一個企業(yè)的戰(zhàn)略必須靠集團管控才能形成統(tǒng)一的意志和行動，才能實現(xiàn)集團的價值最大化。光有集團管控還不夠，戰(zhàn)略的執(zhí)行還需要風(fēng)險管理的參與。只有實行集團管控與風(fēng)險管理的雙輪驅(qū)動，企業(yè)才有可能在瞬息萬變的市場環(huán)境里自由地舞蹈。

　　集團化管控進一步深化、協(xié)同化

　　關(guān)于集團化管控的發(fā)展趨勢，業(yè)內(nèi)專家曾分析，集團化管控正呈現(xiàn)兩個特點，第一個方面就是管控在深化，管控在一個企業(yè)里面的手段和方式越來越多，它會反映在組織上，反映在流程上，甚至反映在集團的董事會的法人制的結(jié)構(gòu)上，反映在風(fēng)險管理上，財務(wù)怎么控制，人力資源，任命體系，責(zé)任中心等等，管控對企業(yè)的影響更深了，也更廣了，所以遠遠超過原來的三模式的范圍；第二個的變化是集團管控走到今天，控不再成為一個核心，核心是什么呢？就是專業(yè)化有沒有得到充分的發(fā)揮。集團管控控不成為核心，而是成為一個集團之后，你到底能給予這些組織什么，你給予的是管理水平的提升，給予風(fēng)險控制度的加強，給予更多的是資源的共享還是協(xié)同，所以管控管控，方向是發(fā)生了變化，這個是兩個大的趨勢，一個是更廣大更深刻，第二個管控的核心和重點全部在于協(xié)同和共享還有責(zé)任化。

　　風(fēng)險管理不是一個部門的事情，甚至不是一個企業(yè)的事情

　　近幾年來，一些知名企業(yè)“陰溝里翻船”給成長中的企業(yè)敲響了警鐘，也給很多企業(yè)帶來了觸動，企業(yè)的積累很難，要靠10年20年，但要摧毀很容易，那就是風(fēng)險，來自市場的風(fēng)險，來自企業(yè)的經(jīng)營的規(guī)模效益和風(fēng)險。企業(yè)面臨的風(fēng)險也會越來越多，越來越大，所以逼迫中國企業(yè)開始認真的思考這個問題，如何控制風(fēng)險？

　　內(nèi)控不是審計部的事情，內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程，它的確不是一個部門的事情，內(nèi)控的第一責(zé)任人是誰？董事長。管理團隊？是執(zhí)行人。董事長、董事會是第一責(zé)任人。然后各部門對內(nèi)控承擔(dān)職能部門，所以這個大家一定要知道，如果一個企業(yè)沒有這種文化控制內(nèi)控，只可能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。

　　風(fēng)險管理不僅是企業(yè)自身的內(nèi)部控制，還是一種社會性的外部監(jiān)督，有時內(nèi)部人就是在放任這個風(fēng)險，你怎么讓他內(nèi)部去控制，所以更多的就是來源于我們的社會，我們相關(guān)利益者要求這個企業(yè)對整個社會負責(zé)任。各個利益的相關(guān)者，怎樣去平衡，怎樣去協(xié)調(diào)，怎樣去制衡。像雙匯這種問題，雖然可能最開始是原材料出的問題，這個原材料就是供應(yīng)商提供的，那么供應(yīng)商也是作為企業(yè)利益相關(guān)者的一個部分，兩者是相互制衡相互依賴的關(guān)系，供應(yīng)商是否明確這些？再一個就是進行風(fēng)險管理的時候，如果自己能夠控制，很容易去控制的部分，往往是控制得比較好的；如果問責(zé)機制非常明確的時候，也是很容易去控制的；往往就是那些可能你自己要去控制他，卻無更多保障依據(jù)可循，無更多外界要求標(biāo)準(zhǔn)可衡量時，就相對比較難。

　　所以風(fēng)險管理應(yīng)該是一體化的風(fēng)險管理，風(fēng)險管理的內(nèi)涵和外因我們都應(yīng)該拓展，不再是企業(yè)自身的事情，而會涉及到相關(guān)利益者的利益，對相關(guān)利益者的風(fēng)險的管理，也會引回自身風(fēng)險的角度，所以把風(fēng)險管理的內(nèi)涵、外因擴張了以后，我們更加確定一點，風(fēng)險管理不是一個部門的事情。