幾乎所有的企業(yè)管理者對(duì)于自己的手下愛(ài)將都會(huì)有一個(gè)基于經(jīng)驗(yàn)的直觀印象,盡管人力資源部門(mén)也會(huì)采用一些定性定量的工具方法來(lái)幫助公司了解和調(diào)配員工,不過(guò),這類(lèi)分析工具顯然并不精確,在“用人”這件事上,經(jīng)驗(yàn)和感性認(rèn)識(shí)在大多數(shù)企業(yè)仍然起著決定性作用。

不過(guò),一些在知識(shí)管理上走在前沿的公司和組織正在試圖采用十分精確的方式來(lái)分析它的員工和潛在人力資源:星巴克和百思買(mǎi)可以精確地評(píng)估出一家店內(nèi)員工敬業(yè)度是否有哪怕0.1%的增幅。對(duì)于百思買(mǎi)來(lái)說(shuō),這就意味著一家店的年?duì)I業(yè)收入將增加大約10萬(wàn)美元;而為了保證購(gòu)買(mǎi)正確的球員,意大利的AC米蘭隊(duì)組建了自己的生物醫(yī)學(xué)研究團(tuán)隊(duì),這一團(tuán)隊(duì)給每位球員收集的數(shù)據(jù)信息高達(dá)6萬(wàn)多條,以幫助球隊(duì)評(píng)估球員的健康狀況,從而做出是否簽約的決定。

這些新的高精度分析工具有時(shí)候也許會(huì)提供跟直覺(jué)和經(jīng)驗(yàn)很不一樣的結(jié)論。比如就優(yōu)秀員工有什么樣的潛在特質(zhì)這個(gè)問(wèn)題來(lái)說(shuō),美國(guó)的專(zhuān)業(yè)服務(wù)公司Cognizant通過(guò)分析社會(huì)媒體的影響尤其是員工博客發(fā)現(xiàn),那些寫(xiě)博客的員工比其他人更投入也更滿(mǎn)意自己的工作,他們的平均業(yè)績(jī)比一般員工高出10%;科技公司往往青睞那些有著名校學(xué)歷背景的應(yīng)聘者,可AT&T和Google公司通過(guò)定量分析認(rèn)為,面試者如果表現(xiàn)出做事積極主動(dòng)的能力,在今后的工作中更有可能創(chuàng)造出色的業(yè)績(jī)。

是什么因素推動(dòng)著企業(yè)進(jìn)行量化的人才分析?本刊曾經(jīng)介紹過(guò)的哈拉斯娛樂(lè)公司(Harrah’s Entertainment,詳見(jiàn)本刊2007年9月號(hào)《從數(shù)據(jù)管理中獲益》一文)是那些最早從對(duì)客戶(hù)數(shù)據(jù)挖掘中嘗得甜頭的公司之一,隨后他們將類(lèi)似的量化分析工具用在了自己的員工之上,并且利用數(shù)據(jù)得出的深入看法把員工安置在適合其能力發(fā)揮的工作崗位。哈拉斯娛樂(lè)公司還發(fā)現(xiàn),心情愉快、身心更健康的員工會(huì)讓客戶(hù)更滿(mǎn)意。

本質(zhì)上,分析人才與分析客戶(hù)關(guān)系或者供應(yīng)鏈管理沒(méi)有根本區(qū)別。如今的公司希望憑借人才獲得更多收益,這就是一些公司重新設(shè)計(jì)整套人力資源政策的原因。Netflix公司廢除了傳統(tǒng)的缺勤規(guī)定,百思買(mǎi)公司總部設(shè)定了標(biāo)準(zhǔn)工作日程。這些新的管理舉措也許正出自分析法的指導(dǎo)。同時(shí),知識(shí)管理體系和社交網(wǎng)絡(luò)的大范圍“數(shù)據(jù)跟蹤”如今也可用于人才分析,Google、百思買(mǎi)和西斯科等公司都在著手確切地了解如何保證最高的生產(chǎn)率、員工敬業(yè)度和頂級(jí)人才的留任率,以及隨后復(fù)制這樣的成功。

曾經(jīng)共同創(chuàng)建“流程再造”理論的知識(shí)管理專(zhuān)家托馬斯.達(dá)文波特(Thomas H Davenport),與兩位合作者珍妮.哈里斯(Jeanne Harris)、杰瑞米.夏皮羅(Jeremy Shapiro)一起,在10月號(hào)的《哈佛商業(yè)評(píng)論》雜志提出了高精度量化人才分析的六種應(yīng)用,按照從簡(jiǎn)單到復(fù)雜的順序,這六種應(yīng)用依次是:收集人力資本事實(shí)、分析人力資源、人力資本投資分析、勞動(dòng)力預(yù)測(cè)、人才價(jià)值模式和人才供應(yīng)鏈。

人力資本事實(shí)是反映個(gè)人業(yè)績(jī)以及員工總數(shù)、使用臨時(shí)勞工、員工流動(dòng)、招聘等企業(yè)層面的數(shù)據(jù)。公司應(yīng)仔細(xì)考慮什么樣的事實(shí)會(huì)帶給自己真實(shí)的反饋,對(duì)有些公司而言,一兩個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)點(diǎn)就可以體現(xiàn)整體的健康狀況,如果要做出恰當(dāng)?shù)姆治?數(shù)據(jù)不需要太完美,只要能理解相關(guān)趨勢(shì)就足夠了。哈拉斯的許多經(jīng)理已經(jīng)在公司中觀察并記錄那些與客戶(hù)面對(duì)面打交道的員工微笑的次數(shù),因?yàn)檫@樣的舉動(dòng)與客戶(hù)滿(mǎn)意度有很大的關(guān)系。

分析人力資源這一方法會(huì)收集或解析人力資源數(shù)據(jù),由此深入了解具體的部門(mén)或具體的職能。比如,一位經(jīng)理可能會(huì)發(fā)現(xiàn),員工流動(dòng)率對(duì)評(píng)價(jià)東海岸的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)很重要,但評(píng)價(jià)西海岸的團(tuán)隊(duì)時(shí)就不會(huì)需要它。分析人力資源結(jié)合了關(guān)鍵成果領(lǐng)域的個(gè)人成績(jī)這類(lèi)個(gè)人業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)、成本與時(shí)間這些人力資源流程衡量標(biāo)準(zhǔn)、敬業(yè)度與留用率等成果衡量標(biāo)準(zhǔn)。

洛克希德.馬丁公司建立了一套業(yè)績(jī)管理系統(tǒng),將每位員工的業(yè)績(jī)與組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。這套系統(tǒng)自動(dòng)運(yùn)行,全年及時(shí)收集業(yè)績(jī)審核的數(shù)據(jù),再與知識(shí)管理信息作對(duì)比,那些具體某些領(lǐng)域參與了正式學(xué)習(xí) 的人就會(huì)受到這樣的比較評(píng)估。有了這套系統(tǒng),洛克希德·馬丁公司就可以確認(rèn)專(zhuān)門(mén)項(xiàng)目的巨大潛力,或者監(jiān)督在特定領(lǐng)域需要改進(jìn)的員工。

人力資本投資分析幫助機(jī)構(gòu)了解對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有著巨大影響的行為。這一領(lǐng)域的佼佼者是食品服務(wù)類(lèi)公司的領(lǐng)先者西斯科公司。西斯科結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜,旗下有將近100個(gè)自主經(jīng)營(yíng)的單位,約5.1萬(wàn)名全職員工服務(wù)于40萬(wàn)左右的客戶(hù)。這家公司對(duì)每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行勞動(dòng)力分析是都采用了三大衡量工具:工作環(huán)境與員工滿(mǎn)意度、生產(chǎn)力和留用率。它更深入地了解、衡量并管理其他七個(gè)層面的工作環(huán)境,其中包括一線主管的效率、多元化和生活質(zhì)量。

西斯科的分析揭示出,員工滿(mǎn)意度高的經(jīng)營(yíng)單位收入更高,成本更低,員工留用率更高,客戶(hù)忠實(shí)度也更高。公司可以有效地確認(rèn)管理層采用怎樣的措施可以對(duì)企業(yè)產(chǎn)生最大的影響。例如,對(duì)于那些為客戶(hù)提供服務(wù)和建立客戶(hù)關(guān)系的員工,西斯科六年間的留用率從65%升至85%。西斯科跟進(jìn)了解這批員工的滿(mǎn)意度分值,一旦分?jǐn)?shù)下降就立即著手改善,努力恢復(fù)員工滿(mǎn)意值,讓它回到正軌。通過(guò)留任這類(lèi)關(guān)鍵人才,西斯科節(jié)省了近5000萬(wàn)美元的聘用和學(xué)習(xí) 新人的成本。

勞動(dòng)力預(yù)測(cè)分析員工流動(dòng)率、接班人計(jì)劃、商業(yè)機(jī)會(huì)的數(shù)據(jù),以此確認(rèn)關(guān)鍵能力方面可能存在的不足或過(guò)度表現(xiàn),在它們顯現(xiàn)以前盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。維奈.庫(kù)托(Vinay Couto)、弗蘭克.瑞貝羅(Frank Ribeiro)和安德魯.緹平(Andrew Tipping)最近在《戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)》雜志中發(fā)表文章提到,陶氏化學(xué)公司過(guò)去十年不斷完善其勞動(dòng)力計(jì)劃,發(fā)掘其4萬(wàn)名員工的歷史數(shù)據(jù),在整個(gè)化工業(yè)不穩(wěn)定的經(jīng)營(yíng)周期中預(yù)計(jì)勞動(dòng)力需求。他們預(yù)測(cè)了晉升率、內(nèi)部轉(zhuǎn)崗以及整體可用勞動(dòng)力。陶氏化學(xué)以一種慣用的模仿工具將勞動(dòng)力分為五個(gè)年齡群體、十個(gè)工作崗位等級(jí),并計(jì)算每個(gè)經(jīng)營(yíng)單位未來(lái)的總?cè)藬?shù)和所屬級(jí)別。這些具體的預(yù)測(cè)結(jié)果匯總后就形成了全公司的勞動(dòng)力預(yù)測(cè)數(shù)據(jù)。陶氏化學(xué)將致力于假設(shè)性情景規(guī)劃,設(shè)想改變員工晉升這類(lèi)公司內(nèi)部的可變因素,或者改變諸如政治與法律影響這樣的外部可變因素。勞動(dòng)力預(yù)測(cè)可用于關(guān)鍵性增長(zhǎng)領(lǐng)域,也可用于明確離職員工正式提出申請(qǐng)以前公司存在的知識(shí)管理風(fēng)險(xiǎn)。

人才價(jià)值模式重視諸如“為什么員工會(huì)選擇留在我們公司”這樣的問(wèn)題。一家公司可以用分析法計(jì)算出員工最大的價(jià)值,并建立一種可以提升留用率的模式。這樣的模式可以幫助管理者設(shè)計(jì)個(gè)性化的業(yè)績(jī)激勵(lì)措施,評(píng)估它是否可以媲美競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的用人待遇,或者決定何時(shí)晉升某位員工。

Google公司利用員工業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)確定最適當(dāng)?shù)母深A(yù)措施,以幫助那些表現(xiàn)優(yōu)異或者不佳的員工取得成功。Google的人力資源副總拉茲洛.伯克表示:“業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)方面,我們沒(méi)有關(guān)注中等表現(xiàn)的員工,而是密切注意在數(shù)據(jù)分布曲線中顯示業(yè)績(jī)最佳和最差的員工。對(duì)于最差的5%,我們會(huì)主動(dòng)給予幫助。我們知道雇用的都是人才,所以真心希望他們都能成功。”Google猜測(cè),許多員工表現(xiàn)不佳可能是崗位配置有誤,或者管理不善,而其后的一項(xiàng)詳細(xì)分析結(jié)果支持了他們的這一觀點(diǎn)。了解員工的需要和價(jià)值使伯克的團(tuán)隊(duì)成功地解決了許多難題。

人才供應(yīng)鏈幫助公司在現(xiàn)實(shí)環(huán)境中對(duì)人才相關(guān)的需要做出決策。比如根據(jù)預(yù)計(jì)收貨和員工個(gè)人的銷(xiāo)售業(yè)績(jī)模式,優(yōu)化零售店次日的工作計(jì)劃 ,或者預(yù)測(cè)呼入型呼叫中心呼入量,并允許有意早退的小時(shí)工提前離開(kāi)。這是六種人才分析法中最復(fù)雜的一種,因?yàn)樗枰獦O其高品質(zhì)的數(shù)據(jù)和嚴(yán)格的分析,需要將廣義的人才管理與其他組織流程相結(jié)合。人才供應(yīng)鏈還在發(fā)展初期,但一些組織早期的成功,尤其是在零售業(yè)的成功,已經(jīng)顯示出其今后將進(jìn)一步被推廣普及。

優(yōu)秀的組織不僅將員工視為獨(dú)立個(gè)體,而且是收集數(shù)據(jù)的豐富資源,可以利用它更好地在人才問(wèn)題方面做出更好的決策。未來(lái)的企業(yè)業(yè)績(jī)絕對(duì)離不開(kāi)公司員工的能力和激勵(lì)政策。企業(yè)運(yùn)用數(shù)據(jù)獲得人力資本的遠(yuǎn)見(jiàn),已經(jīng)成為一種難以復(fù)制的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。