè)的成敗有兩個(gè)因素十分關(guān)鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領(lǐng)導(dǎo)他的團(tuán)隊(duì)。二是董事會(huì)和管理層之間的有效配合。并購以來，已經(jīng)有三任CEO，前兩任是外國人，現(xiàn)在是中國人。

　　按照并購以前的預(yù)定計(jì)劃，并購之后一段時(shí)間，楊元慶任董事長，我是董事會(huì)里面實(shí)際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會(huì)與管理層之間則進(jìn)行磨合，中方管理層向國外管理層學(xué)習(xí)國際經(jīng)驗(yàn)。

　　按照預(yù)定計(jì)劃，并購成功的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，是并購成功以后由中國人來擔(dān)任國際企業(yè)CEO的。中國人能不能真正管理好一個(gè)國際公司，對這一點(diǎn)是有要求的，這有很大的挑戰(zhàn)。當(dāng)時(shí)提了幾點(diǎn)要求，一是把企業(yè)辦好，二是希望中國人能夠通過學(xué)習(xí)，管理跨國公司。

　　記者：如何定義中國人管理的跨國公司？

　　柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔(dān)任。一把手是企業(yè)的一個(gè)方向，一個(gè)團(tuán)隊(duì)如果沒有一把手，這個(gè)公司就會(huì)亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個(gè)真正的核心，就是一把手。心中主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個(gè)國際公司，到后來融合進(jìn)去，把雙方共同認(rèn)可的價(jià)值觀建立起來。

　　記者：您40歲開始創(chuàng)業(yè)，50歲的時(shí)候做聯(lián)想分拆，做投資，60歲的時(shí)候做國際化，70歲之后會(huì)做什么事？

　　柳傳志：你想過沒有70歲之后做什么？我有很多事要做。

　　比如我喜歡打高爾夫球，我打高爾夫有很多階段，比如跟老段打是一段，跟其他人打又是一段，一段比一段好，不斷超越，這是我進(jìn)步的很大動(dòng)力。比如看一些書，比如我看唐浩明的《曾國藩》，曾國藩相面靈，我就很想談?wù)勗趺次蚁嗝婢筒混`。這些事談?wù)劧纪τ幸馑?。我覺得70歲后的生活會(huì)豐富多彩。