自2007年7月起，中國CPI連續(xù)6個月漲幅超過6.0%，2007年全年CPI 創(chuàng)11年最高的4.8%，而央行規(guī)定的CPI警戒線為3%。更為嚴重的是，據(jù)權威專家預測，由于流動性過剩根源未除，國際農產(chǎn)品和原油價格居高不下，國內食品價格持續(xù)上漲等因素，2008年中國的CPI指數(shù)難以控制在5%以下。通貨膨脹已經(jīng)成為國內企業(yè)必須面對的社會性問題。

　　一般來說，制造類企業(yè)的材料成本占到總成本的50%-80%，如果CPI上漲6%，意味著企業(yè)總體成本將上漲3%-4.8%。很明顯，如此幅度的持續(xù)增長，將給絕大多數(shù)制造企業(yè)帶來嚴峻挑戰(zhàn)，甚至是致命威脅，企業(yè)面對前所未有的生存壓力，應如何應對呢?

　　就目前來看，企業(yè)通常有以下兩種做法，一是提高售價，將上漲成本轉移到客戶手中，由客戶承擔最終壓力，由于通脹的持續(xù)性，這一做法顯得過于簡單粗暴，某行業(yè)知名企業(yè)曾在2007年一年之內連續(xù)三次提高產(chǎn)品售價，引起了經(jīng)銷商以及最終消費者的極大反感，也對以客戶為中心的經(jīng)營理念帶來極大沖擊;第二種是自我消化，企業(yè)獨自承擔通脹帶來的成本壓力，通過生產(chǎn)制造、期間費用等環(huán)節(jié)的改善進行內部挖潛，低消一部分，用自身利潤彌補一部分，然而面對如此頻繁、巨大的上漲幅度，生產(chǎn)制造與期間費用的空間有限，使得企業(yè)陷入了用自身利潤應對通脹的尷尬境地。

　　正略鈞策認為：從以交易為基礎的戰(zhàn)術采購管理轉向以流程為導向的戰(zhàn)略供應管理，將是企業(yè)應對通貨膨脹的有效途徑。制造類企業(yè)的采購成本遠高于勞動力成本與其他成本，只有改進企業(yè)采購供應職能，才是長久控制成本的根本。供應部門通過良好的競價策略，抵制不合理的價格上漲;通過動態(tài)供應商管理策略，提高物料的質量與及時性以減少各種浪費;通過價值工程分析，降低銷售成本中物料部分成本;通過改善供應合作策略，如執(zhí)行供應商早期介入策略，使供應商更快更好的提供服務，一旦我們成功應用這些措施，那么將使企業(yè)采購行為從被動性向主動性轉變，并以此奠定供應在企業(yè)中的核心優(yōu)勢地位。

　　那么如何完成采購向供應的轉變，建立有效的企業(yè)供應體系呢?很多企業(yè)已經(jīng)做了有益的嘗試，有通過供應組織機構與供應地位的調整，來增強自身的供應能力的;有通過人才引進的，試圖實現(xiàn)換血改善的，然而這些措施效果并不理想。正略鈞策認為：企業(yè)供應管理本質上是供應商-廠家關系模型的管理，包括采購戰(zhàn)略、采購流程、供應商管理、組織、制度、信息化、考核、文化等各個方面，這些方面相互聯(lián)系相互影響，決定著企業(yè)采購需求的滿足。因此建設企業(yè)供應體系，必須是基于供應管理模型的整套供應機制建設。

　　建設企業(yè)供應體系的第一步，就是依據(jù)行業(yè)特點、企業(yè)自身情況確定自身采購戰(zhàn)略。只有明晰了采購戰(zhàn)略，采購工作才有了判斷標準，也才能甄別哪種采購策略、采購行為是合理的，哪種不合理的。一般來說，有4種采購戰(zhàn)略可供企業(yè)選擇，一是保證供應戰(zhàn)略，強調對企業(yè)采購需求中及時性與數(shù)量的滿足;一是降低成本戰(zhàn)略，在滿足采購需求的各個因素中，成本因素最為關鍵;一是支持供應戰(zhàn)略，主要強調對供應商的扶持，以中心-衛(wèi)星供應模式為戰(zhàn)略方向;最后是競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略，將供應環(huán)節(jié)做為企業(yè)的核心競爭環(huán)節(jié)，獲得市場優(yōu)勢地位。     在采購戰(zhàn)略的選擇上，不同企業(yè)差異性較大，這種差異性從根本上來講決定于企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)特點。如國內某知名汽車企業(yè)，由于消費者在使用過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些不影響主要功能的小故障，這些小故障極大的提高了最終消費者使用成本，造成這一困境的原因是企業(yè)面臨競爭對手們對供應商嚴格的獨家供應限制，因此在采購戰(zhàn)略的選擇上，扶持供應戰(zhàn)略就是唯一選擇。

　　確定了企業(yè)的采購戰(zhàn)略，也就有了支持該戰(zhàn)略的關鍵控制要素，圍繞這些關鍵要素，進而設計標準透明高效的采購流程，這些流程就成了采購戰(zhàn)略的落地載體。

　　針對不同對象如供應商流程、采購流程、物料管理流程等的研究將幫助企業(yè)供應管理實現(xiàn)精細化。如在國內某知名食品企業(yè)的供應咨詢項目中，正略鈞策咨詢公司正是借助動態(tài)供應商數(shù)據(jù)庫的管理流程、產(chǎn)品材料構成的價值分析流程、各子分公司采購行為的細化流程研究，獲得了良好的標準化、規(guī)范化效果。

　　雖然流程對于供應管理具有決定性作用，然而在企業(yè)應用實踐上，情況卻并不理想，主要原因是管理界對流程概念的濫用已經(jīng)廣大企業(yè)失去了方向，流程成了ISO9000系列中的一份文檔，流程僅僅意味著簽字人數(shù)與簽字順序，而忽視了流程所包括最本質的標準化服務、規(guī)則要求以及最終客戶需求目標。要使流程真正發(fā)揮作用，必須在這些方面有所改進，以規(guī)則要求為例，流程的一大作用就是顯性化展示我們日常所不知道的、隱藏在企業(yè)各個崗位的觸發(fā)規(guī)則，這些規(guī)則是保障企業(yè)正常運營的關鍵動力，企業(yè)采購的節(jié)奏、采購批量的大小都是被這些規(guī)則真正決定的。如果了解了企業(yè)供應的這些規(guī)則，企業(yè)的供應流就會顯性化或者很容易的被計算機模似出來，為進一步的改善提供了巨大空間。

　　當然流程只是告訴人們在什么時間、什么地點、用什么資源去如何做某件工作，實際上，一個工作的完成，還需要合適授權的人進行操作，這就需要采購的組織結構設計。

　　無論采取那種供應組織設計，組織結構一旦確定，就代表著一種采購授權體系，各種工作就會按照公司的采購流程與采購目標分配到組織的每個崗位上，從根本上來講，流程目標的完成狀況與流程的執(zhí)行狀況在組織確定的那一刻就已經(jīng)基本上確定了。也正是因為如此，公司經(jīng)常會對他們的組織結構進行調整，美國一份關于組織采購的研究表明，在過去7年，41%的公司調整了他們的采購機構。

　　中等規(guī)模企業(yè)的采購機構設計具有非常大的可變性。如“圖2中等規(guī)模企業(yè)的采購機構范例”就是一種結合垂直型與水平型特點的組織機構，該機構在流程經(jīng)理的設計上，充分借鑒了水平組織的團隊構成、流程業(yè)務結構、多能力專業(yè)人員等特點，在商品經(jīng)理的設計上，則是體現(xiàn)了專業(yè)化、個人責任、個人授權等特點。 企業(yè)文化的一部分。

　　至此，我們已經(jīng)建立了一整套的企業(yè)供應機制，該機制不但能夠保障供應的供貨及時性、質量穩(wěn)定性以及成本合理性，而且更重要是，該機制能夠使企業(yè)供應具備了自我改善的能力，企業(yè)供應管理一旦具備這種能力，就使得企業(yè)在起跑線上就遠遠的超越了對手。