杰克·韋爾奇今年已76歲，我們不妨稱他一聲“老杰克”。9月的中國行，是被譽為“世界第一CEO”的韋爾奇退休后第二次造訪中國。

此次韋爾奇巡講的主題是 “中國制造”。不過，希望從這位通用電氣前CEO身上急尋良方，解決自身企業(yè)燃眉之急的企業(yè)家或許會失望了。對于“中國制造”，韋爾奇并沒有給出針對性的藥方。在與多位中國企業(yè)家對話的過程中，韋爾奇大部分時間用在解釋“人才管理”上。“最重要的是，作為企業(yè)家每日 要與最糟糕的員工作斗爭。”韋爾奇強調(diào)，“表現(xiàn)不佳的員工往往會給企業(yè)帶來滅頂之災。”

其實問診“中國制造”，韋爾奇在7年前已經(jīng)開始。2004年，韋爾奇在中國曾表示，“近年來，中國新一代企業(yè)家已經(jīng)出現(xiàn)。雖然中國的企業(yè)家有很高的熱情和旺盛的精力，但在調(diào)動員工積極性、發(fā)揮員工工作熱情上，距離科學的管理還有一定差距，決策與實施能力也參差不齊。”

離韋爾奇更近一些

韋爾奇自2001年從通用退休后，出書和四處巡講成了他的主要活動。不可否認，韋爾奇在通用擔任CEO的20年工作經(jīng)歷成為了中外企業(yè)家們拜讀的“圣經(jīng)”。

1981年，韋爾奇成為通用電氣歷史上最年輕的CEO，這一年通用僅是美國排名第11位的公司，當他2001年離開通用電氣時，通用已成為世界最大的公司，市值約4000億美元。

在離開通用，開始全球規(guī)模的演講時，杰克·韋爾奇已經(jīng)從一名企業(yè)家成為了明星。如果企業(yè)家也追星，那么如同歌迷對歌星的狂熱一般，能與韋爾奇對話或聆聽韋爾奇的談話，一時成為企業(yè)家夢寐以求的事情。隨著 《杰克韋·爾奇自傳》中文版的出版，中國經(jīng)理人對韋爾奇的崇拜情緒幾乎達到了頂峰。據(jù)悉，這本書在中國銷量超過了100萬冊。

1999年還任職通用電氣CEO的韋爾奇，參加了上海《財富》全球論壇。而韋爾奇真正與中國結緣是在2004年。中國的企業(yè)家終于可以與這位曾經(jīng)的商業(yè)領袖進行面對面的交流。當時，韋爾奇與中國企業(yè)領袖尖鋒對話中，出現(xiàn)了中國第一代的企業(yè)家的身影，包括TCL總裁兼董事長李東生、華潤集團總裁兼董事長寧高寧、匯源飲料總裁朱新禮、上海復星高科技集團有限公司董事長郭廣昌等。

“所有CEO都希望效仿他，雖然趕不上他，但如果仔細聆聽他所說的話，就能更加接近他一些。”巴菲特的評價或許印證了多數(shù)中國企業(yè)家的心聲。中國第一代的企業(yè)家羽翼已經(jīng)逐漸豐滿，企業(yè)管理成為他們必須思考的問題，韋爾奇考慮問題的高度，或許能給他們一些啟發(fā)。

備受爭議的韋氏

韋爾奇是個備受爭議的人物，和歷史上所有的商業(yè)人物一樣，他的商業(yè)動作到個人生活總是被聚焦。

上世紀80年代執(zhí)掌通用電氣，韋爾奇在企業(yè)“大刀闊斧”的行為注定成為爭議的對象。他前后出售了通用旗下200多個公司，包括通用不少盈利的部門。期間，出售業(yè)務遭到了企業(yè)員工的激烈反彈，而美國幾乎所有的報紙雜志都給韋爾奇冠以“中子”的名號，暗示其強硬的作風。“這讓我有些難以接受。”然而他沒有退讓，在通用的20年，韋爾奇按照自己最初制定的“成為數(shù)一數(shù)二企業(yè)”的戰(zhàn)略目標，一直到退休。

在2004年，韋爾奇來中國前夕，國內(nèi)也有不少猜疑的聲音，比如“這家公司最偉大的創(chuàng)造都是在韋爾奇之前產(chǎn)生的，而自從韋爾奇上任后，通用電氣的好日子就一去不復返了。”此外，知名財經(jīng)人士郎咸平也否定了韋爾奇的對通用電氣的整合，“韋爾奇最大的貢獻就是讓通用電氣存活下來。”

韋爾奇本身的業(yè)績毋庸置疑，國內(nèi)知名企業(yè)戰(zhàn)略問題咨詢專家文躍然表示，在全球化兼并最為激烈的年代中，通用不但沒有被其他企業(yè)兼并，反而在韋爾奇工作期間，獲得了三倍的收入和四倍的利潤，每年的股東回報率躍升到23％。

中企熱捧韋氏管理“圣經(jīng)”

韋爾奇熱銷《韋爾奇自傳》被追捧為管理“圣經(jīng)”。韋爾奇的自傳第一次讓中國企業(yè)家分享了世界級企業(yè)領袖的管理經(jīng)驗。對當時并不重視管理的中國企業(yè)而言無疑是一汪清泉。

韋爾奇曾在全球上百次巡講后，又與第三任妻子一同出版了《贏》這本書。其中，談及了工作與生活如何平(博客)衡等話題，還第一次向外詮釋了他的“20—70—10”理論。在此次中國行，韋爾奇花了大量時詮釋該觀點。依據(jù)該觀點，他把員工按表現(xiàn)分成三類，并采取相應的管理方法，給20%最好的員工多發(fā)獎金，鞭策70%的中等員工獲得更好的業(yè)績，炒掉10%墊底的員工。

“每個人都要知道被別人欣賞，最佳的人才比重并不是一直保持或長久不變，我們不斷關注哪些人在最近的表現(xiàn)中做得最好。另外有70%的員工，讓他們知道可以通過努力，上升到最優(yōu)秀的20%當中。”韋爾奇指出，“現(xiàn)在的問題是，很多企業(yè)或機構花太多時間在10%最差的員工身上。”

站在臺上，杰克·韋爾奇是美國領袖企業(yè)的化身，樂于競爭、專注企業(yè)利潤。他略顯刺耳的波士頓口音曾經(jīng)在全球范圍內(nèi)鼓動了很多企業(yè)家。不過，郎咸平認為，“韋爾奇是一個過去的人物，他是一個歷史人物，你不能夠把韋爾奇時代復制到中國，復制到未來，你會失敗的。那是在一個特定的時間、一個特定的背景下，產(chǎn)生的這樣一個企業(yè)家。”回顧韋爾奇的一生，顯然通用特有的資源成為其成功必不可少的因素之一，“但并不是所有的企業(yè)都能讓你冒上百億美金的風險。”

不過，韋爾奇執(zhí)掌通用電氣20年的經(jīng)驗，讓大多企業(yè)家開始反思，尤其是對中國第一代企業(yè)家而言——締造一個世界級企業(yè)，成為一個世界級企業(yè)的領袖之夢似乎離自己更近了。