任何企業(yè)都面臨管理提升的問題，但一些中小企業(yè)，在經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展的階段后，所面臨的管理提升問題就更為緊迫。

　　我們聽到的和看到的常見問題是：

　　● 家長(zhǎng)式管理的不適應(yīng)問題;

　　● 員工的積極性問題;

　　● 運(yùn)作質(zhì)量和效率問題;

　　● 人才的問題;

　　● 市場(chǎng)營(yíng)銷和顧客滿意問題等。

　　經(jīng)驗(yàn)告訴我們，對(duì)于中小企業(yè)管理中存在這些問題，采取單項(xiàng)解決的辦法，收效往往不理想。其主要原因是在缺少一個(gè)比較規(guī)范的管理平臺(tái)的情況下，任何管理問題的系統(tǒng)解決都將落空。

　　所以，對(duì)于管理問題較多的中小企業(yè)，其管理的提升應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的考慮。

　　根據(jù)我們對(duì)中小企業(yè)提供咨詢服務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)中小企業(yè)的管理問題應(yīng)從四個(gè)方面著手系統(tǒng)解決，這四個(gè)方面是：

　　1、 整理并優(yōu)化企業(yè)的運(yùn)作流程

　　流程對(duì)企業(yè)的運(yùn)作和管理將會(huì)產(chǎn)生根本性的影響，并不是所有企業(yè)的管理都能深刻認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)。

　　雖然，每一個(gè)企業(yè)都經(jīng)營(yíng)過程中，迫于某種需要，自覺和不自覺的建立了一些流程，或者自然形成了一定的運(yùn)作習(xí)慣，但由于未能系統(tǒng)地、深入的研究流程，至使低效流程、斷口流程、部門流程等普遍在，嚴(yán)重影響了企業(yè)的運(yùn)作效率和效果。

　　系統(tǒng)地、深入地整改并優(yōu)化流程，可望使企業(yè)的運(yùn)作基礎(chǔ)得到較大的改善。

　　2、 根據(jù)流程運(yùn)作的需要，優(yōu)化組織

　　一些企業(yè)把組織形式看得很重，經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，但往往收效不佳。管理理論和經(jīng)驗(yàn)告訴我們，組織只不過是確保流程運(yùn)作的一個(gè)條件。建立科學(xué)、高效的流程，建立適合流程運(yùn)作的組織才能使組織的功能得到有效的發(fā)揮。常見的部門壁壘，相互扯皮等現(xiàn)象，一方面是觀念和文化問題，另一方面是在組織設(shè)置、職能權(quán)限界定和接口管理方面采用了落后的模式。要解決這些普遍存在的問題，就須建立新的組織觀念，建立新型的組織，扁平化組織，短陣化組織等，就是流程優(yōu)化后的一種有效形成。

　　3、 建立有效的績(jī)效管理體系

　　“大鍋飯”不僅僅在國(guó)營(yíng)企業(yè)有，在一些中小型的民營(yíng)企業(yè)也比較嚴(yán)重，一些中小企業(yè)過去采用的家長(zhǎng)式激勵(lì)方法逐步感到失效。為此，中小企業(yè)在流程和組織優(yōu)化的基礎(chǔ)上，必須建立科學(xué)的績(jī)效管理體系。

　　進(jìn)行崗位分析，確定績(jī)效指標(biāo)體系，建立績(jī)效信息反饋系統(tǒng)，進(jìn)行科學(xué)的績(jī)效考核推動(dòng)績(jī)效改進(jìn)管理等都是績(jī)效管理必須認(rèn)真作好的事項(xiàng)。

　　4、 建設(shè)企業(yè)文化

　　多數(shù)中小企業(yè)都在不夠重視企業(yè)文化的情況，有些中小企業(yè)的管理者總是認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)的事。實(shí)際上，無論什么企業(yè)，無論你是否意識(shí)到，都存在一種文化氛圍。這種實(shí)際存在的文化氛圍，要么是有益的，要么就是有害的。企業(yè)文化是每個(gè)企業(yè)都不能回避的一個(gè)管理問題。

　　依靠制度可解決一些管理問題，但不能解決全部問題。人們的觀念、價(jià)值觀往往決定著人們的行動(dòng)。一個(gè)企業(yè)如果處于錯(cuò)誤觀念的籠罩下，就將會(huì)使正確的行動(dòng)寸步難行。所以，不重視企業(yè)文化的建設(shè)，可能會(huì)對(duì)企業(yè)帶來長(zhǎng)遠(yuǎn)的、根本性的傷害。

　　中小企業(yè)績(jī)效管理六大病癥

　　阿基米德說：“給我一個(gè)支點(diǎn)，我將撬動(dòng)地球。”那么，若把企業(yè)比做地球，把人力資源管理比做支點(diǎn)，撬動(dòng)企業(yè)的杠桿就是績(jī)效管理?？?jī)效管理不但是企業(yè)評(píng)價(jià)、識(shí)別以及發(fā)展人的依據(jù)，也同樣是企業(yè)招聘、學(xué)習(xí) 、薪酬等其它職能活動(dòng)開展的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的生存與發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

　　但是，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效管理實(shí)施還存在不少弊?。簻?zhǔn)備不充足，虎頭蛇尾，認(rèn)識(shí)不深刻，員工對(duì)績(jī)效管理憤憤不平的現(xiàn)象隨處可見。若不能清楚地認(rèn)識(shí)這些問題，就會(huì)使績(jī)效管理變成企業(yè)管理的雞肋，產(chǎn)生事與愿違的結(jié)果。因此對(duì)中小企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理過程中的各方面問題進(jìn)行歸納、總結(jié)就變得非常有必要。本文筆者將這些問題總結(jié)為以下六大方面。

　　病癥一：認(rèn)識(shí)膚淺、概念混淆

　　目前，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)嚴(yán)重不足而且觀點(diǎn)相當(dāng)落后。很多民營(yíng)企業(yè)老總甚至不知道績(jī)效管理是什么，即便是實(shí)施了績(jī)效管理的企業(yè)，其開展的深度和層次同樣令人不敢恭維。到年終發(fā)放一堆表格，員工在不安中揣摩著主管的心思填完表格，然后同主管進(jìn)行一番簡(jiǎn)單的面談，簽上姓名，就是他們眼中的績(jī)效管理。事實(shí)上這都不能算是完全的績(jī)效考核，也就更談不上管理了。

　　追究造成這種現(xiàn)象的原因，我們不能排除一些客觀因素，例如，民營(yíng)企業(yè)的種種資源限制，績(jī)效管理的中國(guó)化時(shí)間還不長(zhǎng)等，但是更多是源于民營(yíng)企業(yè)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)的缺位。因其認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致概念混淆，管理錯(cuò)位，甚至鬧出笑話;因其認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致管理過程中的迷失，產(chǎn)生事與愿違的效果;因其認(rèn)識(shí)不足，導(dǎo)致績(jī)效管理流于形式，怨聲載道，成為企業(yè)管理的雞肋。

　　所以，民營(yíng)企業(yè)要切實(shí)做好績(jī)效管理，必須從加強(qiáng)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)，樹立績(jī)效管理思想做起。從企業(yè)的老總到基層員工都要對(duì)績(jī)效管理的內(nèi)涵和外延有一個(gè)比較清醒的認(rèn)識(shí)，摒棄績(jī)效管理和績(jī)效考核不分的陳舊觀點(diǎn)，明確績(jī)效管理是一個(gè)事前計(jì)劃、事中管理、事后考核的三位一體的系統(tǒng)，而績(jī)效考核只是績(jī)效管理的一個(gè)方面，只是績(jī)效管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。同時(shí)，各個(gè)層級(jí)都應(yīng)主動(dòng)地?fù)?dān)當(dāng)起實(shí)施績(jī)效管理過程中應(yīng)有的責(zé)任，在企業(yè)中逐漸形成一種“基于績(jī)效而管理，基于績(jī)效而發(fā)展”的文化氛圍。

　　病癥二：浮光掠影，基礎(chǔ)不牢

　　高樓大廈之所以，可以笑傲于風(fēng)雨中是因?yàn)橛欣喂痰牡鼗鳛橹?，同樣的道理，企業(yè)要構(gòu)筑一個(gè)良好有效的績(jī)效管理體系，也必須首先做好事先的基礎(chǔ)性工作。其中主要兩點(diǎn)：一是工作分析，二是績(jī)效制度。

　　一項(xiàng)基于江蘇省常州市的部分有代表性的中小型民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理狀況的調(diào)查中顯示：大部分被調(diào)查的中小企業(yè)都認(rèn)為已經(jīng)進(jìn)行了工作分析，但是經(jīng)過深度的訪談發(fā)現(xiàn)66%的企業(yè)沒有詳細(xì)的工作分析，只有少數(shù)企業(yè)進(jìn)行了科學(xué)的工作分析，而且大部分僅停留在定性分析的層面上，定量分析相對(duì)較少?？梢娭行⌒推髽I(yè)中工作分析普遍不被重視，崗位職責(zé)較為模糊。

　　事實(shí)上，工作分析是績(jī)效管理的重要的基礎(chǔ)性的工作，只有做好了工作分析才能對(duì)崗位需要的知識(shí)、技術(shù)、能力，崗位的工作量以及需要什么樣的工作態(tài)度有一個(gè)比較明晰的了解。這樣在制定績(jī)效指標(biāo)以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候才會(huì)有的放矢，一針見血地切中要害。此外，，任何管理方法都需要有一定的制度保證其實(shí)施執(zhí)行，績(jī)效管理也不例外。

　　一般而言，一個(gè)完善的績(jī)效管理制度體系包括績(jī)效管理的宗旨、原則、目的、對(duì)象，績(jī)效考核的組織領(lǐng)導(dǎo)、考核程序、考核方法、考核周期、考核手段和方法以及績(jī)效管理過程中的注意事項(xiàng)、申訴渠道、資料保管、制度的解釋權(quán)等。但是制度不是快餐，只要一次性消費(fèi);它更多地體現(xiàn)了公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略方向，所以，在制度的討論和制定過程中應(yīng)盡量周全，但又要避免均勻用力，面面俱到，要在制度的可行性和完美性之間找到一個(gè)恰當(dāng)?shù)钠胶恻c(diǎn)，適當(dāng)把握其中的度。

　　病癥三：指標(biāo)體系，不盡科學(xué)

　　在企業(yè)的管理實(shí)踐中，績(jī)效指標(biāo)的設(shè)置是一個(gè)重要且難于解決的問題。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：被調(diào)查的企業(yè)有60%的有自己的績(jī)效指標(biāo)體系，但是體系合理的不足5%，績(jī)效考核指標(biāo)模糊不清，缺乏科學(xué)性是普遍存在的問題。調(diào)查還發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)設(shè)定的績(jī)效考核指標(biāo)更多地是側(cè)重于業(yè)績(jī)指標(biāo)，對(duì)于能力方面的指標(biāo)要求相對(duì)較少，有明顯的工作成果導(dǎo)向。

　　企業(yè)在設(shè)立自己的績(jī)效指標(biāo)體系的過程中往往容易陷入誤區(qū)，偏面追求指標(biāo)的數(shù)量，追求指標(biāo)的覆蓋面，追求指標(biāo)體系的完美，卻忽視了企業(yè)的實(shí)際情況，忽視了指標(biāo)體系的可操作性，忽視了支撐企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵領(lǐng)域、人才和崗位。一套完美的績(jī)效指標(biāo)體系的有效實(shí)施需要有健全完善的外部環(huán)境作為支持，而民營(yíng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人員素質(zhì)等外部環(huán)境很難與之匹配。這就如同要在一部喧器上安裝一個(gè)大零件，雖然耗費(fèi)巨大，但卻無法使用，結(jié)果只能是束之高閣，紙上談兵。即便是強(qiáng)制推行所消耗的各種有形、無形成本也是中小型民營(yíng)企業(yè)所不能承受的。

　　另一方面，企業(yè)過度追求面面俱到的結(jié)果常常是什么都抓不到。中國(guó)有句古話說“好鋼用在刀刃上”，管理中廣為稱道的“80/20”法則也要求企業(yè)應(yīng)將自身80%的精力20%用在關(guān)鍵產(chǎn)品或關(guān)鍵領(lǐng)域，這些都共同表達(dá)了要把企業(yè)的主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)域。具體到績(jī)效指標(biāo)的制定方面，企業(yè)應(yīng)該針對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)和長(zhǎng)期發(fā)展有重大貢獻(xiàn)的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵崗位，重點(diǎn)設(shè)計(jì)指標(biāo)體系，將員工的行為引向組織的目標(biāo)方向。這一點(diǎn)對(duì)于資金、規(guī)模有限的中小型民營(yíng)企業(yè)尤為重要。

　　病癥四：管理過程，忽視溝通

　　有學(xué)者提出“沒有溝通就沒有績(jī)效管理”的論斷，且不論這一提法是否準(zhǔn)確，但至少表達(dá)了溝通在績(jī)效管理中的重要地位?？?jī)效溝通貫穿績(jī)效管理的始終，可以有效地排除各個(gè)層面的障礙，最大限度地提高績(jī)效，再完善的制度要求也無法代替溝通層面的作用。然而，中小型民營(yíng)企業(yè)中卻忽視了這一點(diǎn)，有的企業(yè)主甚至狹隘地認(rèn)為“我給了你飯碗，你就得乖乖干活，還要什么說話的機(jī)會(huì)”。

　　有調(diào)查發(fā)現(xiàn)，績(jī)效考核結(jié)果能做到有效溝通的僅占32%，對(duì)于績(jī)效反饋，大部分企業(yè)采用模糊反饋，有18%的企業(yè)甚至對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行保密，沒有任何反潰在這種情況下，績(jī)效管理的失敗也就不足為奇了。

　　具體而言，績(jī)效計(jì)劃階段缺乏溝通會(huì)使公司對(duì)員工的績(jī)效期望與員工自身的績(jī)效目標(biāo)之間形成錯(cuò)位，影響企業(yè)與員工之間的和諧共贏?？?jī)效實(shí)施與管理階段管理層與員工缺乏溝通，會(huì)使員工在工作過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤無法得到及時(shí)的糾正，所需的資源支持也無法得到及時(shí)的補(bǔ)足，影響員工和企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？?jī)效反饋階段缺乏溝通一方面難以使績(jī)效考核的結(jié)果得到員工的信服，而且更重要的是無法對(duì)下期績(jī)效提出優(yōu)化改進(jìn)意見，違背了績(jī)效管理循環(huán)提高的初衷。此外，，管理過程中忽視溝通也在客觀上造成了績(jī)效考核資源的閑置浪費(fèi)。

　　總之，管理層與員工持續(xù)有效的雙向溝通是企業(yè)績(jī)效管理順利進(jìn)行的保障，也是企業(yè)有效實(shí)施績(jī)效管理的靈魂所在。

　　病癥五：管理方法，盲目選擇

　　俗話說“欲善其事，先利其器”。績(jī)效考核方法作為企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理的載體，對(duì)最大限度地發(fā)揮績(jī)效管理的有效性起著至關(guān)重要的作用。在上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，中小型民營(yíng)企業(yè)中最常用得績(jī)效考核方法是綜合考核法和目標(biāo)管理法。所謂的目標(biāo)管理法，其核心是將所有的工作內(nèi)容目標(biāo)化。這種方法對(duì)于專業(yè)人士及管理人員的評(píng)價(jià)效果較好，世界上一些大企業(yè)集團(tuán)中采用得較為廣泛，但是需要有清晰的語言界定目標(biāo)，中小型民營(yíng)企業(yè)要完全實(shí)施有一定的難度。因?yàn)橹行∑髽I(yè)的特點(diǎn)之一就是處于不斷變化的環(huán)境中，突發(fā)的業(yè)務(wù)、市撤境的轉(zhuǎn)移，使其目標(biāo)不能完全按照預(yù)期進(jìn)行。所以，對(duì)于這種方法筆者建議應(yīng)該有選擇地應(yīng)用。

　　綜合考核法，一般而言是目標(biāo)管理法、成績(jī)?cè)u(píng)語法、關(guān)鍵指標(biāo)法等一些考核方法的綜合運(yùn)用。這種方法在推行過程中關(guān)鍵是要對(duì)合適的人、合適的崗位選擇合適的方法進(jìn)行考核，同時(shí)在推行過程中又要注意各種方法互為揚(yáng)長(zhǎng)避短，互為完善補(bǔ)充，把握好各種方法之間的兼容關(guān)系。例如，成績(jī)?cè)u(píng)語法操作簡(jiǎn)單，方便易行，在廣大中小型民營(yíng)企業(yè)中廣受歡迎，但是容易受到考核者主觀偏好及寫作表達(dá)技巧等因素影響，這就需要一些客觀的考核方法如關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法與之相互補(bǔ)充。這樣兩者的功效都可以得到最大程度的發(fā)揮。

　　此外，中小型民營(yíng)企業(yè)中也存在著一些過度追求盲目崇拜先進(jìn)績(jī)效方法的現(xiàn)象，例如不顧企業(yè)實(shí)際盲目實(shí)施平衡記分卡法，但卻不知道平衡記分卡法對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、對(duì)客戶資源的控制程度、對(duì)企業(yè)員工素質(zhì)等方面有較高要求，如果做不到這幾點(diǎn)，就只能是紙上談兵，強(qiáng)制推行也只是浪費(fèi)資源，得不償失。

　　病癥六：周期確定，隨意性大

　　在許多中小型民營(yíng)企業(yè)中，績(jī)效考核周期設(shè)置不合理，考核頻率隨意性大是一個(gè)普遍存在的問題。上述調(diào)查中發(fā)現(xiàn)有38%的企業(yè)是一年進(jìn)行一次考核，有35%的企業(yè)是每月進(jìn)行考核。一般而言，績(jī)效考核的周期確定與兩個(gè)方面的因素有關(guān)：

　　一是績(jī)效指標(biāo)，對(duì)于客觀性指標(biāo)考核周期一般應(yīng)該短一些，這樣在較短的時(shí)間內(nèi)做出考核，一方面可以對(duì)被考核者近期內(nèi)的工作績(jī)效有一個(gè)較清晰的印象，進(jìn)而保證績(jī)效考核的公正性;另一方面可以對(duì)被考評(píng)者的績(jī)效做出及時(shí)的評(píng)價(jià)反饋，有利于員工績(jī)效的持續(xù)提高。而對(duì)于一些主觀性指標(biāo)，考核周期則相對(duì)要長(zhǎng)一些，因?yàn)槿说墓ぷ髂芰?、態(tài)度等內(nèi)在特征具有相對(duì)穩(wěn)定性，需要較長(zhǎng)時(shí)間才能得到公正的結(jié)論。

　　二是考核對(duì)象，績(jī)效考核的周期要根據(jù)考核對(duì)象的不同有所區(qū)別。一般而言，對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，由于工作績(jī)效具有更多的直接性、確定性，所以，考核周期可以適時(shí)地短一些，同時(shí)對(duì)于一些項(xiàng)目員工可以根據(jù)項(xiàng)目的時(shí)間確定考核的周期;而對(duì)于管理人員，由于工作成果具有間接性、潛在性，所以，績(jī)效考核的重點(diǎn)在于工作能力、工作態(tài)度、個(gè)性品質(zhì)等方面，周期也就相對(duì)長(zhǎng)一些。

　　對(duì)于民營(yíng)企業(yè)而言，應(yīng)該結(jié)合自身實(shí)際，從企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略的高度審視績(jī)效管理，把績(jī)效管理當(dāng)做一項(xiàng)系統(tǒng)的工程來對(duì)待，建立適合本企業(yè)的績(jī)效管理體制，從而全面有效地對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理。

　　解決方法：

　　一、企業(yè)管理的“三層四治”

　　我曾在不同規(guī)模的企業(yè)做過多年管理工作,也實(shí)踐過各種管理方法,現(xiàn)把個(gè)人認(rèn)為最行之有效的方法介紹如下。

　　我認(rèn)為,好的管理應(yīng)該是“看人下菜”,您的企業(yè)如果有100人,您就做100道適合各人口味的菜,這樣,您的員工才會(huì)快樂,才能迸發(fā)出激情和創(chuàng)造力,這也就是所謂的個(gè)性化管理。但是,這似乎是辦不到的。怎么辦呢?我們通過研究人心、人性發(fā)現(xiàn),人是分層次的,而相同層次的人的價(jià)值觀又是基本一致的,這就給了我們一種可能:把100個(gè)人,按能力、需求、價(jià)值取向等大致相同的“口味”分成三個(gè)“盤子”,這樣做幾道菜就可以基本滿足全體人員的需要了。這三個(gè)“盤子”,就是大家經(jīng)常提到的核心層、緊密層和松散層。

　　上述三層人員,有著不同的思想境界和不同的分工責(zé)任以及不同的利益訴求,因而在管理上要區(qū)別對(duì)待。

　　企業(yè)的發(fā)展,當(dāng)以緊密層為要。緊密層的員工,多數(shù)是部門領(lǐng)導(dǎo),他們能力大,選擇的余地也大,可是獲取的報(bào)酬,遠(yuǎn)沒有核心層的多。對(duì)這個(gè)盤子的人,要實(shí)行儒家的“禮治”;松散層負(fù)責(zé)最前沿的個(gè)案作業(yè),熱情難以持久,往往在別人的推動(dòng)下才出成績(jī),所以對(duì)這個(gè)盤子的人,要實(shí)行墨家的“人治”;公司的運(yùn)營(yíng)機(jī)制,必須要靠制度確立下來,在執(zhí)行制度方面,要實(shí)行法家的“法治”;每個(gè)人都有缺點(diǎn),甚至每個(gè)人都知道自己的缺點(diǎn),管理者不要老是揪著人家的缺點(diǎn)不放,對(duì)待缺點(diǎn),最好能實(shí)行道家的“不治”。

　　一般來說,核心層為決策層,緊密層為組織層,松散層為作業(yè)層。這三層一級(jí)“勾”著一級(jí),共同組成公司的執(zhí)行力。

　　明晰了管理的分類層次,我們就不難發(fā)現(xiàn),決策層是“帥”,組織層是“將”,作業(yè)層是“兵”。如果兵隨將轉(zhuǎn),將聽?zhēng)浟?一級(jí)“勾”著一級(jí),一層管著一層,各項(xiàng)工作就會(huì)有條不紊,循序而行。反之,如果“勾”錯(cuò)級(jí)次,就會(huì)引發(fā)內(nèi)亂。

　　這絕不是聳人聽聞。最近熱播的電視連續(xù)劇《紅日》,給我們上了一課。張靈甫由于友軍見死不救,被華野圍殲在孟良崮上。為什么友軍見死不救呢?表面看起來是因?yàn)閺堨`甫狂妄,得罪了其他將領(lǐng),其實(shí)張靈甫的覆滅絕不是他的狂妄造成的。張靈甫無論有多么狂妄,同僚只會(huì)對(duì)其鄙棄或者憎惡而已,斷不會(huì)到了為了置其于死地而犧牲國(guó)家利益的地步,是蔣介石這個(gè)老板,越著國(guó)防部、剿總司令部、兵團(tuán)司令部直接抬舉他,讓各級(jí)下屬都不舒服,所以大家才心照不宣,陽奉陰違,見死不救的,可見,越級(jí)的危害有多大。

　　二、“人性化”管理與“人情化”管理的比較

　　所謂“人性化”管理,就是在管理的時(shí)候要洞察人心、人性,要符合人心、人性。也就是要“以人為本”,而以人為本的核心是以利益為本,以利益為本就要尊重自私。

　　自私是人類特有的一種現(xiàn)象,它不同于動(dòng)物的本能,也有別于個(gè)人的貪婪。動(dòng)物的本能是吃飽而已,沒有占有剩余財(cái)產(chǎn)的欲望;自私則是人類社會(huì)普遍存在的有尺度的占有,而貪婪是對(duì)占有的一種沒有尺度的瘋狂。人如果不自私,社會(huì)就失去了立法的依據(jù),所以,私而不貪,是應(yīng)該受到尊重的。

　　自私的外在表現(xiàn)是“為我所用”。因?yàn)槿硕夹枰獮槲宜?所以你必須先為他人所用,這就是“我為人人,人人為我”的道理。

　　自私需要心理平衡,心理不平衡是由比較產(chǎn)生的。所以在管理中要特別注重當(dāng)事人對(duì)利益分配的心理感受,不能用絕對(duì)平均來對(duì)待,“他”感覺合理才合理。

　　自私需要尊重個(gè)體的存在。領(lǐng)導(dǎo)不可忽視任何員工的存在,您如果忽視了他的存在,他就要釋放干擾。

　　自私要求團(tuán)隊(duì)成員共同成長(zhǎng)。所謂“一人得道,雞犬升天”就是這個(gè)道理。如果其他團(tuán)隊(duì)成員不能跟著“升天”,他們就會(huì)拉住你不讓你“得道”,如果其他團(tuán)隊(duì)成員能夠跟著“升天”,他們就會(huì)托著你讓你趕快“得道”,這也是民族的特點(diǎn)之一。

　　自私需要得到真正的實(shí)惠,這是培養(yǎng)員工忠誠度的基本要求。

　　所謂“人情化”管理,就是老板淡化了上面所說的幾點(diǎn),特別注重與員工培養(yǎng)“感情”,他們或者靠與員工掏心窩子拉近距離,或者畫大餅讓員工產(chǎn)生短暫的激情,要么就是額外給些小恩休來籠絡(luò)人心。這樣的做法,有用有效但有限,久而久之,員工就會(huì)覺得老板淡如白開水。

　　人變化最快的也是最靠不住的就是“情”,過分講情的人也必然為情所累。作為公司的最高領(lǐng)導(dǎo),老板必須“不愛”自己的員工,因?yàn)闊o愛才能使管理更有效。

　　我早年曾對(duì)諸子顯學(xué)進(jìn)行過比較,發(fā)現(xiàn)流傳下來的幾大家都是不講情的。儒家講仁、義、理、智、信,講忠、刷文,講理詩言志,就是不講情;道家忘情于山水之間,清心寡欲,自在逍遙;墨家尚賢、尚同,不管有情無情,情大情小,講的是絕對(duì)服從;法家執(zhí)法如山,絕不變通,可以說是殘酷無情;就連后來傳入中國(guó)的佛家更是忌情絕情。從上面可以看出,雖然各個(gè)流派各有優(yōu)劣,但有一點(diǎn)是相同的,那就是很少講情。

　　老板做事要講規(guī)矩,千萬不要與員工“海誓山盟”,也不要相信員工對(duì)你的海誓山盟,誰相信了這種海誓山盟,誰就會(huì)上當(dāng)受騙,到時(shí)候損失的只能是你的人格和財(cái)富

　　其實(shí)“海誓山盟”是因?yàn)橛械睦习逑矚g搞個(gè)人崇拜誘發(fā)出來的,員工也知道是逢場(chǎng)作戲,只不過是將計(jì)就計(jì),反正最后吃虧的還是老板自己。

　　三、確定性管理與藝術(shù)性管理的對(duì)接

　　確定性管理,就是在人、財(cái)、物的使用上,要做到三定,即:定性、定度、定時(shí)。不能確定的管理,等于沒有管理。三定,就是什么人做什么事,做到什么程度,以及在什么時(shí)間內(nèi)完成,有一個(gè)明確的界定。任何一件小事,全公司都知道這件事應(yīng)該歸誰管。甚至管的是否到位,每個(gè)人都有統(tǒng)一的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。這樣,管理脈絡(luò)就會(huì)清晰,管理程序就會(huì)簡(jiǎn)單,工作效率就會(huì)大幅度提高。

　　記得讀初中時(shí),曾學(xué)過韓非子的寓言故事。有一篇說是韓昭王午睡,醒來發(fā)現(xiàn)身上蓋了一件衣服,就問左右誰給他蓋上,左右回答說是管帽子的人蓋的。于是韓王便吩咐把管帽子的人和管衣服的人一起拉出去砍頭。

　　這就是法家的理念,到現(xiàn)在依然有著借鑒意義。有效的管理,就是要員工做到不缺位不越位,否則就會(huì)有令沒人行,有禁無法止。

　　藝術(shù)性管理,是指一樣的話不一樣的說,一樣的事不一樣做。這個(gè)不一樣,就是揀客體樂于接受的去說、去做。也就是管理的內(nèi)容雖然沒變但形式卻變了。我看過一本書,書名忘記了,上面寫一個(gè)Q公司的董事長(zhǎng)如何藝術(shù)地化解矛盾的,情節(jié)如下:

　　Q公司為某大型民營(yíng)企業(yè),按照慣例,每年都要給員工發(fā)放兩個(gè)月薪水的年終獎(jiǎng)?？蛇@一年,公司業(yè)績(jī)滑坡,公司年終只能按一個(gè)月發(fā)。總經(jīng)理怕員工情緒受影響,就去請(qǐng)示董事長(zhǎng)。董事長(zhǎng)如此這般地做了一番計(jì)劃 ,總經(jīng)理領(lǐng)命而去。第二天,人事部放出消息,說企業(yè)虧損,年后將裁員50%,職工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢,忐忑不安,唯恐進(jìn)入被裁之列。三日后,公司召開全體員工大會(huì),總經(jīng)理在會(huì)上宣布,考慮到員工追隨公司多年,企業(yè)再難,也不忍心與員工分開,所以董事會(huì)決定,公司不裁員,只是將今年的年終獎(jiǎng)取消。話音剛落,全場(chǎng)響起了雷鳴般的掌聲。在會(huì)議快要結(jié)束的時(shí)候,董事長(zhǎng)趕來了,總經(jīng)理請(qǐng)董事長(zhǎng)講話,董事長(zhǎng)充分肯定了員工的貢獻(xiàn),同時(shí)指出年終獎(jiǎng)還是要發(fā),發(fā)不出兩個(gè)月的發(fā)一個(gè)月的也要發(fā),必須發(fā)!臺(tái)上剛說完,臺(tái)下群情激動(dòng),竟有人喊出了“公司萬歲”、“董事長(zhǎng)萬歲”的口號(hào),眼睜睜看著削減獎(jiǎng)金變成了鼓勵(lì)士氣,你說藝術(shù)不藝術(shù)?

　　藝術(shù)性管理,還表現(xiàn)在營(yíng)銷方面。我在不同的誠屢次表達(dá)過我的觀點(diǎn)。我認(rèn)為,在現(xiàn)今紅海一片的市場(chǎng)上,過去簡(jiǎn)單的營(yíng)銷技巧已經(jīng)明顯不夠用了,營(yíng)銷理應(yīng)成為一種行為藝術(shù)。在這方面,姜子牙是我們學(xué)習(xí)的好榜樣。大家都聽過姜子牙直鉤釣魚的故事,他為了把自己銷售給周文王,設(shè)計(jì)了很多故事情節(jié),通過渲染鋪墊,懸念迭出,引人入勝,終于實(shí)現(xiàn)了“釣王”不“釣魚”的目的。

　　藝術(shù)性,還表現(xiàn)在管理的“齒輪效應(yīng)”上。巧妙地利用員工長(zhǎng)處和短處進(jìn)行搭配,取長(zhǎng)補(bǔ)短,相得益彰。還有,針對(duì)員工的個(gè)性進(jìn)行激將等,都是藝術(shù)化的具體體現(xiàn)。

　　四、商場(chǎng)不是戰(zhàn)場(chǎng)

　　俗話說,商場(chǎng)如戰(zhàn)常但從另一個(gè)角度分析,這兩者卻有著根本的不同。具體表現(xiàn)在兩個(gè)方面。第一,戰(zhàn)場(chǎng)上,如果君弱臣強(qiáng),就有可能臣把君推翻,而且連說理的地方都找不到,所以有的君不敢用能臣,即使用了也做不到用人不疑。而老板卻可以放手讓能人去干,老板有法定的分配權(quán),永無被推翻的顧慮;第二,戰(zhàn)場(chǎng)上能夠讓部眾拼死,置之死地而后生,是為保命而戰(zhàn),而商場(chǎng)上的“士兵”是為“勢(shì)”而戰(zhàn),為利而戰(zhàn)。企業(yè)如果失去了勢(shì),員工如果得不到利,老板玩的所有的“情”都變成了花言巧語,員工也會(huì)跑到“敵人”那邊,所以商場(chǎng)上發(fā)生“投敵現(xiàn)象”就比較正常。這也提示老板們,要做企業(yè)家,不要搞“山頭主義”,狹隘的山頭主義是靠不住的。

　　五、經(jīng)常性的制度是成功管理的不二法門

　　成功的管理,必須建立一套“人性”的制度,這套制度必須是“鐵的”和“活的”。所謂鐵的,就是不能變;所謂活的,就是要“能動(dòng)地參與”。它具體包括三個(gè)方面:執(zhí)行前的“民主議事”制度,執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度,執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度。

　　執(zhí)行前的“民主議事”制度

　　所謂企業(yè)決策,通俗一點(diǎn)說就是:用正確的方法做需要做且能夠做得到的事情。需要做是前提,做得到是基礎(chǔ),用正確的方法做是保障。而這一切都不能靠拍大腿來決定。決策一定是科學(xué)的,錯(cuò)誤的決定不叫決策。決策的過程最好能符合下面三部曲:

　　第一步,要鼓勵(lì)員工對(duì)公司的發(fā)展提出建議。建議提出來后要交給“組織會(huì)議”商議,組織層要在兩周內(nèi)完成對(duì)建議的討論。討論時(shí)要全面、具體,要進(jìn)行對(duì)抗性的思辨,必要時(shí)應(yīng)啟動(dòng)市場(chǎng)調(diào)查,論證后拿出可行性議案。議案包括提建議人、建議內(nèi)容、價(jià)值評(píng)估、操作辦法、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、參與論證的人員等。該議案提交決策層申請(qǐng)批準(zhǔn)。

　　第二步,決策層接到該議案后,要在一周內(nèi)做出是否實(shí)施的決定。決定實(shí)施的,應(yīng)拿出指導(dǎo)性意見:決定不實(shí)施的,應(yīng)向組織會(huì)議說明理由,并由組織層向建議人做出解釋。

　　第三步,批準(zhǔn)后的議案,交付“調(diào)度會(huì)議”組織實(shí)施。調(diào)度會(huì)的負(fù)責(zé)人有決策層指定,作為本案的最終負(fù)責(zé)人,統(tǒng)一調(diào)配公司資源,全權(quán)負(fù)責(zé)本案的執(zhí)行管理。

　　在執(zhí)行上面三步時(shí),要特別注意幾個(gè)方面,一是即便是企業(yè)老總的想法也只是建議,也應(yīng)該向“組織會(huì)議”提出,如果老總堅(jiān)持要干,也只能通過自己的影響力去征服組織層,不能靠行政命令,因?yàn)檫@件事總還是需要下面去執(zhí)行,下面討論的過程也是個(gè)理解的過程。再者,老總雖然有高度,卻未必了解執(zhí)行的難度。二是在組織會(huì)議討論的時(shí)候,要實(shí)行會(huì)上講話免責(zé)制,鼓勵(lì)員工敢講話,講真話。三是要在法定的時(shí)間內(nèi)結(jié)案,既不能久拖不議,也不能久議不決。對(duì)采納的建議,公司要給予建議人適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì),對(duì)未采納的建議,直屬上級(jí)要給予建議人認(rèn)真的回應(yīng),以避免挫傷其積極性。

　　執(zhí)行中的“調(diào)度聽證”制度

　　執(zhí)行的概念,在很多企業(yè)都是模糊不清的。通常的理解,高層做決策,中層搞管理,底層抓執(zhí)行。這種理解已經(jīng)害死了一大批企業(yè),且死后都不知是怎么死的。企業(yè)和企業(yè)之間,資源大抵是相同的,但為什么有的搞得好,有的搞得不好,這就是資源的有效利用問題。企業(yè)資源的有效利用,構(gòu)成了企業(yè)的“執(zhí)行力”。所以,企業(yè)的執(zhí)行力,其實(shí)就是企業(yè)運(yùn)用資源的能力。能夠綜合利用企業(yè)資源的,當(dāng)首推總經(jīng)理,所以,總經(jīng)理應(yīng)該參與企業(yè)的執(zhí)行。

　　要提高執(zhí)行力,許多企業(yè)都采用了會(huì)議解決問題的方式,但遺憾的是,多數(shù)都“有會(huì)無議”,沒有捕捉到靈魂的東西。就如同任何一項(xiàng)有價(jià)值的工作,只要能做到“極致”,就一定會(huì)取得成就一樣,管理工作也需要認(rèn)真到極致才能奏效。針對(duì)某些企業(yè)的具體情況,我認(rèn)為可以實(shí)行《調(diào)度聽證制度》。

　　調(diào)度聽證,是指將涉及執(zhí)行的所有人員,按照“定性、定度、定時(shí)”的三確定原則,以會(huì)議的形式,公開透明地予以確認(rèn),并且執(zhí)行情況要在下次會(huì)議上進(jìn)行聽證。調(diào)度聽證會(huì)的所有內(nèi)容均記錄在案,作為賞罰的依據(jù)。

　　調(diào)度聽證會(huì)要定期舉行,最好每周一次。調(diào)度聽證會(huì)的主持人要有全局意識(shí),對(duì)公司戰(zhàn)略成竹在胸,并且觀察入微,心細(xì)如發(fā),多謀善斷,應(yīng)由總經(jīng)理親自主持。

　　執(zhí)行后的“問責(zé)賞罰”制度

　　這是《調(diào)度聽證》的配套制度。問責(zé),是精神層面的詰問、責(zé)備;賞罰,則是物質(zhì)層面的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。如果沒有“問責(zé)賞罰”作保障,“調(diào)度聽證”就會(huì)流于形式,效果就會(huì)大打折扣。

　　這種適合易行的管理機(jī)制,既不單純是“人治”,也不單純是“法治”,她是人治和法治的有機(jī)結(jié)合,是“人性化管人,制度化管事”的最好體現(xiàn)。