相信這張清單中的絕大部分管理方法管理者并不陌生，甚至其中的部分工具在很多企業(yè)已經(jīng)實(shí)施很久了。這些管理方法與工具的先進(jìn)性毋庸置疑，憑借它們提升企業(yè)管理的成功案例也是不勝枚舉。對已有先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)的學(xué)習(xí)永遠(yuǎn)是跟隨并趕超對手的捷徑，這也是近年來各種管理工具盛行的一個(gè)主要原因。盡管與其他地區(qū)相比，中國企業(yè)使用的管理工具的平均數(shù)量還很低（據(jù)調(diào)查，全球企業(yè)平均使用 13 種管理工具，亞洲其他國家的企業(yè)使用16種，而中國企業(yè)只有 7.5 種），但就是這十幾種工具在中國企業(yè)的實(shí)施狀況也不盡如人意，很多失敗的企業(yè)得出的結(jié)論是：“洋”工具在中國水土不服?；司拶Y的管理工具最終淪為雞肋， 究竟是工具不好還是沒有用好呢？

    筆者認(rèn)為大部分原因并不是管理人員能力不足或沒有盡力，而是這些企業(yè)缺乏一個(gè)有效的管理體系，無法將各種管理工具圍繞戰(zhàn)略配合使用。實(shí)踐證明，再好的工具也無法單獨(dú)承擔(dān)起拯救企業(yè)的重任。這里說的管理體系是指公司用于制定戰(zhàn)略并將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體運(yùn)營行動(dòng)的一整套綜合流程和工具，它們能夠幫助企業(yè)監(jiān)督并提高戰(zhàn)略和運(yùn)營的成效。當(dāng)然沒有理由武斷地認(rèn)為采用單一的管理工具就一定不行，但是通過調(diào)查，得出的結(jié)論是：在擁有管理體系的前提下，綜合運(yùn)用管理工具可以發(fā)揮更好的效果。那么，孤立地導(dǎo)入單一管理工具究竟會存在哪些問題呢？下面以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為例來看看企業(yè)為什么需要一個(gè)管理體系。相信 大多數(shù)有一定歷史的企業(yè)都進(jìn)行過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。因?yàn)楣芾碚咭呀?jīng)明白：企業(yè)的組織必須是有機(jī)的，必須具備隨著外部環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略的變化而相應(yīng)調(diào)整的功能。但是在操作上如何適應(yīng)戰(zhàn)略要求呢？很多管理者感到無所適從。

    因?yàn)闊o章可循，大多數(shù)的組織調(diào)整往往都是憑簡單的邏輯分析（或者高層的直接指示）增設(shè)、合并或取消一些部門，但是與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)度究竟有多強(qiáng)并沒有明確的說法。有些企業(yè)調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)并不能很好地保證戰(zhàn)略的有效執(zhí)行，如果要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，還需要重新進(jìn)行組織調(diào)整。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一定會涉及人員變動(dòng)、權(quán)力與職責(zé)的重新劃分，稍不注意就會觸動(dòng)企業(yè)的敏感神經(jīng)，這也是很多企業(yè)謹(jǐn)慎從事的重要原因。所以組織結(jié)構(gòu)調(diào)整一定要在戰(zhàn)略管理體系的框架內(nèi)有計(jì)劃地實(shí)施，才能確保調(diào)整后的組織適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并且能夠在相對較長的時(shí)期內(nèi)保持穩(wěn)定。要知道，相對穩(wěn)定的組織體系對于企業(yè)機(jī)能的有效發(fā)揮也是一種保障。把零散的工具納入工具箱，企業(yè)是圍繞戰(zhàn)略形成的有機(jī)整體，而不是各種組織和工具的簡單組合。 企業(yè)的管理可以分為兩個(gè)層面：戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理。因?yàn)槎叨己苤匾瞧髽I(yè)的資源畢竟有限，因此眾多管理者迫切希望實(shí)現(xiàn)二者之間的平衡。

    我們必須正視一個(gè)現(xiàn)實(shí)——大多數(shù)中國企業(yè)往往在運(yùn)營管理方面投入更多，戰(zhàn)略管理常常被忽視。而運(yùn)營中的問題往往更緊迫，而且永遠(yuǎn)解決不完，導(dǎo)致每遇到一個(gè)難題就會尋找管理工具來解決。遺憾的是，盡管企業(yè)管理者認(rèn)識到戰(zhàn)略管理的重要性，但是苦于沒有一個(gè)很好的工具將戰(zhàn)略管理和運(yùn)營管理有機(jī)結(jié)合起來，所以一直無法突破重運(yùn)營輕戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)。到底有沒有一種工具能夠?qū)⒏鞣N管理工具納入到一個(gè)“工具箱”中來呢？在此，筆者推薦平衡計(jì)分卡管理體系。它作為一種戰(zhàn)略管理框架，可以幫助企業(yè)建立一個(gè)閉環(huán)的戰(zhàn)略管理體系，實(shí)現(xiàn)管理工具的有效整合，進(jìn)而有效解決戰(zhàn)略管理與運(yùn)營管理失衡的問題。如果按照戴明的PDCA循環(huán)理論［PDCA代表Plan【計(jì)劃】、Do【執(zhí)行】、Check【檢查】和Action【處理】，即按照計(jì)劃一執(zhí)行一檢查一處理進(jìn)行閉環(huán)循環(huán)管理，常應(yīng)用于質(zhì)量管理、績效管理——編者注］對企業(yè)的管理流程進(jìn)行梳理，每個(gè)企業(yè)的管理均應(yīng)遵循如圖1的閉環(huán)：那么在這個(gè)閉環(huán)的各個(gè)階段，企業(yè)可能需要用到哪些管理工具呢？平衡計(jì)分卡框架又將如何發(fā)揮作用呢？

    第一階段戰(zhàn)略制定，在這一階段企業(yè)往往需要綜合運(yùn)用多種分析工具和理念對未來的發(fā)展進(jìn)行方向性闡述，確定企業(yè)的戰(zhàn)略定位及戰(zhàn)略達(dá)成的基本途徑。一旦戰(zhàn)略方向明確以后，利用平衡計(jì)分卡中的戰(zhàn)略圖工具可以對戰(zhàn)略進(jìn)行清晰的描述，這將有助于新戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到有效的溝通。戰(zhàn)略圖可以把企業(yè)復(fù)雜的戰(zhàn)略濃縮在一頁A4紙上，同時(shí)它非常直觀地揭示各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的因果關(guān)系。而且公司層面的戰(zhàn)略圖開發(fā)好以后，各個(gè)運(yùn)營與職能部門的戰(zhàn)略圖將與該圖鏈接起來。此外，在戰(zhàn)略更新的時(shí)候，企業(yè)可以按照戰(zhàn)略圖的思維來構(gòu)建戰(zhàn)略規(guī)劃，這樣可以確保戰(zhàn)略的邏輯性與系統(tǒng)性。

    第二階段運(yùn)營管理，這一階段的工作是戰(zhàn)略執(zhí)行的具體環(huán)節(jié)，會涉及企業(yè)運(yùn)作的方方面面，所以采用的管理工具自然林林總總。比如，業(yè)務(wù)流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理、六西格瑪、流程再造、客戶關(guān)系管理、企業(yè)文化建設(shè)、全面預(yù)算管理、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、精益運(yùn)營、人力資源管理等等。那么企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展究竟需要哪些工具來配合呢？這些工具該在什么時(shí)期導(dǎo)入呢？平衡計(jì)分卡體系會讓管理者從戰(zhàn)略執(zhí)行的視角審視企業(yè)管理工具的運(yùn)用。管理工具的導(dǎo)入將納入計(jì)分卡的行動(dòng)方案模塊進(jìn)行管理。此外，平衡計(jì)分卡清晰地描述戰(zhàn)略，提供鏈接戰(zhàn)略的核心指標(biāo)，有效的戰(zhàn)略回顧，識別戰(zhàn)略達(dá)成所需的工具轉(zhuǎn)化，將對管理工具實(shí)施的進(jìn)程、結(jié)果進(jìn)行跟蹤和評估。平衡計(jì)分卡體系使企業(yè)將管理重點(diǎn)放在與戰(zhàn)略圖和計(jì)分卡相關(guān)的管理工具上，這樣可以保證企業(yè)的管理投入取得更大的成效。在此，我們不妨以流程優(yōu)化為例來了解平衡計(jì)分卡體系如何將管理工具整合在一起的。中國管理者已經(jīng)意識到要按流程辦事，減少不增值的流程環(huán)節(jié)，打破傳統(tǒng)的部門壁壘。

    流程優(yōu)化的過程中，對于大多數(shù)企業(yè)的難點(diǎn)就是目標(biāo)流程的選擇。盡管行業(yè)標(biāo)桿和管理者經(jīng)驗(yàn)可以為企業(yè)提供一定借鑒，但是如何根據(jù)自身的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)有效找到主題流程與急需改進(jìn)的瓶頸流程，是管理者迫切需要找到答案的。平衡計(jì)分卡管理體系能夠有效將企業(yè)價(jià)值鏈上的核心環(huán)節(jié)識別出來。比如，強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)控制的企業(yè)可能會將投資分析流程、資金管理流程、客戶風(fēng)險(xiǎn)評估流程、財(cái)務(wù)分析流程、成本核算流程等作為企業(yè)的核心流程，這樣短期的流程改進(jìn)內(nèi)容才能與長期 的戰(zhàn)略重點(diǎn)相吻合，最終可以達(dá)到事半功倍的效果。

    第三階段業(yè)績評估，這一階段通常會涉及標(biāo)桿管理、績效管理等工具。平衡計(jì)分卡體系可以為績效管理提供與戰(zhàn)略緊密銜接的核心指標(biāo)，此外其細(xì)化的管理方式要求管理者確定目標(biāo)值時(shí)充分參考?xì)v史數(shù)據(jù)、標(biāo)桿績效及戰(zhàn)略要求等因素。值得一提的是，平衡計(jì)分卡擁有明確的責(zé)任體系，對每個(gè)目標(biāo)、指標(biāo)和行動(dòng)方案的責(zé)任人均有清晰的界定。這些方面既可以確保戰(zhàn)略的有效落實(shí)，同時(shí)也為績效管理提供了客觀的評價(jià)指標(biāo)，這是任何其他績效管理工具都無法有效兼顧的。

    第四階段戰(zhàn)略檢驗(yàn)與調(diào)整，這個(gè)階段常見的管理工作是戰(zhàn)略回顧與運(yùn)營回顧模式。如何有效召開戰(zhàn)略回顧會和運(yùn)營回顧會歷來是很多高層困惑的問題。大多數(shù)企業(yè)將兩大內(nèi)容整合在一起，但是結(jié)果往往是對運(yùn)營問題的追根究底無節(jié)制地占用了戰(zhàn)略問題探討的時(shí)間。平衡計(jì)分卡體系則提供了一套有效的戰(zhàn)略回顧流程。規(guī)范的戰(zhàn)略回顧會議議程能夠確保對戰(zhàn)略問題的高度聚焦，盡管這一過程中也會探討運(yùn)營問題，但也僅是對戰(zhàn)略問題詮釋的必要補(bǔ)充。

    企業(yè)管理離不開管理工具的支撐。一家企業(yè)可能擁有很多最先進(jìn)的管理工具，但是如果管理工具缺乏圍繞戰(zhàn)略的系統(tǒng)整合，先進(jìn)的工具可能反倒成了企業(yè)管理者手中握著的矛與盾，不但不能相得益彰，反而互相制約。企業(yè)管理需要的不僅僅是單一的管理工具，而是在管理體系下功能有效組合的工具箱。