原創(chuàng)作者:盧銳教授
導(dǎo)讀:企業(yè)家,與其他職業(yè)群體最大的不同,就在于個體獨自承受逆境的能力要更強。當(dāng)前的新冠肺炎疫情,非??简炂髽I(yè)家極端情境下的財務(wù)思維。本文通過解析危機財務(wù)管理策略,以期指導(dǎo)企業(yè)家樹立科學(xué)思維避免出現(xiàn)財務(wù)失敗。
引 言
當(dāng)前的新冠肺炎疫情對中國經(jīng)濟(jì)的不利影響正在隨著停工、停學(xué)以及社區(qū)封閉令迅速蔓延。
根據(jù)中國新聞周刊報道,首批復(fù)工企業(yè)很難超過三分之一。網(wǎng)上已傳西貝、海底撈、老鄉(xiāng)雞、兄弟連、K歌之王、魅KTV等餐飲、培訓(xùn)、娛樂企業(yè)陷入資金困境甚至倒閉。
誠然,疫情出現(xiàn)剛一個月就倒閉的企業(yè)一定本身就不夠健康。但我們?nèi)匀豢梢灶A(yù)見,后續(xù)一定會出現(xiàn)不少企業(yè)因疫情倒下。
中歐眾創(chuàng)平臺上發(fā)布的一項調(diào)查顯示,按目前情況延續(xù),85%的中小企業(yè)的現(xiàn)金撐不過3個月。
廣大企業(yè)的生存問題,成為社會關(guān)注的焦點。企業(yè)家面臨著巨大挑戰(zhàn)。
一
用最積極的態(tài)度去應(yīng)對可能的最壞結(jié)果
各級政府正在密集出臺各種扶持中小企業(yè)的政策辦法,預(yù)期將發(fā)生重要而積極的作用。同時也要看到,這些政策的力度、作用時效并不一定能夠匹配所有企業(yè)的資金需求并及時產(chǎn)生效果。
暫緩納稅、社保等措施只能暫時延緩部分成本負(fù)擔(dān)的支付,減免租金、利息或者給予用工補貼等的金額占企業(yè)總成本的比重不大。
收入銳減甚至沒有收入、固定成本總額較大(主要是人工、租金、折舊等)、勞動力以及客戶人員密集等受疫情影響大的行業(yè)或企業(yè),將面臨著巨大沖擊,如何開展企業(yè)自救成為關(guān)鍵。
面對疫情,企業(yè)家必須積極自救,避免現(xiàn)金不足而出現(xiàn)財務(wù)失敗。按照目前一般預(yù)測,疫情從產(chǎn)生到全面控制并恢復(fù)社會正常秩序的時間有較大可能會超越3個月,延續(xù)到2020年上半年。
在更壞的情況下,如果抗擊新冠病毒的戰(zhàn)役進(jìn)入了拉鋸戰(zhàn),則影響的時間還會在半年以上。因此,企業(yè)家要用最積極的態(tài)度去面對可能的最壞結(jié)果的挑戰(zhàn)。
二
極端情境下的核心財務(wù)思維是現(xiàn)金為王
在持續(xù)經(jīng)營的環(huán)境下,企業(yè)家的財務(wù)思維包括盈利思維、現(xiàn)金思維、股東權(quán)益思維、效率與輕資產(chǎn)思維、成本結(jié)構(gòu)思維、資本結(jié)構(gòu)思維、項目決策思維、預(yù)算管理思維、成本控制思維、平衡記分卡思維、內(nèi)部控制思維等等。
而在非持續(xù)經(jīng)營環(huán)境下,企業(yè)家的財務(wù)思維主要是現(xiàn)金為王思維、資產(chǎn)變現(xiàn)思維、業(yè)務(wù)重構(gòu)思維、財務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)思維等。
在當(dāng)前疫情肆虐、正常的生產(chǎn)生活停頓之時,企業(yè)處于極端不利的情境,企業(yè)家最核心的財務(wù)思維必然是現(xiàn)金為王,其他思維都是為現(xiàn)金為王思維做支撐。
因此,企業(yè)必須對自身的現(xiàn)金充裕程度所代表的財務(wù)可持續(xù)能力進(jìn)行自測和應(yīng)急管理。
三
客觀評估自身的財務(wù)可持續(xù)能力
評價企業(yè)自身的財務(wù)可持續(xù)能力,最簡單直觀的指標(biāo)就是,用賬面上可調(diào)度的現(xiàn)金余額除以公司未來每月的平均現(xiàn)金付款需求,計算出目前現(xiàn)金尚可以讓企業(yè)維持生存的月份數(shù)。
一般的規(guī)則是,如果是小于3個月,屬于現(xiàn)金危急企業(yè);如果是3-9個月,屬于現(xiàn)金相對正常企業(yè);如果是9個月以上,屬于現(xiàn)金相對充裕企業(yè)。
現(xiàn)金充裕企業(yè)在疫情來臨時,可以高枕無憂,笑傲江湖,甚至等待著疫情過后市場份額的進(jìn)一步提升。
現(xiàn)金相對正常企業(yè)則要考慮勒緊褲腰帶過日子,在無法準(zhǔn)確預(yù)知危機將持續(xù)多長時間的情況下進(jìn)行現(xiàn)金的從緊管理。
現(xiàn)金危急企業(yè)很可能面臨著被淘汰的命運,正如新冠病毒的侵害那樣,往往是那些年老體衰、體質(zhì)不好的患者出現(xiàn)死亡,因此需要開展危機管理。
綜合判斷一個企業(yè)的財務(wù)可持續(xù)能力,可以考慮以下一些多元的財務(wù)指標(biāo),比如:
資產(chǎn)的現(xiàn)金含量(即現(xiàn)金/資產(chǎn),李嘉誠先生認(rèn)為該比例要超過30%)
流動資產(chǎn)比例(流動資產(chǎn)/資產(chǎn),該比例越高,資產(chǎn)的流動性和支付能力越強)
資產(chǎn)負(fù)債率(負(fù)債/資產(chǎn),曹德旺先生認(rèn)為,經(jīng)濟(jì)不好的時候負(fù)債率不能超過30%)
毛利率或凈利率(毛利或凈利/營業(yè)收入,毛利率要盡可能高于同行業(yè)的均值,茅臺的毛利率是90%以上,稻盛和夫先生認(rèn)為,打造高收益的經(jīng)營體質(zhì),是應(yīng)對危機的根本)
經(jīng)營現(xiàn)金流比例(經(jīng)營現(xiàn)金凈流量/營業(yè)收入,這是反映企業(yè)造血功能的指標(biāo),盡可能超過同行業(yè)均值)。
除了上述常用指標(biāo)外,企業(yè)的品牌、企業(yè)家的聲譽或信用、銀行授信額度、企業(yè)的社會融資能力等表外項目也是重要考量。
四
現(xiàn)金危急企業(yè)應(yīng)采取極限式管控手段
對于現(xiàn)金緊缺程度大的企業(yè),可以考慮運用以下手段盡可能地保證資金供應(yīng),維持企業(yè)的生存地位。
(一)嚴(yán)格控制現(xiàn)金流出
1、收回企業(yè)原定的內(nèi)部付款權(quán)限,盡可能由最高負(fù)責(zé)人(總經(jīng)理、董事長)或管理機構(gòu)(總經(jīng)辦、董事會或股東會)決定每筆款項開支。對于分支機構(gòu)較多的企業(yè),更應(yīng)該盡快實施現(xiàn)金集中管理。
2、在支付款項時,區(qū)分輕重緩急程度進(jìn)行開支,對于不能迅速產(chǎn)生收入以及支付時間具有彈性的開支暫?;蜓泳徶Ц?,必要時可以采取定期(每周或月)、定額付款的做法。
3、盡可能獲得政府減免各種成本以及延緩支付的政策支持。如果地域分布較廣、不同地區(qū)扶持政策有差異時,應(yīng)優(yōu)先考慮獲得政策優(yōu)惠較大地區(qū)的支持。
4、爭取獲得員工的支持,采取延期支付、協(xié)議工資、彈性雇傭等形式。盡最大可能不裁員。同時,企業(yè)也要盡可能幫助員工獲得政府租房補貼等。
5、削減酌量性固定成本。企業(yè)每個期間的成本分為固定成本與變動成本。固定成本是指成本總額不隨業(yè)務(wù)量的變化而變化的成本,它又分為約束性固定成本和酌量性固定成本。
所謂酌量性固定成本就是管理層的意志可以改變、剛性不是那么強的固定成本,比如研發(fā)支出、廣告費、教育培訓(xùn)費等。這些酌量性固定成本可以適時削減。
(二)盡可能加速收回現(xiàn)金或取得收入
1、提前收回應(yīng)收款項。除了通過客戶溝通回收賬款以外,還可考慮使用應(yīng)收賬款質(zhì)押貸款、應(yīng)收賬款保理以及應(yīng)收票據(jù)貼現(xiàn)三種金融手段,從金融機構(gòu)處變現(xiàn)或者獲得貸款。
2、向客戶預(yù)收款。以餐飲業(yè)為例,如果一家企業(yè)無法營業(yè)而又急需現(xiàn)金流,可以考慮向顧客售賣儲值卡,比如一次性儲值3000元,以后客戶來消費可以打7折,通過打折銷售,盡管以后會損失一些利潤,但是可以先解決企業(yè)目前短期的現(xiàn)金流問題。
3、賣出存貨。一方面,可以考慮價格和信用政策的調(diào)整來促進(jìn)產(chǎn)品的銷售,比如削價銷售以盡快收到現(xiàn)款。另一方面,也可以考慮出售原材料、在產(chǎn)品。
再以餐飲業(yè)為例,如果這家企業(yè)手上還有大量新鮮食材的話,因為存在疫情,沒人來飯店吃飯,囤著也是浪費,可以考慮跟美團(tuán)、餓了么這些外賣平臺合作,把食材賣給他們變現(xiàn)。
4、出售資產(chǎn)變現(xiàn)。可以把固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、長期股權(quán)投資以及其他的非必要性資產(chǎn)出售,解決資金的燃眉之急。
當(dāng)然,也可以考慮售后回租,使得現(xiàn)金和設(shè)備同時保留,不影響復(fù)工后公司的正常運行。
5、尋求股東融資??梢钥紤]向原股東借款或者吸收新股東投資。危難之時,會有一些新股東(如親戚朋友、上下游甚至同行等)愿意加入,盡管改變了股權(quán)結(jié)構(gòu),但企業(yè)的生存能夠得以保證。
有必要的話,可以采取附轉(zhuǎn)換權(quán)的股權(quán)形式,允許投資人在將來有將股權(quán)轉(zhuǎn)換為債權(quán)的權(quán)利,從而對他們的權(quán)益給予盡量大的保障。
6、向銀行等金融機構(gòu)融資。一方面,盡可能讓銀行繼續(xù)貸款以及爭取減息,另一方面爭取從金融機構(gòu)或資本市場獲得新的更多的債權(quán)或股權(quán)融資。
積極利用政府目前鼓勵擔(dān)保、融資的政策以及鼓勵金融創(chuàng)新的政策,包括獲得紓困基金等。對于很多資金充裕的金融機構(gòu),它們往往也愿意以債權(quán)或股權(quán)的形式來進(jìn)行投資。
7、通過借款或股權(quán)激勵等形式向員工內(nèi)部融資。經(jīng)營者與員工之間良好的相互信任支持的關(guān)系,是幫助企業(yè)渡過難關(guān)的重要基石。
通過充分溝通,很多時候,管理層、員工會跟企業(yè)和股東一道共同面對度過難關(guān)。
五
非現(xiàn)金危急企業(yè)應(yīng)關(guān)注疫情變化酌情管理
現(xiàn)金相對正常企業(yè)應(yīng)注意現(xiàn)金管理適度從緊。如果疫情仍然處于預(yù)期范圍之內(nèi),企業(yè)一般可采取的做法:
1、制定嚴(yán)格的現(xiàn)金預(yù)測與現(xiàn)金預(yù)算管理。
2、適度收緊現(xiàn)金的開支權(quán)限。
3、加速收回現(xiàn)金,提升現(xiàn)金可持續(xù)能力。
4、做好融資的應(yīng)急儲備工作,比如獲得銀行信貸額度、資產(chǎn)變現(xiàn)、引入投資人等。
5、逐步調(diào)整成本結(jié)構(gòu),包括減少固定成本或者將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本(如將部件自制變?yōu)橥獍少彛?,以降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險。
6、考慮產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型,獲取一些新的收入來源。例如,紅豆男裝在疫情影響下,也快速調(diào)整零售策略,加強直播帶貨,啟動24小時線上服務(wù)。和府撈面除了鏈接外賣平臺外,加速“和府到家”線上商城建設(shè)。另外,此次疫情下,京東的自建物流體系的模式在運營優(yōu)勢上明顯勝出阿里的第三方物流模式,值得電商企業(yè)深思。
7、推動行業(yè)的互助和分擔(dān)成本。在此次疫情中,盒馬鮮生招收其它餐飲企業(yè)的歇業(yè)員工做臨時工,令人印象深刻,實現(xiàn)了其自身與同行的共贏。
現(xiàn)金相對正常企業(yè)需要根據(jù)疫情的變化及時地調(diào)整自己的現(xiàn)金管理行為。
如果疫情的延續(xù)時間加長,超出了之前的預(yù)期,現(xiàn)金相對正常企業(yè)也可能轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)金危急企業(yè),此時就必須立即采用現(xiàn)金危急企業(yè)的管理方法。
現(xiàn)金相對充裕企業(yè),則比較樂觀,除了正常的資金使用以外,可以考慮戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)的調(diào)整,如何因應(yīng)疫情帶來的變化,及時調(diào)整公司的發(fā)展方向,進(jìn)行變革和創(chuàng)新。
同時由于資金較為充裕,這類企業(yè)應(yīng)注意把握發(fā)展機遇,比如可以考慮對行業(yè)內(nèi)其他資金稀缺企業(yè)投資或者收購兼并,這是一個較好時機。
每一次危機,淘汰的都是劣質(zhì)企業(yè),留下來的企業(yè)往往會獲得更大的發(fā)展。記住網(wǎng)絡(luò)的一句流行語:凡殺不死我的,必使我強大。
六
結(jié)束語
此次疫情,給所有個人和企業(yè)家一個最大的啟示,就是要提升自己的免疫力。有免疫力的企業(yè)就是那些平常做到了高收益、內(nèi)功深、儲備足的企業(yè)。
高收益,是指企業(yè)在日常經(jīng)營中打造了高收益的經(jīng)營體質(zhì)。
內(nèi)功深,是指企業(yè)內(nèi)部管理科學(xué)規(guī)范,效率、風(fēng)險意識、創(chuàng)新能力以及應(yīng)變能力強。
儲備足,是指企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)金含量高、資產(chǎn)變現(xiàn)能力強、資產(chǎn)價值穩(wěn)健、股東權(quán)益比例大、可調(diào)配資源多。
只有平常免疫力強的企業(yè)才能從容應(yīng)對逆境,笑傲江湖!同時也希望,更多的企業(yè)在危機逆境中崛起成為真正的強者!