一個企業(yè)的戰(zhàn)略必須靠集團管控才能形成統(tǒng)一的意志和行動,才能實現(xiàn)集團的價值最大化。光有集團管控還不夠,戰(zhàn)略的執(zhí)行還需要風(fēng)險管理的參與。只有實行集團管控與風(fēng)險管理的雙輪驅(qū)動,企業(yè)才有可能在瞬息萬變的市場環(huán)境里自由地舞蹈。
集團化管控進一步深化、協(xié)同化
關(guān)于集團化管控的發(fā)展趨勢,業(yè)內(nèi)專家曾分析,集團化管控正呈現(xiàn)兩個特點,第一個方面就是管控在深化,管控在一個企業(yè)里面的手段和方式越來越多,它會反映在組織上,反映在流程上,甚至反映在集團的董事會的法人制的結(jié)構(gòu)上,反映在風(fēng)險管理上,財務(wù)怎么控制,人力資源,任命體系,責(zé)任中心等等,管控對企業(yè)的影響更深了,也更廣了,所以遠遠超過原來的三模式的范圍;第二個的變化是集團管控走到今天,控不再成為一個核心,核心是什么呢?就是專業(yè)化有沒有得到充分的發(fā)揮。集團管控控不成為核心,而是成為一個集團之后,你到底能給予這些組織什么,你給予的是管理水平的提升,給予風(fēng)險控制度的加強,給予更多的是資源的共享還是協(xié)同,所以管控管控,方向是發(fā)生了變化,這個是兩個大的趨勢,一個是更廣大更深刻,第二個管控的核心和重點全部在于協(xié)同和共享還有責(zé)任化。
風(fēng)險管理不是一個部門的事情,甚至不是一個企業(yè)的事情
近幾年來,一些知名企業(yè)“陰溝里翻船”給成長中的企業(yè)敲響了警鐘,也給很多企業(yè)帶來了觸動,企業(yè)的積累很難,要靠10年20年,但要摧毀很容易,那就是風(fēng)險,來自市場的風(fēng)險,來自企業(yè)的經(jīng)營的規(guī)模效益和風(fēng)險。企業(yè)面臨的風(fēng)險也會越來越多,越來越大,所以逼迫中國企業(yè)開始認真的思考這個問題,如何控制風(fēng)險?
內(nèi)控不是審計部的事情,內(nèi)控是一個系統(tǒng)工程,它的確不是一個部門的事情,內(nèi)控的第一責(zé)任人是誰?董事長。管理團隊?是執(zhí)行人。董事長、董事會是第一責(zé)任人。然后各部門對內(nèi)控承擔(dān)職能部門,所以這個大家一定要知道,如果一個企業(yè)沒有這種文化控制內(nèi)控,只可能是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。
風(fēng)險管理不僅是企業(yè)自身的內(nèi)部控制,還是一種社會性的外部監(jiān)督,有時內(nèi)部人就是在放任這個風(fēng)險,你怎么讓他內(nèi)部去控制,所以更多的就是來源于我們的社會,我們相關(guān)利益者要求這個企業(yè)對整個社會負責(zé)任。各個利益的相關(guān)者,怎樣去平衡,怎樣去協(xié)調(diào),怎樣去制衡。像雙匯這種問題,雖然可能最開始是原材料出的問題,這個原材料就是供應(yīng)商提供的,那么供應(yīng)商也是作為企業(yè)利益相關(guān)者的一個部分,兩者是相互制衡相互依賴的關(guān)系,供應(yīng)商是否明確這些?再一個就是進行風(fēng)險管理的時候,如果自己能夠控制,很容易去控制的部分,往往是控制得比較好的;如果問責(zé)機制非常明確的時候,也是很容易去控制的;往往就是那些可能你自己要去控制他,卻無更多保障依據(jù)可循,無更多外界要求標(biāo)準(zhǔn)可衡量時,就相對比較難。
所以風(fēng)險管理應(yīng)該是一體化的風(fēng)險管理,風(fēng)險管理的內(nèi)涵和外因我們都應(yīng)該拓展,不再是企業(yè)自身的事情,而會涉及到相關(guān)利益者的利益,對相關(guān)利益者的風(fēng)險的管理,也會引回自身風(fēng)險的角度,所以把風(fēng)險管理的內(nèi)涵、外因擴張了以后,我們更加確定一點,風(fēng)險管理不是一個部門的事情。