在低利潤的業(yè)務中，降低成本并不是成功的關(guān)鍵

恰恰相反，成本需要考慮，但絕不是考慮的唯一因素，唯一需要考慮的，只有創(chuàng)新。

斯坦福大學的組織行為學教授杰弗里·菲佛曾撰文深入探討了航空業(yè)。他發(fā)現(xiàn)，那些支付最高工資的航空公司，如西南航空公司，其業(yè)績正不斷地超越像聯(lián)合航空公司這種正在大幅削減成本的航空公司。盡管這是很多人都信奉的信條，但降低成本并不等同于更高的利潤或者更高的客戶滿意度。實際上真正發(fā)生的是，員工顯得更加郁悶，且營業(yè)收入越高，客戶所得到的服務也就越差。

美國健康有機食品連鎖店全食超市（Whole Foods）是另一個違背傳統(tǒng)信條的案例。當其他的食品雜貨連鎖店在關(guān)注該如何降低成本和價格的時候，它選擇了背道而馳——增加成本。它的構(gòu)想是為客戶提供在其他商店中無法購買到的高品質(zhì)食品。這不但取悅了它的客戶，而且還使得傳統(tǒng)的低利潤業(yè)務獲得了更高的利潤。

不管高利潤還是低利潤，產(chǎn)品成功的關(guān)鍵在于為用戶解決一個真正存在的問題。這才是創(chuàng)新的精髓。它要求你完全能夠站在用戶的角度來考慮問題，而不僅僅以為所有的用戶只想要低價。你應該這樣想，當客戶使用這件產(chǎn)品時，他會產(chǎn)生怎樣感受？重要的是個人體驗。問題再小也不應該忽視，尤其是這個問題影響到了客戶對于產(chǎn)品的整體感受時，就應該馬上對此加以改進?？蛻舻耐纯嗪蜔涝蕉?，創(chuàng)新的空間也就越大。確切地理解現(xiàn)有產(chǎn)品在哪些方面出現(xiàn)了磕磕絆絆是其中的關(guān)鍵，這就是你如何重建一個產(chǎn)品類別的契機。

獎金很重要，但決不是員工賣命的唯一原因

全世界的經(jīng)理都相信獎金能激勵員工更好地工作。他們不明白的是，給某人獎金后其生產(chǎn)效率獲得短暫的提升，但隨之而來的就是生產(chǎn)效率的全面下降。這是因為獎金使員工更關(guān)注于在做好某一件工作后個人能獲得些什么，而不是做好某一件工作其個人獲得的內(nèi)在回報。那些業(yè)績最好的人并不是為錢而工作，而是因為工作能令他們愉悅。工作是他們自身價值的一部分，而獎金只能葬送這種心理上的原動力。要員工能在工作中體現(xiàn)他們的價值，唯一的方法就是營造一種更加優(yōu)良的企業(yè)文化。

在一次改善企業(yè)文化的嘗試中，谷歌企圖弄明白到底是哪些因素使得團隊更具有創(chuàng)新能力且更有效率。在 2012 年，它啟動了“亞里士多德項目”，該項目的目標是尋找出有些團隊的業(yè)績會遠遠超出其他團隊的原因。這個項目，參考了2008年的試驗結(jié)果。

2008年，卡內(nèi)基–梅隆大學、麻省理工學院和聯(lián)合學院的心理學家雇用了699個人來參與一項是關(guān)于“什么因素促使團隊能有更好表現(xiàn)”的研究，有一項實驗要求參與者對一塊磚頭的用途進行頭腦風暴，有些團隊想出了數(shù)十種獨特的使用方法，而其他的團隊僅給出了幾種方法。令人驚訝的是，得到最好結(jié)果的團隊并不是那些由最聰明的人所組成的團隊。一些在 IQ（智商）測試中表現(xiàn)平平的團隊要遠比那些極其聰明的人所組成的團隊更為出色。為什么會是這樣一個結(jié)果呢？是哪些與個人能力無關(guān)的因素讓這些團隊更具有創(chuàng)造力和更有效率呢？

答案是，團隊成員之間的相處方式。那些鼓勵所有人都積極參與的團隊得分會更高。而且，有著更高社會敏感性的團隊，即團隊的成員能根據(jù)其他人的語氣、用詞以及非語言的暗示來直接了解他人的感受，其作為一個整體會表現(xiàn)得更為出色。這兩個因素能夠?qū)⒁粋€群體的智慧以及生產(chǎn)效率提升至遠超過那些由更多經(jīng)驗和更多才藝的個人所組成的團隊。

為了確認這一發(fā)現(xiàn)，谷歌對自己的 180個內(nèi)部團隊進行了研究，他們發(fā)現(xiàn)，當團隊的成員感到可以毫無顧忌地說出他們自己的想法時，這個團隊就會有最好的表現(xiàn)。這被心理學家稱為“心理安全”。人們所處的環(huán)境越是能互相開放、互相接受，他們之間的合作也就會越好，并且相互之間也就越能產(chǎn)生一種集體感。利用這一數(shù)據(jù)，谷歌開始著手建立一種“包容的企業(yè)文化”，在這樣的企業(yè)文化中每個人都能積極參與而不用擔心被批評或失去現(xiàn)有的職位。這正是谷歌能成功創(chuàng)新的關(guān)鍵之一。

只有失敗后不會被追責，員工才敢為公司提出最佳創(chuàng)意

西南航空公司發(fā)現(xiàn)，讓人們?yōu)殄e誤承擔責任只能迫使員工掩蓋他們所犯下的錯誤。這就使得在將來發(fā)生錯誤的概率大增。更好的方式是不再讓任何人來承擔責任，而是鼓勵大家開放地討論他們所犯下的錯誤，并且大家一起來做出改變以降低這些錯誤再次出現(xiàn)的可能性。

你需要創(chuàng)建一個可以包容失敗并不以失敗為恥的組織架構(gòu)。在 Facebook，他們鼓勵所有的員工都尊奉三個信條：動作要快而且還要打破條條框框；如果你沒什么可擔心的，那么你又會如何去做；把人放在事情的核心位置。前面兩條的設(shè)計目的是允許員工失敗，并給予員工承擔風險的自由。第三條則是整個社交網(wǎng)絡(luò)的核心。這三條合并在一起構(gòu)成了 Facebook 的企業(yè)哲學，這也是 Facebook 從一個學生宿舍里的項目成了這個世界上最強大和最具創(chuàng)造力的企業(yè)的背后推動力。

只有把失敗放在創(chuàng)新行動的核心位置，坦然面對而不是掩蓋失敗在創(chuàng)新過程中所扮演的角色，你才有可能把企業(yè)推向未來，并為你的員工在可能會取得重大突破的冒險中提供安全感。

你不但需要接受失敗而且還要包容那些愚蠢的觀點、低級的錯誤、相互對立的思想以及無謂的花銷。無論團隊成員的觀點看上去可能會有多么瘋狂或者不正統(tǒng)，那個提出這些觀點的人不應該受到批評。并不是每一個項目都應該獲得批準， 你需要有一個嚴格的過濾和篩選流程，但這一流程不應該對某些設(shè)想的提出者做出過分的評判。有時候，表面上看起來令人無法容忍的想法可能恰恰是企業(yè)所需要的。

關(guān)于創(chuàng)新的神話比比皆是，這些神話聽起來像是真的一樣，所以它們會傳播開來。但是你必須保持清醒，認識到哪些是真理，哪些只是迷霧。如果連你自己都不明白，你又如何來激勵、培育和引領(lǐng)你的團隊走向新的前沿呢？