杰克·韋爾奇的成功幾乎使他成為商界的神人，各種解讀、各種著作紛至沓來，只要和韋爾奇搭邊，無論是書籍還是光盤都是直線沖高。韋爾奇最值得中國企業(yè)家們學(xué)習(xí)的地方究竟在哪里？是強制排名、還是六西格瑪？都不是，最應(yīng)該學(xué)的應(yīng)該是在組織中培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。

　　在韋爾奇任GE公司CEO期間，他花了很多時間對員工進行學(xué)習(xí) ，每次學(xué)習(xí) 他都會耐心地回答員工所有的提問。他設(shè)計了很多傳授領(lǐng)導(dǎo)方法的互動模塊，每個模塊用時半天。比如，在最高級的課程模塊里，他會問學(xué)員們：“如果你將來成為GE的CEO，你會怎么做？”韋爾奇用這種問題來引導(dǎo)學(xué)員們進行無拘無束的討論，并親自與學(xué)員們展開辯論，還鼓勵學(xué)員們彼此間進行辯論，以磨礪他們的分析能力和領(lǐng)導(dǎo)本能。他非?？粗剡@種討論課，并對自己的投入感到驕傲。韋爾奇曾說：“15年來，我每隔一周都會去克羅頓維爾學(xué)習(xí) 中心，在那里和新雇員以及中高層管理者們進行交流、互動，從來沒有間斷。”杰夫·伊梅爾特接任GE公司的CEO之后，也延續(xù)了這種對員工學(xué)習(xí) 的關(guān)注。

　　克羅頓維爾的學(xué)習(xí) 工作構(gòu)成了韋爾奇在GE的重要工作，而他給GE所留下的這一財富成為了GE基業(yè)長青的基因。那么，像韋爾奇這種有著超強領(lǐng)導(dǎo)能力的領(lǐng)導(dǎo)者是否可以復(fù)制呢？領(lǐng)導(dǎo)的能力是否可以后天學(xué)成呢？諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是可以練習(xí)而成的。

　　領(lǐng)導(dǎo)者是天生的還是后天練習(xí)的

　　每個人都有未經(jīng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，就像每個人都有未被發(fā)現(xiàn)的運動潛質(zhì)一樣。當(dāng)然，由于資質(zhì)和培養(yǎng)上的差異，這些潛質(zhì)的大小各有不同，但不管一個人目前展示的運動或領(lǐng)導(dǎo)才能是在什么水平上，他都有提高的余地。

　　諾埃爾·蒂奇常常用一種練習(xí)讓人們認(rèn)清這一點。首先，他會讓人們想一想：在過去，有沒有一次讓他們引以為豪的成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷。這個問題蒂奇曾問過全世界數(shù)千位管理者和MBA學(xué)生，他很有把握地說，幾乎每個人都有這樣的經(jīng)歷。蒂奇問過的每個人都曾在某個時間、某種場合——比如在中學(xué)、大學(xué)、工作中，在某次體育活動中，或者在某次社會或宗教活動——領(lǐng)導(dǎo)他人促成了某件事的發(fā)生。蒂奇回憶說，在他事業(yè)的早期，曾向哥倫比亞大學(xué)請假兩年，去阿帕拉契亞地區(qū)的一個醫(yī)院進行顧問和指導(dǎo)工作，幫助其成為一個多科室診療中心的典范。但在蒂奇到達那里的前一個星期，那里的礦工協(xié)會削減了醫(yī)療補貼，這使得該醫(yī)院面臨著生存的問題。在其后的一年里，蒂奇不得不親自經(jīng)營這家診療中心。這次經(jīng)歷使他發(fā)現(xiàn)，自己有領(lǐng)導(dǎo)才能。盡管該醫(yī)院失去了一個主要的收入渠道，蒂奇還是組建起了一支醫(yī)療團隊。

　　這個練習(xí)的參與者一旦想到了某次令其引以為豪的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，只要你讓他講出來，每到這個時候，氣氛就會變得很熱烈。蒂奇表示，根據(jù)他的經(jīng)驗，人們都喜歡講述自己的故事。每當(dāng)分享的時候，幾分鐘就能讓參與者活躍起來，然后讓參與者想想是什么原因促成了那次成功的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)歷，然后根據(jù)全體參與者的思考結(jié)果列出一個名單，上面寫滿了各種促成有效領(lǐng)導(dǎo)的因素。蒂奇將這種練習(xí)稱為“個人標(biāo)桿學(xué)習(xí)”，即以自己某次成功的經(jīng)歷為標(biāo)桿，進行對比和學(xué)習(xí)。這個練習(xí)的目的是讓人們認(rèn)識到自己的領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，激勵他們?nèi)グl(fā)展自己，并鼓動他們?nèi)グl(fā)展其他的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　當(dāng)今世界，最缺乏的資源是能不斷地進行組織變革以及能夠決勝于未來的領(lǐng)導(dǎo)者。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者及其組織能夠建立起領(lǐng)導(dǎo)力引擎，并積極地發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，那么該組織就能獲得一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

　　真正的領(lǐng)導(dǎo)者擁有以下這些品質(zhì)：從經(jīng)歷中學(xué)習(xí)；就怎樣建設(shè)和運轉(zhuǎn)企業(yè)以及怎樣發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者形成可傳授觀點；就怎樣增加企業(yè)的價值以及怎樣使其在市場上做的成功形成正確的思想；灌輸能夠幫助組織實現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)的價值觀；激發(fā)正面的情感能量；做出勇敢的決策；將所有的要素融入到生動形象的故事中，激勵他人為了更美好的未來而努力。

　　關(guān)于怎樣將這些能力進行教導(dǎo)和學(xué)習(xí)，沒有簡單的訣竅。但是，對于一個成功的組織來說，卻是可以通過制度和體系的打造，建構(gòu)出領(lǐng)導(dǎo)者的補給線。為了培養(yǎng)組織各級領(lǐng)導(dǎo)者，整個組織體系應(yīng)該向兩個方向進行調(diào)整：今天的成功和為將來而進行的建設(shè)。成功的公司都能同時做好兩方面的工作——就像一些成功的職業(yè)球隊一樣，一邊招募國內(nèi)外的優(yōu)秀現(xiàn)役球員；一邊不斷地招收和培養(yǎng)自己的新人。一個公司要成功，領(lǐng)導(dǎo)者培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)必須融入到公司的上上下下。此外，還必須通過可傳授觀點來說明公司內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者的補給架構(gòu)，換句話說，必須讓人們知道在該組織內(nèi)怎樣發(fā)展自己和他人的領(lǐng)導(dǎo)力。最后，公司必須形成系統(tǒng)的教導(dǎo)和培養(yǎng)工作的手段。

　　優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會認(rèn)識現(xiàn)實

　　要想成為更好的領(lǐng)導(dǎo)者，建設(shè)一個更好的組織，第一步就是要面對、了解你和你的組織的現(xiàn)實狀況。每個人和每個公司所面臨的現(xiàn)實狀況都是不同的，而且認(rèn)清現(xiàn)實并不意味著找到了解決問題的答案，不過，如果你想?yún)⒓颖荣?，就必須知道起跑線在哪里。諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，這是成為卓越領(lǐng)導(dǎo)者的前提和重要條件，那么究竟該如何認(rèn)清現(xiàn)實呢？

　　現(xiàn)實一：公司的業(yè)績表現(xiàn)

　　對于一個公開上市的公司，資本市場提供了一個很好的評價尺度。如果公司的股價增長比其他同類公司更快，則表明該公司的業(yè)績很好，而且投資者也看好它的未來發(fā)展。反之，如果一個公司的股價不斷下跌或者相比同類公司增長緩慢，那就說明公司情況不妙，而且投資者正在失去對該公司的信心。雖然華爾街會因為各種因素出現(xiàn)短時的動蕩，但從長遠(yuǎn)看，市場會對一個公司的業(yè)績表現(xiàn)做出最客觀的評價。投資者喜歡那些能創(chuàng)造長期價值的公司，而一個公司要做到這一點，就需要發(fā)展自己，提高效率。

　　抽時間看一看在過去的5年中自己公司股票的總回報率，即便是沒有上市，那也請多讀讀公司的財務(wù)報表，需要對自己公司的歷史業(yè)績和計劃中的業(yè)績進行更深入的分析。公司銷售收入的增長表明顧客越來越認(rèn)可你的產(chǎn)品，或者說你的顧客群擴大了。但很多公司在銷售額增長的同時費用也開始迅速增長，從而抵消了它們的利潤。而利潤凈收入反映了一個公司的經(jīng)營效率。所以，需要對公司這兩項指標(biāo)的發(fā)展趨勢進行考察。

　　現(xiàn)實二：公司的組織和管理

　　資本市場和外部市場看到的是一個公司的經(jīng)營結(jié)果，而領(lǐng)導(dǎo)者的工作則是讓這些結(jié)果得到持續(xù)的改善。而這些“硬性”業(yè)績的好壞則取決于一些“軟性”因素，如公司的員工們能否認(rèn)清現(xiàn)實，是否善于學(xué)習(xí)，能否愿意做出果斷的決定，以及他們行動的熱情有多高等。所有這一切都決定著一個公司在市場上的表現(xiàn)。這些“軟性”問題取決于公司領(lǐng)導(dǎo)層。領(lǐng)導(dǎo)層決定了整個公司的基調(diào)，影響著公司的行為。

　　一個公司如果想要形成成功者的“軟性”特征，就必須擁有成功的領(lǐng)導(dǎo)者，而且這些領(lǐng)導(dǎo)者能夠積極地教導(dǎo)和發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者。根據(jù)蒂奇的觀察，大多數(shù)公司，即使它們擁有表現(xiàn)優(yōu)異、業(yè)績突出的明星管理者，都沒有付出足夠的努力來鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者們教導(dǎo)和發(fā)展他人。而那些擁有一個領(lǐng)導(dǎo)力引擎的公司，則會明確地把教導(dǎo)工作規(guī)定為領(lǐng)導(dǎo)行為的一個組成部分。在這樣一個公司，一切都更有利于培養(yǎng)各級領(lǐng)導(dǎo)者。正是這些領(lǐng)導(dǎo)者推動著公司不斷獲取好的經(jīng)營結(jié)果。

　　現(xiàn)在拿出時間來看一看自己組織在多大程度上鼓勵領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者。圖二是一個調(diào)查表，表中列出了一個公司激勵領(lǐng)導(dǎo)者對他人進行發(fā)展和培養(yǎng)的幾個方面。不妨根據(jù)公司的實際情況勾出每一方面的得分，為自己的組織做個自評。

　　如果對于每個問題你的選擇都是1，那么你的公司就不重視領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，即使是有領(lǐng)導(dǎo)者在發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者，那也完全是他們的個人行為。在過去，一些曾一度很成功的企業(yè)卻忽略了如何培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的問題，并將領(lǐng)導(dǎo)者的發(fā)展外包給一些顧問和學(xué)習(xí) 中心，從而導(dǎo)致了它們后來的困境。如果你的得分是5，那你可能身處一個擁有領(lǐng)導(dǎo)力引擎的公司。這樣的公司重視各個層級的領(lǐng)導(dǎo)工作，并且領(lǐng)導(dǎo)者們將發(fā)展其他領(lǐng)導(dǎo)者看作是他們工作中的一個重要部分。

　　做一個有故事的領(lǐng)導(dǎo)者

　　諾埃爾·蒂奇認(rèn)為，成功的領(lǐng)導(dǎo)者能夠創(chuàng)造未來，能夠掌控自己的命運。為了做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者需要一個吸引人的故事。這樣的故事能夠激發(fā)人們對未來的憧憬，并激勵他們采取行動。

　　哈佛大學(xué)的知名教授霍華德·加德納在其《領(lǐng)導(dǎo)智慧》一書中談到了領(lǐng)導(dǎo)者如何利用故事。基于加德納的理論思想以及其他人的研究工作，蒂奇認(rèn)為要想使故事產(chǎn)生效果，應(yīng)該遵循以下指導(dǎo)原則：

　　認(rèn)可過去的做法中有價值的東西以及一些永不失效的傳統(tǒng)。

　　面對新的、讓事情復(fù)雜化的潮流，如全球化、技術(shù)的迅猛發(fā)展、世界經(jīng)濟重心的轉(zhuǎn)移等。

　　描述成功的未來——在這個未來中，組織及其成員都是勝利者。

　　借助道德觀念、倫理標(biāo)準(zhǔn)以及勇氣的例子等來增強故事的感染力。

　　步驟一：明確你的可傳授觀點所包含的要素。

　　在編寫你的故事系列之前，首先應(yīng)該對故事的線索形成一個基本的認(rèn)識：你想去哪里？怎樣去？具體到領(lǐng)導(dǎo)者，需要弄清的就是把什么樣的思想、價值觀帶到公司，以及怎樣提升人們的情感能量和魄力水平的問題。圖四列舉了一些關(guān)于“我是誰”的故事范例，以及領(lǐng)導(dǎo)者是怎樣利用這些故事來表述他們的個性、弱點及其可傳授觀點的。

　　步驟二：綜合起來。

　　關(guān)于“我是誰”的故事是很重要的，因為它們增強領(lǐng)導(dǎo)者的說服力。通過講述自身的經(jīng)歷，領(lǐng)導(dǎo)者能夠拉近和下屬們的距離，使他們意識到他和員工一樣，經(jīng)歷過生活的痛苦和快樂。但這還不夠，領(lǐng)導(dǎo)者還必須能夠用他們的故事和可傳授的觀點來編創(chuàng)關(guān)于組織未來的動態(tài)故事。這樣的故事可以讓人們理解3件事情：改變現(xiàn)狀的必要性；組織將來的發(fā)展目標(biāo)；達成目標(biāo)的途徑。

　　重要的是，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該將故事和聽眾緊緊地聯(lián)系在一起。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該讓人們明白，為了實現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)需要他們做些什么；還有，當(dāng)目標(biāo)實現(xiàn)后，他們會得到什么樣的好處。

　　步驟三：試講你的故事。

　　百事公司的CEO羅杰·恩里克的一個主要思想是：演練你的想法，檢驗它的效果，并不斷對其進行修飾。每一個領(lǐng)導(dǎo)者的工作中都有多重的目標(biāo)群體。湯姆·蒂勒在29歲接管GE家電公司的一個廚房系列產(chǎn)品工廠的時候，必須面對工會、管理層以及其他諸多的部門；杰克·韋爾奇的工作目標(biāo)群體包括供應(yīng)商和顧客；?？斯?middot;法伊弗在康柏期間則需要應(yīng)對機構(gòu)投資者、大量的新合作伙伴，還要思索怎樣建立新的戰(zhàn)略客戶等問題。

　　所以，對于領(lǐng)導(dǎo)者來說，當(dāng)確定了那些對公司的成功具有重要意義的群體，或者說那些必須納入你的故事系列中的群體，然后向他們試講你的故事，他們的反應(yīng)是你故事能夠成功的關(guān)鍵。