作為一個(gè)擁有13億人口、經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速增長(zhǎng)的國(guó)家，中國(guó)是一個(gè)龐大并具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ南M(fèi)品市場(chǎng)，成為全球消費(fèi)品企業(yè)的“兵家必爭(zhēng)之地”。眾多大型國(guó)際企業(yè)“搶灘”，并與本土企業(yè)展開了激烈的競(jìng)爭(zhēng)。研究表明，“渠道為王”的口號(hào)具有一定的合理性：控制和管理好渠道可以為消費(fèi)者提供更好的終端消費(fèi)體驗(yàn)，還可以建立起一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并進(jìn)入壁壘。從這個(gè)角度來看，要想在中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)中取得成功并立于不敗之地，控制和管理銷售渠道是關(guān)鍵。

　　成為“渠道之王”的挑戰(zhàn)

　　真正在中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)上有效控制和管理銷售渠道并非易事。相反，由于銷售渠道管理不善而失敗甚至猝死的中外消費(fèi)品企業(yè)比比皆是。成為“渠道之王”的 挑戰(zhàn)主要來自以下三個(gè)方面：

　　1.渠道散亂。中國(guó)消費(fèi)品經(jīng)銷商和零售終端的集中度相對(duì)偏低，幾乎沒有全國(guó)性乃至跨區(qū)域的統(tǒng)一經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。消費(fèi)品企業(yè)為了覆蓋全國(guó)市場(chǎng)，需要發(fā)展和維護(hù)眾多經(jīng)銷商，增加了管理的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

　　2.區(qū)域差異大。各地市場(chǎng)發(fā)展水平高低不等，即使在同一地區(qū)也存在明顯的城鄉(xiāng)差異，所依靠的主要銷售渠道模式也復(fù)雜多樣。消費(fèi)品企業(yè)必須因地制宜地制定渠道策略，并同時(shí)熟練管理和運(yùn)營(yíng)多種渠道模式，增加了管理的復(fù)雜性。

　　3.諸多不規(guī)范和非市場(chǎng)性因素。由于市場(chǎng)的不成熟，特別是在二、三線城市，分銷和零售運(yùn)營(yíng)都存在很多不規(guī)范的地方，因此，本地經(jīng)驗(yàn)和網(wǎng)絡(luò)關(guān)系成為進(jìn)入市懲有效控制渠道的關(guān)鍵，在一些地區(qū)產(chǎn)品和品牌的重要性甚至退居其后。消費(fèi)品企業(yè)面對(duì)諸多“中國(guó)特色”需要采用靈活多樣的手段，也面臨著和經(jīng)銷商及零售終端的復(fù)雜博弈。

　　如何成為“渠道之王”

　　面對(duì)復(fù)雜的中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)，消費(fèi)品企業(yè)需要根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的階段性要求和自己的產(chǎn)品品類特點(diǎn)，不斷完善和改進(jìn)銷售渠道的運(yùn)營(yíng)管理。也就是說，對(duì)于不同的市場(chǎng)發(fā)展階段和產(chǎn)品品類而言，渠道之王的答案不一且需要與時(shí)俱進(jìn)。由于各種消費(fèi)品品類的特點(diǎn)不同，銷售渠道運(yùn)營(yíng)管理的成功之道和側(cè)重點(diǎn)也必然隨之變化，需要同時(shí)對(duì)多種因素進(jìn)行艱難的取舍，其核心是如何在快速擴(kuò)張和精耕細(xì)作之間找到一個(gè)符合品類特點(diǎn)的平衡。

　　舉例而言，一些品類的關(guān)鍵成功要素是為目標(biāo)消費(fèi)者提供良好且具差異化的終端消費(fèi)體驗(yàn)，那么，渠道運(yùn)營(yíng)管理的重心就要放在對(duì)渠道和終端執(zhí)行的掌控方面。以服裝行業(yè)為例，成功的關(guān)鍵是讓消費(fèi)者在購(gòu)買過程中實(shí)際體會(huì)到品牌的影響力，并感受到與競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的差異。因此，企業(yè)往往采取專營(yíng)零售終端的銷售方式，目的是保持客戶在店內(nèi)消費(fèi)體驗(yàn)的一致性。而對(duì)于差異化程度低的品類而言，成功的關(guān)鍵在于全面快速地覆蓋市常因此，企業(yè)會(huì)傾向于依靠經(jīng)銷商所掌握的渠道資源來完成快速覆蓋和地域擴(kuò)張。

　　再者，品牌拉力和渠道推力的相對(duì)重要性以及中間商對(duì)銷售終端的掌控能力也是需要考慮的重要因素。一般而言，渠道推力越重要、中間商對(duì)銷售終端控制能力越強(qiáng)的品類對(duì)大型強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商的依賴程度越高。一個(gè)比較典型的例子是某些酒類的現(xiàn)飲市常

　　建立渠道管理能力和優(yōu)勢(shì)

　　盡管不同企業(yè)由于不同品類的特點(diǎn)而制定了不同的解決方案，然而尋找合適方案的方法和途徑卻有不少相似之處。具體而言，在思考銷售渠道和終端運(yùn)營(yíng)管理模式時(shí)，需要考慮以下六個(gè)方面。

　　渠道模式

　　渠道模式的最終選擇需要統(tǒng)籌考慮所處品類的特性、企業(yè)自身戰(zhàn)略及特點(diǎn)等因素，為了提高效率和便于管理，企業(yè)通常需要保證在其覆蓋的所有市場(chǎng)內(nèi)采取少量的渠道模式。銷售渠道模式包括三個(gè)層面：渠道分工、渠道結(jié)構(gòu)和覆蓋方式。

　　一般而言，有四種代表性渠道分工模式：在經(jīng)銷模式下，經(jīng)銷商承擔(dān)渠道運(yùn)營(yíng)和管理的主要工作，也包括零售終端的開發(fā)和管控；合作模式則是由企業(yè)直接管理零售終端的前線工作，而經(jīng)銷商依然負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、合同談判、調(diào)配貨物和終端收款等渠道運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)；在配送模式下，企業(yè)更進(jìn)一步直接負(fù)責(zé)客戶開發(fā)、合同談判和終端維護(hù)等工作，經(jīng)銷商退化為“配送商”；最后，在直銷模式下企業(yè)不僅直接管理零售終端并負(fù)責(zé)分銷配送，不再需要作為中間環(huán)節(jié)的經(jīng)銷商。

　　以上四種渠道分工模式的利弊和適用領(lǐng)域主要體現(xiàn)在能力需求方面。在經(jīng)銷模式下,企業(yè)必需具備有效的經(jīng)銷商管控能力,而經(jīng)銷商的自身能力亦相對(duì)要較強(qiáng),才能有效滿足企業(yè)的要求。在合作及配送模式下,對(duì)企業(yè)的能力要求主要集中于終端及銷售人員管控工作,而對(duì)經(jīng)銷商或配送商則集中要求資金實(shí)力及物流能力。在直銷模式下，情況和經(jīng)銷模式恰恰相反。同時(shí)，建議企業(yè)考慮地區(qū)差異，選擇合適的區(qū)域性渠道分工模式，而不一定強(qiáng)求“統(tǒng)一”。

　　最后，根據(jù)經(jīng)銷商規(guī)模的大小，可以概括出三種渠道覆蓋方式：第一種是由一個(gè)大型經(jīng)銷商同時(shí)覆蓋多個(gè)省份或地區(qū)，這種方式容易形成規(guī)模效應(yīng)，降低經(jīng)銷商管理成本，但也容易形成經(jīng)銷商的強(qiáng)勢(shì)而對(duì)企業(yè)造成威脅；第二種是由中等規(guī)模經(jīng)銷商覆蓋一個(gè)黍幾個(gè)重點(diǎn)城市，這種模式在跨黍地區(qū)的資源整合方面有限，但可有效掌控重點(diǎn)市場(chǎng)的零售終端并且其數(shù)目依然可控以避免過高的人力和物流成本；第三種是由很多小型經(jīng)銷商分別覆蓋不同的地區(qū)。各種覆蓋方式在經(jīng)銷商資源整合難度、渠道管理成本以及掌控力度三方面存在不同的優(yōu)劣勢(shì)，企業(yè)應(yīng)選擇適合自身需求的經(jīng)銷商規(guī)模和覆蓋模式。

　　總之，在目前品類紛繁復(fù)雜的消費(fèi)品市場(chǎng)中，渠道模式的發(fā)展呈現(xiàn)出多樣化的特點(diǎn)，需要根據(jù)不同品類特性及不同發(fā)展程度的市場(chǎng)選擇渠道模式。

　　渠道伙伴管理

　　在清晰選擇和定義渠道模式之后，如何有效管理渠道伙伴就成為關(guān)鍵問題， 具體而言包括以下幾個(gè)方面：1.根據(jù)所選擇渠道模式來量身定制價(jià)格體系；2.確保渠道伙伴獲得合理且具競(jìng)爭(zhēng)力的投資回報(bào)率；3.加強(qiáng)對(duì)渠道伙伴的管控與考核激勵(lì)。

　　其中，公平有效的考核激勵(lì)的關(guān)鍵是，企業(yè)對(duì)渠道合作伙伴的實(shí)際工作與執(zhí)行情況進(jìn)行有效監(jiān)督與控制。企業(yè)通常會(huì)有一些片面認(rèn)識(shí)，比如為了加強(qiáng)對(duì)渠道的管控，最好選擇小經(jīng)銷商并采用扁平化的渠道結(jié)構(gòu)。當(dāng)然，小經(jīng)銷商由于其資金實(shí)力有限而更容易“聽話”，但是其能力和發(fā)展?jié)摿Ρ容^有限，企業(yè)可能達(dá)到了控制的目的，但因?yàn)樾枰度敫嗟馁Y源和精力進(jìn)行渠道管理而得不償失。此外，能力強(qiáng)的大經(jīng)銷商雖然可能表現(xiàn)強(qiáng)勢(shì)，但企業(yè)如果能發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)與其實(shí)現(xiàn)互利共贏，再憑借強(qiáng)大的品牌和產(chǎn)品拉力，也可以實(shí)現(xiàn)對(duì)渠道合作伙伴乃至零售終端的有效掌控。

　　另外一個(gè)經(jīng)常提及的關(guān)注點(diǎn)是如何有效激勵(lì)渠道伙伴并控制風(fēng)險(xiǎn)。值得關(guān)注的是一些創(chuàng)新性的非常規(guī)做法，比如采用股權(quán)掛鉤的形式，包括股份激勵(lì)、資金注入和交叉持股等。其中比較有代表性的一種方式是，企業(yè)對(duì)渠道伙伴進(jìn)行注資入股，并且將自己持有的一部分股份折價(jià)作為獎(jiǎng)勵(lì)交予渠道伙伴持有，從而使雙方都擁有對(duì)對(duì)方整體收益的分享權(quán)力。同時(shí)，在經(jīng)營(yíng)上企業(yè)通常還會(huì)給予這樣的合作伙伴一些特殊的優(yōu)惠政策以幫助其擴(kuò)展當(dāng)?shù)厥谐＝?jīng)驗(yàn)表明，這種將雙方利益緊密聯(lián)系在一起的方式往往是一把雙刃劍：在短時(shí)間內(nèi)可極大程度地激勵(lì)當(dāng)?shù)剌^小的渠道伙伴而迅速進(jìn)行市場(chǎng)擴(kuò)張，形成一定規(guī)模；但是，如果處理不當(dāng)也會(huì)留下隱患，使這些渠道伙伴在成長(zhǎng)之后變本加厲地要求企業(yè)給予其更優(yōu)惠的政策，打擊其他弱小經(jīng)銷商，盤剝企業(yè)贏利空間，直接影響企業(yè)自身利益；更有甚者，在整體行業(yè)贏利變緩的情況下，掏空聯(lián)合體資產(chǎn)，使企業(yè)蒙受巨大財(cái)產(chǎn)損失。

　　最后，不論采任種銷售渠道模式，市場(chǎng)規(guī)范尤其是價(jià)格體系維護(hù)十分重要，因此，市懲渠道的巡查督導(dǎo)也是企業(yè)必不可少的關(guān)鍵體系及能力。

　　銷售隊(duì)伍管理

　　在提升銷售團(tuán)隊(duì)自身能力之前，需要明確銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)職責(zé)。目前，多數(shù)企業(yè)認(rèn)同由市場(chǎng)來做品牌，銷售側(cè)重渠道管理，但是品牌規(guī)劃與執(zhí)行之間如何有效聯(lián)系這個(gè)重要的問題往往被大家所忽視。而對(duì)這個(gè)聯(lián)系起到關(guān)鍵作用的就是行銷部門。行銷部門作為市場(chǎng)與銷售的橋梁，主要負(fù)責(zé)根據(jù)地域特點(diǎn)細(xì)化市場(chǎng)部制定的營(yíng)銷方案，對(duì)當(dāng)?shù)劁N售的執(zhí)行進(jìn)行指導(dǎo)，并對(duì)最終執(zhí)行的成果和相關(guān)銷售費(fèi)用進(jìn)行檢查。

　　明確了市嘗行銷和銷售團(tuán)隊(duì)的職能分工后，企業(yè)需要在以下三個(gè)方面進(jìn)行變革 ：1.設(shè)計(jì)合理的組織架構(gòu)及人員配置，制定相對(duì)統(tǒng)一的銷售流程和訪店標(biāo)準(zhǔn)；2.制定相應(yīng)的考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制；3.加強(qiáng)人員管理，學(xué)習(xí) 并挽留優(yōu)秀人才。

　　首先，企業(yè)需要設(shè)計(jì)合理的銷售人員配置和銷售團(tuán)隊(duì)組織架構(gòu)：根據(jù)不同模式下門店數(shù)量和拜訪時(shí)間等，制定一個(gè)全國(guó)一致的銷售人員配備標(biāo)準(zhǔn)。另外，企業(yè)也要對(duì)組織架構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)，對(duì)組織層級(jí)和管理權(quán)限設(shè)立嚴(yán)格的指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)，并對(duì)各個(gè)級(jí)別設(shè)定全國(guó)一致的問責(zé)機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人員配備、工作范圍和責(zé)任分配三者掛鉤，避免出現(xiàn)層級(jí)過多、人浮于事的情況。在組織層級(jí)和管理權(quán)限方面，最佳的實(shí)踐是從全國(guó)銷售總監(jiān)或總經(jīng)理到最前線銷售代表設(shè)置4～5個(gè)層級(jí)，每個(gè)層級(jí)的管理半徑為8～12人。

　　其次，企業(yè)需要制定銷售人員績(jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制，并確?？?jī)效考核指標(biāo)和激勵(lì)機(jī)制與市場(chǎng)拓展戰(zhàn)略的方向、應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的需求協(xié)調(diào)一致。企業(yè)還要通過與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)照比較，了解差距所在，并基于這些差距來制定相應(yīng)的銷售人員業(yè)績(jī)考核指標(biāo)與激勵(lì)措施，從而改善這些方面的表現(xiàn)。企業(yè)也需要通過流程和關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)，防止銷售人員避重就輕：只關(guān)心成熟、高利潤(rùn)的業(yè)務(wù)，卻回避門店擴(kuò)展、新品上市、提高單店產(chǎn)出及提升零售執(zhí)行力等重要的工作。同時(shí)，企業(yè)往往通過多種渠道模式對(duì)不同的市場(chǎng)進(jìn)行覆蓋，因此，需要設(shè)計(jì)多渠道模式并存的銷售團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)及相應(yīng)的考核機(jī)制。

　　再次，為了培養(yǎng)和挽留優(yōu)秀的銷售人員， 企業(yè)需要制定有效的獎(jiǎng)金制度、 職位晉升方案和多樣的員工活動(dòng)來加強(qiáng)人才管理。

　　后臺(tái)系統(tǒng)支持

　　企業(yè)對(duì)于渠道模式的變革 還需要強(qiáng)有力的后臺(tái)系統(tǒng)作為支持。這就需要針對(duì)人力資源管理、專屬的渠道模式管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)、技術(shù)解決方案進(jìn)行有效的改良。

　　首先，渠道模式的變革 會(huì)對(duì)人力資源部門提出更多的要求。這是因?yàn)椋旱谝?，不同的渠道模式?duì)員工的能力有不同的需求，需要人力資源部門有針對(duì)性地招募和學(xué)習(xí) 銷售人員；第二，渠道模式確定后，企業(yè)要開展大量工作來系統(tǒng)地提升銷售人員的效率，這需要人力資源部門來配合完成。因此，需要制定一套強(qiáng)有力的系統(tǒng)來支持人力資源部門的工作。

　　其次，很多消費(fèi)品企業(yè)都成立了專屬的銷售人員和渠道管理的團(tuán)隊(duì)來負(fù)責(zé)渠道能力提升的工作。這主要是因?yàn)榍滥芰Φ奶嵘枰掷m(xù)而大量的工作，而銷售人員忙于完成各自的銷售指標(biāo)，承受著很大的業(yè)績(jī)壓力，很難不間斷地推動(dòng)這項(xiàng)工作。成立專屬的銷售及能力提升團(tuán)隊(duì)，是希望通過一些專業(yè)的人才開發(fā)各種領(lǐng)先的銷售管理工具與流程，以持續(xù)提升銷售團(tuán)隊(duì)工作的一致性、專業(yè)性及效率，最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

　　再次，渠道管理能力的提升也離不開技術(shù)解決方案的支持。許多國(guó)內(nèi)消費(fèi)品企業(yè)共同面臨的最大問題就是終端銷售數(shù)據(jù)的收集，這給企業(yè)制定營(yíng)銷戰(zhàn)略帶來不少的麻煩。需要注意的是，只有在渠道管理模式和銷售流程實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化之后，才能實(shí)施技術(shù)解決方案，這也許需要一個(gè)長(zhǎng)期的過程。

　　現(xiàn)代渠道的重點(diǎn)客戶管理

　　現(xiàn)代渠道在不少地區(qū)已成為最主要的銷售渠道，未來其重要性還會(huì)更高，企業(yè)通常需要采取偏向直營(yíng)的重點(diǎn)客戶模式直接服務(wù)于這些現(xiàn)代渠道零售商。

　　首先，現(xiàn)代渠道的重點(diǎn)客戶管理應(yīng)該建立在“知己知彼”的基礎(chǔ)之上，需要深刻了解重點(diǎn)客戶在贏利模式、采購(gòu)決策、采購(gòu)品類精細(xì)管理程度和操作規(guī)范程度等方面的特點(diǎn)和需求，從而有的放矢地搭建重點(diǎn)客戶管理和運(yùn)營(yíng)體系。同樣，在采購(gòu)決策、采購(gòu)品類精細(xì)管理程度和操作規(guī)范程度等三方面，也都需要深入了解對(duì)方需求而做到有的放矢。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)需要推行精細(xì)的差異化服務(wù)和管理策略，也就是為每一位重點(diǎn)客戶提供定制的合作模式。

　　其次，由于重點(diǎn)客戶的重要性和個(gè)性化的服務(wù)管理需求，企業(yè)通常需要特別考慮和計(jì)劃 重點(diǎn)客戶的銷售組織。其中的關(guān)鍵是企業(yè)的銷售組織模式需要匹配重點(diǎn)客戶的采購(gòu)模式和服務(wù)要求。例如，大型連鎖零售商多采用跨地區(qū)乃至全國(guó)性的合約談判甚至集中采購(gòu)，而在零售商總部、地區(qū)和門店層面都有相應(yīng)的職能分工定位和業(yè)務(wù)關(guān)系維護(hù)要求。因此，不少消費(fèi)品企業(yè)都會(huì)考慮對(duì)現(xiàn)代渠道重點(diǎn)客戶實(shí)現(xiàn)不同程度的“獨(dú)立管理”和“資源單列”，即建立專職的重點(diǎn)客戶銷售團(tuán)隊(duì)，并在銷售計(jì)劃和預(yù)算中單列出重點(diǎn)客戶。

　　再次，企業(yè)還需要對(duì)重點(diǎn)客戶銷售人員進(jìn)行有針對(duì)性的技能培養(yǎng)和能力提升。

　　變革方案及試點(diǎn)項(xiàng)目

　　銷售分銷體系的不斷轉(zhuǎn)變給企業(yè)帶來了巨大的內(nèi)外部挑戰(zhàn)，許多企業(yè)采取了謹(jǐn)慎而科學(xué)的變革方案。在理想情況下，企業(yè)應(yīng)該開展幾個(gè)試點(diǎn)項(xiàng)目，在渠道格局和發(fā)展階段各異的多座城市測(cè)試新開發(fā)的流程及工具。在有信心能在全國(guó)范圍內(nèi)推行這些工具和流程時(shí)，才會(huì)正式進(jìn)行大規(guī)模變革。在變革過程當(dāng)中涉及多方人員，員工及經(jīng)銷商等不免有大量疑慮。企業(yè)應(yīng)該向受影響的員工及業(yè)務(wù)伙伴大力宣傳變革內(nèi)容及其背后的理念。通過宣傳，除了能建立項(xiàng)目信任和打消疑慮，還可以起到教育員工和合作伙伴的作用，鼓勵(lì)他們改變長(zhǎng)期以來的固有觀點(diǎn)和習(xí)慣。

　　中國(guó)13億消費(fèi)者給消費(fèi)品市場(chǎng)帶來了巨大機(jī)遇，但消費(fèi)品企業(yè)要在中國(guó)市場(chǎng)持續(xù)發(fā)展仍要面臨不小的挑戰(zhàn)，將商品順利送到各地消費(fèi)者手中仍然是一項(xiàng)艱巨的任務(wù)。只有制定完整持續(xù)且有效的渠道變革方案，消費(fèi)品企業(yè)才有可能在中國(guó)的消費(fèi)品市場(chǎng)上取得完勝。