長(zhǎng)安汽車的老總到韓國(guó)考察時(shí)，看到韓國(guó)生產(chǎn)的汽車零件比重慶本地的還便宜。如果進(jìn)口可以便宜 40% 左右。但是怎么能讓韓國(guó)供應(yīng)商知道自己的生產(chǎn)計(jì)劃，把零件及時(shí)供應(yīng)過來？這就涉及到兩家公司，而不是一家公司。兩家公司必須相互了解，密切合作。

甲骨文中國(guó)公司董事總經(jīng)理胡伯林用上面這個(gè)例子引入了供應(yīng)鏈的概念。他介紹說，供應(yīng)鏈簡(jiǎn)單地說，就是除你以外，用什么方式和其他供應(yīng)商組成一個(gè)合作聯(lián)盟。這種趨勢(shì) 20 年以前在歐美就已經(jīng)萌芽，如今人們對(duì)于它的認(rèn)識(shí)已經(jīng)到了非常重視的階段。

就像長(zhǎng)安汽車那樣，越來越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，任何一個(gè)企業(yè)都不可能在所有方面大包獨(dú)攬。只有將資源延伸到自家企業(yè)以外，借助其他企業(yè)的資源，與別的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，委托這些企業(yè)完成一部分業(yè)務(wù)，自己則集中精力發(fā)展比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更擅長(zhǎng)的關(guān)鍵性業(yè)務(wù)，最終構(gòu)成一條從供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商，到最終用戶的有效供應(yīng)鏈，才能快速響應(yīng)市場(chǎng)、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低生產(chǎn)成本、實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，共同增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。

對(duì)大多數(shù)公司來說，從處理訂單、購(gòu)買物料、制造產(chǎn)品，到完成交貨，這些日常的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，也就是所謂的供應(yīng)鏈，約占公司總成本的 60% 到 80% 。因此，要提高市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)率，供應(yīng)鏈不失為一個(gè)重要的切入點(diǎn)。

國(guó)際上一些著名的企業(yè)如惠普公司、 IBM 公司、戴爾計(jì)算機(jī)公司、可口可樂公司等，紛紛率先在全球范圍內(nèi)與供應(yīng)商和銷售商建立最佳合作伙伴關(guān)系，與他們形成一種長(zhǎng)期的戰(zhàn)略聯(lián)盟，結(jié)成利益共同體。他們?cè)诠?yīng)鏈實(shí)踐中取得的巨大成績(jī)，使人更加堅(jiān)信供應(yīng)鏈?zhǔn)沁M(jìn)入 21 世紀(jì)后企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的一種有效途徑。

據(jù)甲骨文公司全球貿(mào)易發(fā)展業(yè)務(wù)副總裁 Ventino 介紹，最新的基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈解決方案能夠使公司真正實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)——這些需求直接來自客戶，并會(huì)立即反映到總的供應(yīng)鏈中。其優(yōu)勢(shì)在于既能確保運(yùn)轉(zhuǎn)效率，又能切實(shí)滿足客戶的特定需求。企業(yè)能夠建成連接公司內(nèi)部與供應(yīng)商和客戶的集成信息系統(tǒng)。基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈管理能夠提供一個(gè)通道，實(shí)現(xiàn)從部門到整個(gè)世界范圍內(nèi)快速、可靠和低成本的商務(wù)協(xié)作過程，這一過程包括從訂單獲取到產(chǎn)品交付等各個(gè)階段。

既然供應(yīng)鏈管理具備優(yōu)勢(shì)，那么如何才能成功實(shí)施呢？胡伯林指出：在總體思維上，必須有宏觀的觀念，要看得長(zhǎng)遠(yuǎn)一點(diǎn)、廣泛一些；在具體實(shí)施時(shí)，必須很好地整合、有效控制、優(yōu)化調(diào)配企業(yè)內(nèi)部和外部的資源，不能孤立地考慮某一方面，而應(yīng)全局規(guī)劃。

首先要構(gòu)建一個(gè)好的內(nèi)部管理系統(tǒng)。目前有一種錯(cuò)誤觀點(diǎn)：僅僅把供應(yīng)鏈看作是對(duì)外部的配送和服務(wù)，而忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈管理，一旦企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程出現(xiàn)問題，通常不會(huì)把這些問題與整個(gè)供應(yīng)鏈的低效聯(lián)系在一起。其實(shí)正確的做法應(yīng)該是把整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流程做出科學(xué)系統(tǒng)的整合和管理，并對(duì)整個(gè)企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)做出持續(xù)的改善。

其次要與你的供應(yīng)方和客戶形成很好的合作關(guān)系。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)由許多節(jié)點(diǎn)構(gòu)成的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，供應(yīng)鏈上相鄰節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是一種供應(yīng)和需求的關(guān)系，是環(huán)環(huán)相扣的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。

供應(yīng)鏈管理要求鏈條上各企業(yè)建立密切的合作關(guān)系甚至聯(lián)盟。必須建立跨企業(yè)的協(xié)作，必須將產(chǎn)業(yè)鏈中的上游供應(yīng)商、下游經(jīng)銷商（客戶）、物流及服務(wù)商進(jìn)行一體化整合，構(gòu)成一個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，才可以消除不必要的運(yùn)作和消耗。供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)范圍廣闊的企業(yè)群整體。它包含所有加盟的節(jié)點(diǎn)企業(yè)，不應(yīng)局限于制造過程，也不應(yīng)局限于單獨(dú)的物流、配送或供應(yīng)過程。應(yīng)該把供應(yīng)鏈上的各企業(yè)作為一個(gè)整體，使鏈上的各企業(yè)分擔(dān)的采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷和銷售的職能，成為一個(gè)協(xié)調(diào)發(fā)展的有機(jī)體。這種聯(lián)盟才可以大大提高本企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，并使供應(yīng)鏈上的其他企業(yè)都受益。

Ventino 補(bǔ)充到，在技術(shù)方面，企業(yè)所選擇的供應(yīng)鏈解決方案必須有跨行業(yè)的公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)支持，可以在共同的平臺(tái)上進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸，這樣企業(yè)內(nèi)外部的溝通、通訊才能順暢實(shí)現(xiàn)。還有重要的一點(diǎn)是要讓所有的系統(tǒng)成為一整套集成的系統(tǒng)，讓所有的信息可以非常輕松地組合在一起。如果是分散的系統(tǒng)，不同的獨(dú)立的系統(tǒng)，會(huì)很麻煩。

Ventino 強(qiáng)調(diào)，一般來說，技術(shù)人員大多會(huì)單純從技術(shù)角度考慮，為了實(shí)現(xiàn)良好的供應(yīng)鏈管理需要什么技術(shù)。而公司管理層受到強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力，要考慮的是這些技術(shù)能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來什么、能為降低生產(chǎn)成本、產(chǎn)品價(jià)格起到什么作用，這些業(yè)務(wù)方面的因素是應(yīng)該第一步考慮的。第二步是應(yīng)該考慮為實(shí)現(xiàn)目的，技術(shù)方面應(yīng)該做到什么，有哪些現(xiàn)有的技術(shù)可以為我所用，幫助我實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略目標(biāo)。在做出了正確的商業(yè)目標(biāo)需求定位以后，下一步再?zèng)Q定為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)應(yīng)該收集哪些方面的信息，怎樣保存和處理這些信息，并進(jìn)行流程化管理，服務(wù)于這些業(yè)務(wù)目標(biāo)。此外還有一點(diǎn)值得企業(yè)注意，就是不要急于把所有的東西全部自動(dòng)化，要認(rèn)真地考慮一下，哪些程序必須馬上自動(dòng)化，哪些暫時(shí)不應(yīng)該改動(dòng)?？傊诩夹g(shù)方面也應(yīng)全局規(guī)劃。

如今，已經(jīng)很少有人否認(rèn)供應(yīng)鏈管理是跨入 21 世紀(jì)后，企業(yè)適應(yīng)全球競(jìng)爭(zhēng)的有效途徑。然而總的來看，供應(yīng)鏈管理是在 20 世紀(jì) 90 年代才被歐美一些國(guó)家所接受，在近幾年才開始實(shí)施，成功的應(yīng)用還不是很多。目前國(guó)內(nèi)的狀況更是停留在供應(yīng)鏈理念的宣傳上，很多企業(yè)并不確切知道供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁矗瑤缀踹€沒有操作層面上的成功案例。

胡伯林認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)內(nèi)部信息化建設(shè)還沒有成熟時(shí)，搞供應(yīng)鏈比較痛苦。比如庫(kù)存的管理沒有實(shí)現(xiàn)電子信息化的話，供應(yīng)鏈就很難實(shí)施。假設(shè)生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品需要 500 個(gè)零件，其中自己制做 400 個(gè)，另外 100 個(gè)從供應(yīng)商那里購(gòu)買，如果企業(yè)沒有相應(yīng)的電子化數(shù)據(jù)，怎么能夠很快把需求交給供應(yīng)商呢？而且如果庫(kù)存的管理不是很系統(tǒng)化，整頓就非常復(fù)雜。比如有的零件需要 4 個(gè)，有的零件需要 8 個(gè)，說不定隨時(shí)要?jiǎng)h刪減減，依靠手工做的話，到時(shí)候很難算準(zhǔn)確，多了造成庫(kù)存積壓，少了不夠供應(yīng)生產(chǎn)。所以中國(guó)企業(yè)內(nèi)部的信息化， ERP 必須先做起來，才能談到有效地實(shí)施供應(yīng)鏈。

中國(guó)企業(yè)遇到的典型問題還有企業(yè)文化方面的障礙。供應(yīng)鏈管理的實(shí)施和 ERP 有些類似，但是比 ERP 要難得多，中國(guó)企業(yè)在內(nèi)部操作 ERP 都困難重重，而供應(yīng)鏈里可能有上百家的企業(yè)，在公司外部怎么與每家合作，不是那么簡(jiǎn)單的事。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式中，供應(yīng)商、制造商與經(jīng)銷商是完全獨(dú)立的，在互為供需的基礎(chǔ)上，形成各自的閉環(huán)結(jié)構(gòu)。而供應(yīng)鏈管理打破了原有的結(jié)構(gòu)，要求價(jià)值鏈上的各環(huán)節(jié)必須做到信息共享。國(guó)內(nèi)一些企業(yè)的偏頗認(rèn)識(shí)則是：如果競(jìng)爭(zhēng)我就要把你打死，而不是理智的考慮供應(yīng)商某些方面是自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，某些方面可以成為自己的合作盟友。

供應(yīng)鏈管理最重要的驅(qū)動(dòng)力還是客戶的需求，整個(gè)供應(yīng)鏈不是從生產(chǎn)開始，而是從客戶需求開始。它要突出的是供應(yīng)商以客戶為中心，形成供應(yīng)的關(guān)系，比如戴爾計(jì)算機(jī)公司完全以客戶為中心來合理地管理整個(gè)供應(yīng)鏈。國(guó)內(nèi)不少企業(yè)的管理模式和運(yùn)作模式還沒有擺脫計(jì)劃經(jīng)濟(jì)“大而全”、“小而全”的影響，往往自成一個(gè)封閉系統(tǒng)，與開放式的全球制造和供應(yīng)鏈管理協(xié)作的要求相去甚遠(yuǎn)。例如，生產(chǎn)設(shè)計(jì)只考慮生產(chǎn)過程本身，企業(yè)產(chǎn)、供、銷系統(tǒng)沒有形成鏈條，各企業(yè)的活動(dòng)基本上是各自為政、相互脫節(jié)，供應(yīng)商、制造商、分銷商缺乏密切的聯(lián)系和戰(zhàn)略合作關(guān)系等。