直到有一天，H&M的瑪格麗塔•范•登•博施 (Margareta van den Bosch)親自登門并告訴他，H&M正在走向奢華，而且北歐人崇尚的極簡主義也不僅僅是設(shè)計(jì)一條便宜的裙子。Alber Elbaz立刻想到，為什么不可以為買不起Lanvin的人們創(chuàng)造一個機(jī)會呢?“多么難得的一次分享，史無前例。就像我住在皇宮里，打開大門，邀請大家來和我一起喝杯下午茶，吃些小點(diǎn)心。”他說道。
尋找到最炙手可熱的設(shè)計(jì)師，創(chuàng)作H&M的獨(dú)家系列，然后在20天左右的時間內(nèi)讓一件H&M時裝出現(xiàn)在全世界近2000家店面，再以低廉的價格賣出，這是H&M們的路數(shù)。區(qū)別于ZARA的是下面這份與H&M合作的設(shè)計(jì)大師名單——卡爾•拉格菲爾德Karl Lagerfeld(Chanel)、Stella McCartney、川久保玲(Comme des Garons)和Sonia Rykiel等。
這種類似于“香奈兒香水規(guī)則”的發(fā)現(xiàn)者是斯蒂芬•帕森(Stefan Persson)。1982年，他接手由父親艾琳。帕森(Erling Persson)一手創(chuàng)辦的公司。當(dāng)時，H&M主打平價特色，斯蒂芬認(rèn)為，這樣做下去門檻很低，無法長久。
上個世紀(jì)80年代末，整個歐洲最為津津樂道的大事是卡爾•拉格菲爾德(Karl Lagerfeld)如何拯救香奈兒品牌的故事。“那個時候的香奈兒是個睡美人，或者壓根兒不能算是美人，因?yàn)樗X時經(jīng)常打鼾。”拉格菲爾德進(jìn)行設(shè)計(jì)變革 ：剪破香奈兒雪紡長裙的裙擺，為它加上鮮艷夸張的珠寶飾品……可是，這樣大刀闊斧的革新后，還是只有極少數(shù)女性穿得起香奈兒禮服。拉格菲爾德決定做一些局部創(chuàng)新，為的是讓更多的人接觸香奈兒?？?bull;拉格菲爾德提出，為什么香奈兒不生產(chǎn)香水、彩妝或是太陽鏡這些親民的小玩意兒呢?
受這個故事啟發(fā)，斯蒂芬決定，H&M要成為香奈兒香水一樣的消費(fèi)品，成為成千上萬人接近奢侈品的一個捷徑。與香奈兒這種經(jīng)典時尚區(qū)別的是，要有一種最節(jié)約成本和最具品牌效應(yīng)的打法。斯蒂芬押寶在與世界頂級設(shè)計(jì)師合作。
斯蒂芬賭對了。幾乎每次H&M品牌專賣店正式開業(yè)，進(jìn)門要排30分鐘的隊(duì)，試衣服也要排30分鐘的隊(duì)。另據(jù)H&M宣稱，其上海一家單店?duì)I業(yè)額單日最高已經(jīng)超過200萬元，相當(dāng)于200個中國服裝品牌日銷售額的總和。
這只是H&M秘密之一。
眾所周知，服裝行業(yè)最頭痛最消耗時間的事是準(zhǔn)確地預(yù)測時尚的潮流與趨勢。作為一家遠(yuǎn)離時尚圈的瑞典公司，斯蒂芬認(rèn)為，沒有必要去預(yù)測潮流和趨勢，對于非大師類的商品，要盡可能大面積地捕捉哪些衣服元素最受消費(fèi)者歡迎，讓大量的市場數(shù)據(jù)迅速而準(zhǔn)確地反映到設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)中，再與工廠合作讓銷售規(guī)模最大化。
1980年代后期，許多時尚中人都樂于相信，時裝業(yè)等同于設(shè)計(jì)、剪裁、色彩搭配、給模特套上新裝——這都是藝術(shù)工作——它基于創(chuàng)造力，而不是商業(yè)運(yùn)作。
但是，斯蒂芬和一些較早從事快時尚行業(yè)的行家里手相信，居霸主地位的設(shè)計(jì)師只是很小的一部分?？鞎r尚行業(yè)是大眾消費(fèi)者體驗(yàn)驅(qū)動的行業(yè)，背后是商業(yè)管理與運(yùn)營，包括產(chǎn)品營銷、公司形象定位、與工廠無間地合作、形形色色而不只是時尚類媒體的支持，而所有這些環(huán)節(jié)都要用“快”串聯(lián)起來。
和ZARA相比，H&M的前導(dǎo)時間(leadtime，即產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到銷售上架的時間)進(jìn)行的是雙向控制。有資料顯示，ZARA的前導(dǎo)時間為15天，H&M的前導(dǎo)時間最快為20天。這5天的代價為H&M節(jié)省了近30％的成本。
事實(shí)是，斯蒂芬一直推崇成本領(lǐng)先效應(yīng)。每一位新員工入職時，學(xué)習(xí) 師都會告訴新員工一個小故事。1967年，H&M第一次海外擴(kuò)張時，首家店開在倫敦，29歲的斯蒂芬拿著一摞ABBA的唱片在街道上招攬誘導(dǎo)顧客。事實(shí)是，這樣事必親躬、勤儉持家的“不虛榮文化”一直貫穿著整個H&M的發(fā)展。比如說，市值已近70億美元的公司，公司中層員工除非有緊急情況才允許預(yù)訂飛機(jī)的頭等艙機(jī)位。
一直以來，斯蒂芬構(gòu)想了野心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃，包括在中國尋找合作伙伴，在本土和國外開店，把H&M做成全球品牌。這些想法看上去很遙遠(yuǎn)，可很快地，斯蒂芬找到了實(shí)現(xiàn)夢想的動力引擎或是公司架構(gòu)。
此后，H&M陸續(xù)在北歐、南歐、東亞設(shè)立了生產(chǎn)地，但它并不擁有自己的工廠，而是將生產(chǎn)全部外包給分布在歐亞22個國家的700多家獨(dú)立供給商。為了與這些供給商建立緊密聯(lián)系，H&M在生產(chǎn)地設(shè)立了生產(chǎn)辦事處，辦事工作人員多是深耕工廠所在地的能手熟手，他們是H&M內(nèi)部采購部門的情報(bào)員，負(fù)責(zé)處理與供給商之間的關(guān)系，以及開拓新的供給商。
目前，H&M近60％的生產(chǎn)在亞洲，其余則在歐洲進(jìn)行。決定在哪里生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)是，量的大小與流行性強(qiáng)弱，量小流行性強(qiáng)的服裝，通常給歐洲的供給商。
斯蒂芬高管團(tuán)隊(duì)為H&M設(shè)計(jì)了兩條供給鏈：管控亞洲生產(chǎn)的“高效”供給鏈和管控歐洲生產(chǎn)的“快速”反應(yīng)供給鏈。對于制作基本款式的亞洲供給商，H&M的高效供給鏈策略是在滿足產(chǎn)品供給的同時，使成本控制到最低。平時，H&M與亞洲供給商之間的溝通往往通過email進(jìn)行。比如說，在這條供應(yīng)鏈里，H&M將設(shè)計(jì)圖紙通過email發(fā)給供給商，由供給商做出樣衣，再交回給總部確認(rèn)，并提出修改意見，返回。接著，供給商開始生產(chǎn)推銷樣，大概有20多件，再次確認(rèn)無誤后，才進(jìn)行大批量生產(chǎn)。
1982年，斯蒂芬履新伊始，H&M只有100多家分店，而且大部分在瑞典。如今，從歐洲到美洲，H&M在14個國家共擁有1400多家分店，去年?duì)I業(yè)額中有近九成來自瑞典以外的市場。美國的歐洲零售業(yè)市場分析師威爾斯(Keith Wills)評論：“很少有歐洲零售商能夠如此迅速和成功地在國外擴(kuò)張。”
不過，斯蒂芬曾在接受《商業(yè)周刊》訪問時回憶，他的父親問他：“這樣的擴(kuò)張是不是過了頭?為什么你要這么急?”斯蒂芬的答案很簡單：“當(dāng)你正炙手可熱時，你不能停下來讓熱度變冷。”
2009年，斯蒂芬的兒子，卡爾-約翰。帕森(Karl-Johan Persson)成為H&M 公司首席執(zhí)行官。他延續(xù)父親大舉擴(kuò)張的風(fēng)格。當(dāng)年，他帶領(lǐng)這家世界第三大服裝連鎖公司進(jìn)軍俄羅斯、韓國等新市場，H&M在這一年里共開設(shè)了250家新店。
2011年，H&M為如此快速擴(kuò)張付出了代價。4月初，公司公布了2011年第一季度的財(cái)報(bào)。數(shù)據(jù)顯示，公司本季度的凈利潤比去年同期下降了30％至26.2億瑞典克朗(合4.15億美元)，在去年同期公司的凈利潤為37.4億瑞典克朗。
父子倆認(rèn)為，H&M第一季贏利下滑由于更高的成本及瑞典克朗的強(qiáng)勢所致。他們表示，棉花價格大幅度上漲、剩余產(chǎn)能減少、運(yùn)輸成本更高以及美元帶來了不利影響，這些因素導(dǎo)致其在今年第一季度的毛利率從去年同期的61.9％下降至57.8％.然而，最令人擔(dān)心的是，公司2月的銷售額比去年同期增長了9％，而從3月1日至3月29日的銷售額僅比去年同期增長3％.這也導(dǎo)致了其計(jì)劃在今年第二季度新開97家店面同時關(guān)閉8家店面。
35歲的卡爾-約翰。帕森并沒有受這些壞消息影響。一次，斯蒂芬私下里問他，有什么應(yīng)對之策?卡爾-約翰學(xué)著當(dāng)年斯蒂芬語氣說道：“我們依然炙手可熱。”
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