在還沒(méi)有電子機(jī)票的時(shí)代,有位商人準(zhǔn)備從瑞典搭機(jī)回美國(guó),到了機(jī)場(chǎng)才發(fā)現(xiàn)機(jī)票遺留在飯店,他硬著頭皮向航空公司柜臺(tái)服務(wù)人員說(shuō)明,并找尋解決方法,柜臺(tái)服務(wù)人員親切地給了他一張臨時(shí)登機(jī)證,并立即派人到飯店找回機(jī)票。在飛機(jī)起飛前五分鐘,機(jī)票順利取回,讓這名旅客順利返回美國(guó)。
這個(gè)真實(shí)故事發(fā)生在北歐航空的斯德哥爾摩機(jī)場(chǎng)柜臺(tái),而這位順利安撫旅客的柜臺(tái)小姐,也受到公司獎(jiǎng)勵(lì)。
北歐航空總裁卡爾森認(rèn)為,第一線員工是服務(wù)業(yè)關(guān)鍵,充分授權(quán)能激發(fā)員工服務(wù)熱忱,這也讓北歐航空成為歐洲服務(wù)最佳公司之一,并在短時(shí)間內(nèi)就轉(zhuǎn)虧為盈。
卡爾森曾做過(guò)內(nèi)部調(diào)查,平均每位客人會(huì)接觸五名以上的服務(wù)人員,每次平均時(shí)間為15秒,這15秒就是決定服務(wù)性企業(yè)的成敗關(guān)鍵時(shí)刻。
全球華人競(jìng)爭(zhēng)力基金會(huì)創(chuàng)辦人石滋宜表示,當(dāng)機(jī)立斷的一線人員,能帶給企業(yè)難以想象的價(jià)值,很多企業(yè)服務(wù)質(zhì)量不好,就是因?yàn)榈谝痪€員工未獲充分授權(quán),并欠缺專業(yè)服務(wù)教育,員工被職務(wù)規(guī)定與權(quán)限綁死,導(dǎo)致服務(wù)僵化,最后影響的就是顧客不再認(rèn)同。他認(rèn)為,第一線人員服務(wù)體貼入微,才能讓顧客感受業(yè)者的重視及滿意。
臺(tái)灣飯店也有相同案例。一家南部飯店曾接待一位臺(tái)北來(lái)的旅客,這名旅客在周日搭乘高鐵北返,離開(kāi)飯店前將行李交由柜臺(tái),透過(guò)行李宅配,預(yù)計(jì)在周一早上送回臺(tái)北。因?yàn)楫?dāng)日飯店內(nèi)顧客眾多,飯店忘了將行李寄送宅配,隔日下午客人電話詢問(wèn),才發(fā)現(xiàn)疏失。
飯店服務(wù)人員第一時(shí)間先答應(yīng)顧客,行李一定會(huì)在當(dāng)天(周一)送達(dá)回臺(tái)北,但宅配中午以后就不再收件,飯店管理者當(dāng)機(jī)立斷,請(qǐng)同事親自搭高鐵,趕在當(dāng)天晚上11點(diǎn)前將行李送回顧客手上,并附上卡片、小禮物致歉。
一位服務(wù)員來(lái)回北高所付出的費(fèi)用與時(shí)間成本,可能已經(jīng)超過(guò)這名客人住宿時(shí)的費(fèi)用。
此飯店的做法雖不符合成本效益,但一線人員當(dāng)機(jī)立斷只為了達(dá)到承諾,不但獲得顧客諒解,也充分展現(xiàn)一線服務(wù)人員應(yīng)有應(yīng)變能力。
石滋宜強(qiáng)調(diào)說(shuō),達(dá)到對(duì)顧客的承諾是服務(wù)業(yè)最重要的一課,因?yàn)樗械墨@利來(lái)自顧客滿意。服務(wù)業(yè)管理者也要把員工視為顧客,讓員工得到真正的自我滿足并且提高自我價(jià)值,員工的服務(wù)才會(huì)被顧客滿意。