在還沒(méi)有電子機(jī)票的時(shí)代，有位商人準(zhǔn)備從瑞典搭機(jī)回美國(guó)，到了機(jī)場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)機(jī)票遺留在飯店，他硬著頭皮向航空公司柜臺(tái)服務(wù)人員說(shuō)明，并找尋解決方法，柜臺(tái)服務(wù)人員親切地給了他一張臨時(shí)登機(jī)證，并立即派人到飯店找回機(jī)票。在飛機(jī)起飛前五分鐘，機(jī)票順利取回，讓這名旅客順利返回美國(guó)。

　　這個(gè)真實(shí)故事發(fā)生在北歐航空的斯德哥爾摩機(jī)場(chǎng)柜臺(tái)，而這位順利安撫旅客的柜臺(tái)小姐，也受到公司獎(jiǎng)勵(lì)。

　　北歐航空總裁卡爾森認(rèn)為，第一線員工是服務(wù)業(yè)關(guān)鍵，充分授權(quán)能激發(fā)員工服務(wù)熱忱，這也讓北歐航空成為歐洲服務(wù)最佳公司之一，并在短時(shí)間內(nèi)就轉(zhuǎn)虧為盈。

　　卡爾森曾做過(guò)內(nèi)部調(diào)查，平均每位客人會(huì)接觸五名以上的服務(wù)人員，每次平均時(shí)間為15秒，這15秒就是決定服務(wù)性企業(yè)的成敗關(guān)鍵時(shí)刻。

　　全球華人競(jìng)爭(zhēng)力基金會(huì)創(chuàng)辦人石滋宜表示，當(dāng)機(jī)立斷的一線人員，能帶給企業(yè)難以想象的價(jià)值，很多企業(yè)服務(wù)質(zhì)量不好，就是因?yàn)榈谝痪€員工未獲充分授權(quán)，并欠缺專業(yè)服務(wù)教育，員工被職務(wù)規(guī)定與權(quán)限綁死，導(dǎo)致服務(wù)僵化，最后影響的就是顧客不再認(rèn)同。他認(rèn)為，第一線人員服務(wù)體貼入微，才能讓顧客感受業(yè)者的重視及滿意。

　　臺(tái)灣飯店也有相同案例。一家南部飯店曾接待一位臺(tái)北來(lái)的旅客，這名旅客在周日搭乘高鐵北返，離開(kāi)飯店前將行李交由柜臺(tái)，透過(guò)行李宅配，預(yù)計(jì)在周一早上送回臺(tái)北。因?yàn)楫?dāng)日飯店內(nèi)顧客眾多，飯店忘了將行李寄送宅配，隔日下午客人電話詢問(wèn)，才發(fā)現(xiàn)疏失。

　　飯店服務(wù)人員第一時(shí)間先答應(yīng)顧客，行李一定會(huì)在當(dāng)天(周一)送達(dá)回臺(tái)北，但宅配中午以后就不再收件，飯店管理者當(dāng)機(jī)立斷，請(qǐng)同事親自搭高鐵，趕在當(dāng)天晚上11點(diǎn)前將行李送回顧客手上，并附上卡片、小禮物致歉。

　　一位服務(wù)員來(lái)回北高所付出的費(fèi)用與時(shí)間成本，可能已經(jīng)超過(guò)這名客人住宿時(shí)的費(fèi)用。

　　此飯店的做法雖不符合成本效益，但一線人員當(dāng)機(jī)立斷只為了達(dá)到承諾，不但獲得顧客諒解，也充分展現(xiàn)一線服務(wù)人員應(yīng)有應(yīng)變能力。

　　石滋宜強(qiáng)調(diào)說(shuō)，達(dá)到對(duì)顧客的承諾是服務(wù)業(yè)最重要的一課，因?yàn)樗械墨@利來(lái)自顧客滿意。服務(wù)業(yè)管理者也要把員工視為顧客，讓員工得到真正的自我滿足并且提高自我價(jià)值，員工的服務(wù)才會(huì)被顧客滿意。