無論經(jīng)濟(jì)環(huán)境是否景氣，企業(yè)管理者都必須控制成本。董事會(huì)和股東們會(huì)要求企業(yè)管理者持續(xù)地削減不必要的開支，以便將節(jié)約下來的資源投入到回報(bào)最高的業(yè)務(wù)中去。他們的要求并非難以實(shí)現(xiàn)——即使是高利潤(rùn)水平的企業(yè)，也常常存在著顯著降低成本的空間。只是，面對(duì)復(fù)雜的業(yè)務(wù)和變化的市場(chǎng)環(huán)境，要恰到好處地進(jìn)行成本控制極富挑戰(zhàn)。

企業(yè)在削減成本時(shí)，不應(yīng)該對(duì)各種開支不加辨別，“一視同仁”。如果企業(yè)管理者不分青紅皂白，把每一項(xiàng)看似多余的開支都削減掉，則很可能因削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力而影響到銷售額，結(jié)果得不償失。反之，管理者應(yīng)從企業(yè)戰(zhàn)略的角度出發(fā)來控制成本，避免損害那些決定企業(yè)核心價(jià)值的要素。

成本削減中的四大陷阱

許多資深的企業(yè)管理者們都自信能輕易地找出企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本中存在的“贅肉”，然而，全憑主觀直覺削減成本無異于一場(chǎng)高風(fēng)險(xiǎn)的賭博。即使是那些最富經(jīng)驗(yàn)的成本控制高手，也同樣如此。管理者們極有可能會(huì)因錯(cuò)誤地削減看似多余實(shí)卻重要的開支，導(dǎo)致企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中面臨比原先更嚴(yán)重的問題。

第一種陷阱——急功近利：是指企業(yè)管理者為了迎合近期業(yè)績(jī)指標(biāo)（例如季報(bào)或年報(bào)）的需要而采取短期行為。為了使投資者滿意，首席執(zhí)行官們和首席財(cái)務(wù)官們會(huì)要求部門經(jīng)理削減成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)。雖然這的確能在短期內(nèi)降低成本，但是無法持久，被削減的開支通常在次年就會(huì)恢復(fù)。

對(duì)于企業(yè)而言，在較短的一段時(shí)間內(nèi)削減某項(xiàng)開支而不影響運(yùn)營(yíng)并非難事。因此，像市場(chǎng)營(yíng)銷、維修保養(yǎng)、人員學(xué)習(xí) 這樣的開支往往會(huì)首當(dāng)其沖成為犧牲品。但是，企業(yè)如果不能為這些被削減的資源找到有效的替代措施，其長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)將受到影響。結(jié)果，企業(yè)為了重獲失去的資源，必將支出恢復(fù)到以往的水平。如運(yùn)氣不錯(cuò)，那么在缺失資源的恢復(fù)過程中，可能不會(huì)對(duì)企業(yè)產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的損害。反之，這種短期的成本削減行為就可能迅速地破壞品牌形象，損害消費(fèi)體驗(yàn)，并導(dǎo)致其他無法挽回的后果——所有的這些最終將損害企業(yè)的價(jià)值。

第二種陷阱——墨守陳規(guī)：拒絕改變乃人之天性，沒有人喜歡改變，尤其是那些工程浩大，存在風(fēng)險(xiǎn)，需時(shí)較久或者在實(shí)現(xiàn)收益之前需要大量投入的改變。實(shí)際上，很多企業(yè)員工都習(xí)慣于墨守陳規(guī)，堅(jiān)持其固有的低效高耗的工作流程——他們甚至能說服自己（和任何其他人），當(dāng)前的工作流程是唯一可行的選擇。他們認(rèn)為，任何對(duì)工作流程的改變都會(huì)帶來災(zāi)難性的后果。這些伎倆往往能成功地說服企業(yè)管理者轉(zhuǎn)而削減別處的開支。

例如，某零售連鎖企業(yè)的首席運(yùn)營(yíng)官堅(jiān)持門店審計(jì)應(yīng)當(dāng)每月進(jìn)行，他認(rèn)為這樣才能控制庫(kù)存失竊的情況。而我對(duì)這家連鎖店的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行研究后，提出了一項(xiàng)可以節(jié)約數(shù)百萬美元的成本控制計(jì)劃：將審計(jì)周期從30天延長(zhǎng)至90天，同時(shí)，對(duì)失竊風(fēng)險(xiǎn)最高的門店增加審計(jì)頻率。然而，最終那位COO卻沒有接受這個(gè)建議。這個(gè)例子說明了許多管理者本能地選擇不做或少做改變，結(jié)果放棄了明顯唾手可得的機(jī)會(huì)。

第三種陷阱——東施效顰：即盲目地學(xué)習(xí)其他企業(yè)。誠(chéng)然，企業(yè)管理者通過比較自身與其他企業(yè)在采購(gòu)、生產(chǎn)、分銷等環(huán)節(jié)上的運(yùn)營(yíng)狀況可以更好地了解如何提高效率。但是，在某一個(gè)環(huán)節(jié)上成本比其他企業(yè)高并不一定說明需要削減成本或改變工序。許多情況下，盲目的削減成本會(huì)影響客戶的消費(fèi)體驗(yàn)并且損害股東價(jià)值。