組織悖論：追求效率還是長期適應(yīng)能力
也許我們可以從很多角度理解大學(xué)比企業(yè)長壽的原因，但在這個(gè)比較中最令我感興趣的是，大學(xué)和企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上的區(qū)別。我甚至認(rèn)為這是造成壽命不同的一個(gè)關(guān)鍵要素；換個(gè)角度說，大學(xué)擁有著一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、可以調(diào)整的結(jié)構(gòu)，所有業(yè)務(wù)單元之間是目標(biāo)關(guān)系而非職能關(guān)系。在大學(xué)，上下級(jí)的關(guān)系不是非常明顯，處于結(jié)構(gòu)中職能部分的功能是以任務(wù)為導(dǎo)向的，而處于結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)部分的功能也是以任務(wù)為導(dǎo)向的；簡單地說，就是在大學(xué)的結(jié)構(gòu)中，教學(xué)是最重要的，而其他部門都是服務(wù)于教學(xué)任務(wù)，沒有人會(huì)覺得校長或者院長是領(lǐng)導(dǎo)教師的，反而人們會(huì)認(rèn)為校長或者院長是需要為教學(xué)服務(wù)的。但是在企業(yè)的結(jié)構(gòu)中，上下級(jí)關(guān)系非常明顯。處于結(jié)構(gòu)中的職能部門，可以分配資源并管理資源；處于結(jié)構(gòu)中的業(yè)務(wù)部門，要得到資源，就必須適應(yīng)職能部門的規(guī)定并盡量配合，否則業(yè)務(wù)無法展開。因此，組織結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)是否能夠長壽。
事實(shí)上，企業(yè)或其他組織都面臨著“追求效率和追求長期適應(yīng)能力”兩者之間的一個(gè)深刻矛盾，可簡稱為“效率與適應(yīng)能力”之間的組織悖論或二律背反。具體說來，就是企業(yè)必須提高效率才能適應(yīng)此時(shí)此地的環(huán)境，才能生存和發(fā)展；而為了得到高效率，企業(yè)組織的結(jié)構(gòu)也就越加趨于嚴(yán)謹(jǐn)和穩(wěn)定。但是，企業(yè)的效率越高，對(duì)此時(shí)此地環(huán)境的適應(yīng)越好，它對(duì)未來環(huán)境變化的適應(yīng)能力就越差，它的長期適應(yīng)能力也就越差。也就是說，此時(shí)此地的短期效率和對(duì)未來環(huán)境的長期適應(yīng)能力之間，有著一個(gè)深刻的矛盾。
要解決這個(gè)問題，我們就要重新認(rèn)識(shí)組織結(jié)構(gòu)本身。我們都知道，組織結(jié)構(gòu)（organizational structure）是指，對(duì)于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。管理者在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)，必須考慮6個(gè)關(guān)鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作的專門化是回答把人分解成各自獨(dú)立的工作，應(yīng)該細(xì)分到什么程度的問題；部門化是回答對(duì)工作進(jìn)行分組的基礎(chǔ)是什么的問題；命令鏈?zhǔn)侵竼T工個(gè)人和工作群體向誰匯報(bào)工作；控制跨度是解決一個(gè)管理者可以有效地指導(dǎo)多少個(gè)員工的問題；集權(quán)與分權(quán)是解決決策權(quán)放在哪里的問題；正規(guī)化則是解決應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度來指導(dǎo)員工和管理者行為的問題。從理論上講，工作專門化可以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)效率；部門化可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；強(qiáng)化命令鏈可以提高組織效率；在其他條件相同的情況下，控制跨度越寬，組織效率越高；集權(quán)有利于決策的高效，而分權(quán)有利于執(zhí)行決策的高效；正規(guī)化所代表的工作標(biāo)準(zhǔn)化程度越高，效率就應(yīng)該越高。
這樣說來，組織的效率取決于組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)只能解決組織效率問題；換句話說，組織結(jié)構(gòu)能夠構(gòu)保證組織效率得到提升和發(fā)揮，但是也僅僅是解決這個(gè)問題而已，企業(yè)所面對(duì)的其他問題，組織結(jié)構(gòu)就無法解決，甚至因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性，可能導(dǎo)致企業(yè)的其他能力下降。
事實(shí)上，企業(yè)永遠(yuǎn)面對(duì)這樣一些問題：成長與穩(wěn)定、效率和效益、短期利益和長期發(fā)展的矛盾。以前我在教學(xué)中把這三個(gè)問題稱為企業(yè)永遠(yuǎn)必須面對(duì)但又無法解決的矛盾，甚至把它們比喻為“人生的矛盾”。 當(dāng)我們確定穩(wěn)定和效率來源于組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，我們也要認(rèn)識(shí)到，此時(shí)的企業(yè)面臨著成長的突破、效益的考量等困難，因此，如何清醒地理解組織結(jié)構(gòu)的作用就顯得非常重要了。這里最需要大家關(guān)注的問題是：理解組織結(jié)構(gòu)的局限性，也就是組織結(jié)構(gòu)對(duì)于成長、效益和長期發(fā)展來說是一個(gè)滯后的因素。
為什么要打破組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性？
穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)為什么會(huì)削弱企業(yè)面向市場環(huán)境的“長期適應(yīng)能力”呢？
第一，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)意味著穩(wěn)定的信息收集和加工渠道。
但是，制度化的一個(gè)結(jié)果是，公司在這一環(huán)節(jié)上的信息基本上被這一結(jié)構(gòu)封閉住了，固定的參加人員和固定的討論課題必然排斥新的信息、新的問題。這樣做的一個(gè)直接結(jié)果是，企業(yè)對(duì)外部市場環(huán)境的敏感度下降，管理人員只是滿足于自身的經(jīng)驗(yàn)和自身對(duì)于市場環(huán)境的看法，不會(huì)站在市場和環(huán)境角度看待問題。
第二，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)形成“路徑依賴”現(xiàn)象。
穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)，使得企業(yè)常常固守自己的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而忽視了市場對(duì)這一領(lǐng)域的全新要求。結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)在開拓新產(chǎn)品時(shí)可能大多選擇所熟悉的領(lǐng)域，這就是我們通常所說的“路徑依賴”現(xiàn)象。管理人員總是憑借著在熟悉領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來看待市場，總是從從前的案例中尋找新的機(jī)會(huì)。
第三，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)常常產(chǎn)生穩(wěn)定的利益集團(tuán)。
從社會(huì)歷史的發(fā)展軌跡和經(jīng)驗(yàn)來看，中國歷史上的秦朝和元朝是追求效率的朝代，但它們沒有重視社會(huì)的持續(xù)發(fā)展問題，民族與民族、區(qū)域和區(qū)域之間沒有得到很好的融合，結(jié)果都是短命王朝，盛極而衰。漢朝初年主張無為而治，拋棄了秦朝的嚴(yán)刑峻法，予民以休養(yǎng)生息，結(jié)果獲得了長治久安。企業(yè)的歷史也是如此，在分析美國企業(yè)和日本企業(yè)的差異的時(shí)候，我們看到了同樣的現(xiàn)象。80年代的日本企業(yè)以成本加品質(zhì)取勝，超越美國很多企業(yè)，成為世界上最有競爭力的企業(yè)。但是到了90年代，日本企業(yè)無法與美國企業(yè)抗衡，不是品質(zhì)和成本不行，而是滿足顧客需求的能力不行。人們在分析兩者區(qū)別的時(shí)候，會(huì)從技術(shù)創(chuàng)新上尋找差距，但是其中一個(gè)根本原因是，日本企業(yè)所推崇的“年工序列制”、“絕對(duì)服從”等管理方式所決定的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)和等級(jí)制度，阻礙了日本企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的腳步；相反，美國企業(yè)的流程再造和組織管理創(chuàng)新，把美國企業(yè)帶到了一個(gè)更具競爭力的位置。
第四，穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)是產(chǎn)生官僚的溫床。
組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性帶來的一個(gè)最明顯的負(fù)面影響是形成官僚作風(fēng)。在具有官僚特征的組織結(jié)構(gòu)中，職能部門的目標(biāo)會(huì)凌駕于企業(yè)整體目標(biāo)之上，每個(gè)部門都認(rèn)為自己是最重要的；而對(duì)于官僚結(jié)構(gòu)中的管理人員來說，即使事實(shí)與規(guī)則不完全相符，也要遵守規(guī)則，根本沒有變通的余地。在這種結(jié)構(gòu)中，員工只能夠解決他所熟悉的問題，并且要求這些問題的解決方法已有程序性的規(guī)定，只要有一點(diǎn)變化，人們就不知道如何是好了。
正是因?yàn)檫@些原因，我們一方面要確信組織結(jié)構(gòu)能夠帶來高效率，但另一方面也要確信企業(yè)需要積累長期的適應(yīng)能力，為此需要打破組織結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性。
斯蒂芬•羅賓斯（Stephen.P.Robbins）在其《組織行為學(xué)》教程中曾引用了奧帝康公司（Oticon A/S）的案例。這個(gè)公司是世界上第三大助聽器生產(chǎn)廠家，但是同時(shí)又被評(píng)價(jià)為最保守、死板、等級(jí)制度森嚴(yán)的公司。其競爭對(duì)手咄咄逼人，為了能夠與競爭對(duì)手競爭，公司管理人員決定開發(fā)一種獨(dú)特的“組織結(jié)構(gòu)”。今天的奧帝康公司發(fā)生了根本的改變?，F(xiàn)在每個(gè)人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌，每個(gè)人擁有一個(gè)便攜式工作臺(tái)；公司廢除了總部一級(jí)的所有職能部門及各種頭銜，創(chuàng)立了一種沒有上司和管理者的結(jié)構(gòu)，取代部門和上司位置的是團(tuán)隊(duì)，他們?yōu)榱斯餐哪繕?biāo)而工作。奧帝康公司總部分布有很多咖啡廳，柜臺(tái)處是站著開會(huì)的場所，其原因如一位公司高級(jí)經(jīng)營人員所說的，“人站著的時(shí)候，不管是思考還是工作，都能更好、更快、更靈活”。新型的組織結(jié)構(gòu)給奧帝康公司帶來了巨大的靈活性。例如，它使新產(chǎn)品上市時(shí)間縮短了一半，銷售額上升了23％，利潤居行業(yè)之首，而且員工們很喜歡這種新的“組織結(jié)構(gòu)”。盡管員工的數(shù)量下降了15％，但是態(tài)度調(diào)查表明，員工滿意度居公司歷史最高水平。
這個(gè)案例告訴我們，只有組織結(jié)構(gòu)做全新調(diào)整，企業(yè)才會(huì)得到適應(yīng)市場的能力。但是，大部分企業(yè)不愿意調(diào)整結(jié)構(gòu)，因?yàn)楹芏喙芾碚叨颊J(rèn)為，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整會(huì)帶來極大的不穩(wěn)定，倘若無法控制，就很可能導(dǎo)致企業(yè)垮臺(tái)。在很多管理人員看來，組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定是最重要的事情，他們往往會(huì)以組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定帶來的效率作為依據(jù)和理由。我也承認(rèn)這一點(diǎn)，但是我們除了關(guān)心效率之外，還要關(guān)心一件事情——企業(yè)的長期適應(yīng)能力。如果一個(gè)企業(yè)具有極高的效率，但是不能夠適應(yīng)環(huán)境，這個(gè)企業(yè)的危險(xiǎn)就會(huì)更大；而且，這種企業(yè)規(guī)模越大，危險(xiǎn)就越大。我最為擔(dān)心的是大型的中國企業(yè)。在中國，普遍的現(xiàn)象是，企業(yè)越大，組織結(jié)構(gòu)越穩(wěn)定。這些年來，因?yàn)樗械墓芾韺W(xué)理論都是在強(qiáng)調(diào)組織效率，都是在講授組織結(jié)構(gòu)理論，所以追求效率成為很多管理人員的目標(biāo)。我不能說這是錯(cuò)誤，但是至少這只是完成了一半的任務(wù)，另外一半任務(wù)必須是追求面對(duì)市場的長期適應(yīng)能力，只有這樣企業(yè)才能夠持續(xù)下去。
在這方面不少成功的公司都有很多很好的嘗試和案例。例如，杰克•韋爾奇在通用電器創(chuàng)造了“無邊界組織”（boundaryless organization）這個(gè)詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個(gè)年銷售額達(dá)600億美元的家庭式雜貨店。也就是說，盡管公司龐大，韋爾奇還是想減少公司內(nèi)部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應(yīng)商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對(duì)控制跨度不加限制，取消各個(gè)職能部門，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。盡管通用電器目前還沒有到達(dá)這種無邊界狀態(tài)，也許永遠(yuǎn)也達(dá)不到這個(gè)狀態(tài)，但是，它在這個(gè)方面已經(jīng)取得了巨大的成功。微軟、沃爾瑪、惠普、IBM等成功的企業(yè)也都是如此。我想，中國的企業(yè)也無法例外。
星巴克
中興
摩拜單車
海底撈
凡客誠品
騰訊
