一個(gè)老婦人每日 站在屋里都抱怨隔壁媳婦的衣服洗得不干凈。這種抱怨持續(xù)下來(lái)，老婦人就形成了一種既定的認(rèn)識(shí)：隔壁媳婦永遠(yuǎn)洗不凈衣服。直到有一天女兒回家，幫著老婦人把玻璃擦干凈，老婦人才發(fā)現(xiàn)是自己犯了錯(cuò)誤。但是過(guò)一段時(shí)間之后，玻璃又會(huì)臟起來(lái)，老婦人的判斷必將再度受到影響。

領(lǐng)導(dǎo)和員工之間常常出現(xiàn)這種問(wèn)題。“要想正確地評(píng)價(jià)員工，就必須穿越這層玻璃。”

企業(yè)家若有所思地說(shuō)道。

是什么使這層玻璃存在?

記得國(guó)內(nèi)一位知名的學(xué)者曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，“中國(guó)的人事管理是從皮鞭開(kāi)始，到文化結(jié)束的。”

由于歷史遺留下來(lái)的等級(jí)秩序劃分和“勞心者治人，勞力者治于人”的等級(jí)界定，使得很多企業(yè)直到今天仍然實(shí)行“人盯人”戰(zhàn)術(shù)。前不久筆者在湖南一家制藥廠做咨詢時(shí)，對(duì)方老總就說(shuō)到這樣的話“我們的領(lǐng)導(dǎo)盯得過(guò)來(lái)，上什么新的管理模式完全沒(méi)必要。”由此可見(jiàn)，這種以人盯人為特色的皮鞭模式依然在國(guó)內(nèi)盛行。通過(guò)人盯人來(lái)實(shí)行管理，利用處罰實(shí)行激勵(lì)，這就是皮鞭模式的特色。

皮鞭模式的存在自然意昧著領(lǐng)導(dǎo)的場(chǎng)外監(jiān)督。這種場(chǎng)外監(jiān)督由于缺乏共同的愿景為基礎(chǔ)，最終就常常落實(shí)到皮鞭上面。這就造就了領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的隔閡。而這種隔閡又使得領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)一步遠(yuǎn)離員工。于是久而久之，在領(lǐng)導(dǎo)與員工之間就不得不放上一塊玻璃。

玻璃存在的另一個(gè)原因來(lái)自于溝通不暢。這有時(shí)是因?yàn)橹袑拥膮f(xié)調(diào)不力，但是大多數(shù)時(shí)候是因?yàn)?a href="http://m.hebeifangzhukou.com/wenku/qiyewenhua/" target="_blank" class="keylink">企業(yè)文化上出現(xiàn)問(wèn)題。

我們知道企業(yè)文化的健康首先來(lái)自于清晰的企業(yè)政治和明確的企業(yè)戰(zhàn)略。但是這兩個(gè)方面卻常常是中國(guó)企業(yè)所缺乏的。因此，中國(guó)企業(yè)的文化就常常是個(gè)難以治愈的痼疾。

企業(yè)文化不健康造成內(nèi)部亞文化的普遍存在，從而使得內(nèi)部勢(shì)力劃分，信息人為封鎖。盡管企業(yè)盈利亟須信息支持，但是信息卻被隨意地封存在不同的角落。在這樣的企業(yè)中常常出現(xiàn)個(gè)人利益超越群體利益、群體利益超越組織利益的現(xiàn)象。這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)和員工之間就不能不存在一層甚至幾層玻璃。但是企業(yè)文化的優(yōu)化要突破亞文化，就在于領(lǐng)導(dǎo)是否能夠穿越玻璃，尋求心靈的溝通。

湖南某著名餐飲企業(yè)去年剛剛改制完成，由國(guó)家控股變成領(lǐng)導(dǎo)層控股。企業(yè)在改制完成后，也進(jìn)行了相應(yīng)的管理變革，但是進(jìn)行得并不透徹，所以，企業(yè)文化依然承襲了當(dāng)時(shí)國(guó)營(yíng)狀態(tài)的散漫和各自為政。

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這一點(diǎn)并非不了解，但是她也很清楚，要解決這一問(wèn)題就必須要涉及到領(lǐng)導(dǎo)的稱職性問(wèn)題。而由于當(dāng)時(shí)國(guó)企時(shí)的人事制度混亂，領(lǐng)導(dǎo)稱職性問(wèn)題非常嚴(yán)重，這也包括總經(jīng)理自己。由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)分配還處于微妙階段，所以，管理的天窗并沒(méi)有全部打開(kāi)，而原先的弊端也就依然存在。

為了得以監(jiān)視屬下，也為了保護(hù)自己。領(lǐng)導(dǎo)不得不把辦公室和員工們分開(kāi)。每日 透過(guò)玻璃監(jiān)督這一切。她相信憑借自己銳利的眼睛，可以看出哪個(gè)人在努力，哪個(gè)人心不在焉。但是她所能監(jiān)視到的，畢竟只是員工坐班的時(shí)間，而員工所進(jìn)行的關(guān)鍵業(yè)務(wù)都在非坐班時(shí)間完成。這就是企業(yè)面臨的巨大風(fēng)險(xiǎn)。

前不久，這種風(fēng)險(xiǎn)終于引爆。在茸終報(bào)賬的時(shí)候，企業(yè)的幾個(gè)授權(quán)飯店普遍利潤(rùn)見(jiàn)漲，而總店的利潤(rùn)卻直線下滑。老總一氣之下，聘請(qǐng)審計(jì)人員來(lái)進(jìn)行審查，才發(fā)現(xiàn)企業(yè)采購(gòu)環(huán)節(jié)至少存在10個(gè)漏洞。正是這些漏洞的存在，讓企業(yè)的利潤(rùn)不斷地流進(jìn)個(gè)人的腰包。而這幾個(gè)當(dāng)事人竟然就是平時(shí)中規(guī)中矩、極得領(lǐng)導(dǎo)信賴的高級(jí)職員。

其實(shí)該企業(yè)的問(wèn)題早就存在。由于當(dāng)時(shí)該企業(yè)是湖南企業(yè)中員工收入比較穩(wěn)定的企業(yè)(盡管虧損，但是有很大的成本空間)，所以很多政府和國(guó)企出來(lái)的人員都通過(guò)關(guān)系進(jìn)入到該企業(yè)。而這些人本來(lái)就是拉幫結(jié)派、損公肥私的高手，所以，企業(yè)早就已經(jīng)幫派林立、勾心斗角了。等到企業(yè)改制之后，雖然各方都得到了一些利益，但是每一方都存在不滿。這樣就出現(xiàn)了各自謀取利益、彼此心照不宣的現(xiàn)象。而搖身一變成為老板的原總經(jīng)理還沒(méi)有從這種擅變的喜悅中清醒過(guò)來(lái)，企業(yè)的利潤(rùn)已經(jīng)被再度挖空。

怎樣打碎破璃

“要想解決問(wèn)題，就必須打碎玻璃。”

當(dāng)一個(gè)IT企業(yè)老總發(fā)現(xiàn)自己的員工原來(lái)一直沒(méi)有把自己當(dāng)作朋友的時(shí)候，決定打碎玻璃，把自己的辦公桌和員工們擺在一起。

該老板從一開(kāi)始就強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，所以不斷地改變流程，與員工們的溝通也越來(lái)越頻繁。但是他一直沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的真正瓶頸，那就是他和員工間的物理距離。

在中國(guó)文化中，領(lǐng)導(dǎo)依賴性是永遠(yuǎn)難以鏟除的民族心理。所以，無(wú)論員工彼此之間合作得有多默契，每一個(gè)決議依然要努力得到領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同。如果是一個(gè)優(yōu)秀的決議，員工往往希望從中獲取一份即時(shí)的贊許和獎(jiǎng)賞。如果是一個(gè)劣質(zhì)的決議，那么員工希望從領(lǐng)導(dǎo)的首肯中逃避責(zé)任。這種心理的存在，讓領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)很難跳到團(tuán)隊(duì)之外。這就是為什么中國(guó)歷史上“將在外，君命有所不受”的案例如此稀缺。

打碎玻璃，首先打破的是心理距離

對(duì)于一個(gè)大企業(yè)來(lái)說(shuō)，需要把愿景織成文化來(lái)和員工分享，但是對(duì)于小企業(yè)來(lái)說(shuō)，則只需要和員工作朋友。這是一個(gè)成功的小企業(yè)家的心得體會(huì)。

當(dāng)老板坐在玻璃的另一側(cè)時(shí)，玻璃上面就難免刻上等級(jí)秩序的字樣。這樣的暗示會(huì)讓員工的信心和積極性受到極大的打擊。因?yàn)橛幸环N潛意識(shí)讓員工知道，這層薄薄的玻璃是他永遠(yuǎn)難以打破的，除非他離開(kāi)這家公司。

某咨詢公司的老板發(fā)現(xiàn)一個(gè)嚴(yán)重的問(wèn)題。那就是每次在做項(xiàng)目的時(shí)候，手下的員工都拿不出創(chuàng)造性的東西來(lái)。該老板常常鼓勵(lì)大家針對(duì)項(xiàng)目提出一些個(gè)人見(jiàn)解以豐富企業(yè)的知識(shí)庫(kù)，但是每次員工們都在等待老板提供原有的模板。為了解決這一問(wèn)題，老板決定和員工們進(jìn)行一次徹底的溝通。結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工們不但在工作中和他有距離，在工二千三司乍之外也有很大的心理距離。所以老板決定實(shí)施一系列措施。

第一，實(shí)施角色互換，體驗(yàn)彼此工作感受。

經(jīng)過(guò)認(rèn)真地思考老板做出一個(gè)讓他解都感到吃驚的決定。讓員工和自己輪流作項(xiàng)目經(jīng)理，以此來(lái)打掉員工的宿命感，消除心理距離。

果然在項(xiàng)目中，有機(jī)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)老板，操作整個(gè)項(xiàng)目的員工們開(kāi)始全身心投入了。幾個(gè)項(xiàng)目之后，員工們已經(jīng)把企業(yè)當(dāng)作自己的家，普遍有了一種主人翁的感覺(jué)。這樣的感覺(jué)讓企業(yè)的知識(shí)管理得到了前所未有的發(fā)展。

第二，打破辦公隔壁，實(shí)現(xiàn)無(wú)距離溝通。

除此之外，老板把自己的辦公桌從經(jīng)理室搬出來(lái)，來(lái)到辦公大廳里，與員工坐到了一起。

大家工作時(shí)間一起探討業(yè)務(wù)，工余則一起開(kāi)玩笑、侃人生。他逐漸發(fā)現(xiàn)一直以來(lái)企業(yè)存在的問(wèn)題在員工的心中早就有了答案。時(shí)至今日，該老板的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)已經(jīng)從每年百萬(wàn)收入變成讓每位員工年收入百萬(wàn)，而自己的收入則自然地提升了幾倍。

打碎玻璃，更主要地在于打造一種文化

當(dāng)古典組織理論學(xué)者韋伯定義經(jīng)理的職責(zé)時(shí)，就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)組織的最大問(wèn)題在于溝通。企業(yè)的最佳狀態(tài)在于充分溝通，而充分溝通的關(guān)鍵在于有一種可持續(xù)的溝通體系。但是缺了溝通的積極性和創(chuàng)造性內(nèi)容，再好的溝通體系也將失去價(jià)值。所以，打造一種溝通文化，建立學(xué)習(xí)型組織是當(dāng)今企業(yè)普遍面臨的挑戰(zhàn)。

國(guó)內(nèi)某知名電子商務(wù)企業(yè)很早就實(shí)行了“Automation”(全自動(dòng)化)管理。通過(guò)電子系統(tǒng)進(jìn)行業(yè)務(wù)跟蹤和員工監(jiān)督，并且根據(jù)歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核與薪酬提取。這樣的一個(gè)體系壞可謂不先進(jìn)，但是企業(yè)的業(yè)務(wù)并沒(méi)有很明顯的進(jìn)步，而且在同行業(yè)中逐漸走向劣勢(shì)。

經(jīng)過(guò)反復(fù)的探求，終于發(fā)現(xiàn)，原來(lái)企業(yè)的問(wèn)題在于溝通不夠。

業(yè)務(wù)信息中所承載的是某一項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)貨、付款、保險(xiǎn)理賠等業(yè)務(wù)流程上的信息，是框架信息，但是這些信息只是歷史信息。而客戶信息則蘊(yùn)藏著企業(yè)的未來(lái)。從客戶信息到行業(yè)信息意昧著戰(zhàn)略價(jià)值的提升，而創(chuàng)新信息則是電子商務(wù)公司的核心價(jià)值。但是企業(yè)雖然建立了信息高速公路，卻不能夠吸引來(lái)員工的“彩車”光臨。因?yàn)槿狈σ环N讓大家努力創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的文化。

員工的創(chuàng)新溝通不僅在于創(chuàng)新的定價(jià)員工定價(jià)和企業(yè)定價(jià)，更在于員工對(duì)于創(chuàng)新的界定屬于企業(yè)還是屬于自己。一個(gè)好的文化關(guān)鍵不在于讓員工接受企業(yè)定價(jià)，并且把創(chuàng)新界定為企業(yè)所有而在于員工的定價(jià)能夠與企業(yè)定價(jià)吻合，員工的利益與企業(yè)的利益一致。

正是從這一個(gè)思路出發(fā)，老板給自己定了一個(gè)確定的職責(zé)，這就是創(chuàng)新收集和管理。對(duì)于每一個(gè)創(chuàng)新，員工都會(huì)接到老板的回復(fù)和紅包。甚至一些員工的創(chuàng)新得到了老板的投資。正是在這樣的制度下，企業(yè)形成了一個(gè)人人爭(zhēng)創(chuàng)新和分享創(chuàng)新的優(yōu)秀文化。

打碎玻璃，是組織優(yōu)化過(guò)程中不可回避的關(guān)鍵一步。只有老板和員工的障礙被攻破，組織才能真正地走到一起。