郭士納1993年出任IBM的CEO，2002年榮退、改任IBM董事長，其間執(zhí)掌IBM九年，使IBM從病入膏盲的境地起死回生，重振“藍(lán)色巨人”雄風(fēng)。

郭士納雖然出身哈佛商學(xué)院MBA，并長期擔(dān)任大公司的CEO（其中在RJR食品公司的任職經(jīng)歷使他獲得了“做餅干的郭士納”的雅號(hào)），且不懂IT技術(shù)，在進(jìn)入IBM之前也沒有IT企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，那么，勃士納憑借什么力量拯救了IBM，使這頭大象能翩翩起舞呢？

一、以文化變革帶動(dòng)公司變革
　　
在傳統(tǒng)上，IBM不失為一個(gè)具有優(yōu)秀 企業(yè)文化 的公司(比如老托馬斯·沃森提倡的“基本信仰”：精益求精;高品質(zhì)的客戶服務(wù);尊重個(gè)人)，正是這些優(yōu)秀的文化特質(zhì)保證了IBM的持續(xù)卓越。但到郭士納接任時(shí)，IBM實(shí)際的組織文化顯然已經(jīng)脫離了這些基本信仰。

唯因郭士納不懂技術(shù)，所以他對(duì)IBM文化上的缺陷有著更敏銳的感觸。以重塑IBM公司文化為切入點(diǎn)，郭士納開始了他對(duì)IBM的整體變革。在上任初期，郭士納通過兩項(xiàng)文化變革使IBM公司風(fēng)貌煥然一新。

一是消除對(duì)客戶需求的冷摸，強(qiáng)化客戶導(dǎo)向文化。郭士納在其到任后的第一次客戶會(huì)議上就宣布：“將以客戶為導(dǎo)向著手，實(shí)施公司的優(yōu)先性戰(zhàn)略”，同時(shí)，“賦予研究人員更多的自由，讓他們放開手腳實(shí)施以客戶為基礎(chǔ)的研究方案”。
   
在郭士納的倡議下，IBM還實(shí)施了“熱烈擁抱”計(jì)劃，要求50名高級(jí)經(jīng)理在3個(gè)月內(nèi)每人至少拜訪一個(gè)最大的客戶。郭士納后來感到，“‘熱烈擁抱’計(jì)劃是IBM公司文化變革的第一步”。二是消除官僚習(xí)氣和組織惰性，建立市場導(dǎo)向的變革文化。20世紀(jì)90年代，IBM的大企業(yè)病已十分嚴(yán)重，在復(fù)雜的四維矩陣組織結(jié)構(gòu)下，各路諸侯醉心于劃疆而治、熱衷于權(quán)力和資源的內(nèi)部爭奪，整個(gè)IBM處于“霸權(quán)式的封閉狀態(tài)”，員工的工作主動(dòng)性喪失殆盡。

這種狀態(tài)一方面分散了IBM對(duì)市場變化的專注力，使藍(lán)色巨人對(duì)市場反應(yīng)遲緩，另一方面，由于經(jīng)營單元各自為政，不溝通、不協(xié)作，不僅出現(xiàn)了內(nèi)部相互爭奪客戶甚至相互低毀的惡劣現(xiàn)象，而且極大地限制了為客戶提供“整合的服務(wù)”的能力。針對(duì)這種狀況，郭士納采取的措施是“整合”。“整合”的思想貫穿于郭士納統(tǒng)治IBM的始終，是郭士納最根本的領(lǐng)導(dǎo)思想，也是郭士納在IBM推行力度最大的管理思想。

它是一套完整的體系，包括服務(wù)整合、技術(shù)整合、技術(shù)-服務(wù)整合、組織整合等，其中服務(wù)整合是整合的關(guān)鍵。重要的是，郭士納不僅把整合作為一種追求的 商業(yè)模式 ，一種戰(zhàn)略方法，而且使整合成為IBM一種突出的公司文化?，F(xiàn)在我們看到，基于整合思想的“系統(tǒng)解決方案”已經(jīng)成為眾多企業(yè)所追求的商業(yè)模式和公眾耳熟能詳?shù)恼Z匯。正是從變革公司文化人手，郭士納亦步亦趨地重建著IBM的大廈，不斷地將文化的力量轉(zhuǎn)化為他及他的團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)力，從而走出了一條通過文化實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)的創(chuàng)新之路。
　　
二、以文化為本打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)
　　
領(lǐng)導(dǎo)者團(tuán)隊(duì)是領(lǐng)導(dǎo)力的最重要載體。郭士納實(shí)施文化領(lǐng)導(dǎo)的另一個(gè)重要手段是：以文化(價(jià)值觀)為本打造領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。郭士納通過在“領(lǐng)導(dǎo)能力標(biāo)準(zhǔn)”中滲入所倡導(dǎo)的價(jià)值理念，使認(rèn)同、恪行這些價(jià)值理念的合格 經(jīng)理人 優(yōu)先進(jìn)人領(lǐng)導(dǎo)崗位，從而形成發(fā)揮文化領(lǐng)導(dǎo)力的核心力量(這一點(diǎn)與韋爾奇在GE推行的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型高度一致)。

一方面，郭士納十分重視領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，他曾說“如果你今天問我，什么是我在IBM任職期間自認(rèn)為做得最出色的事，我會(huì)告訴你，這件事就是：打造IBM的領(lǐng)導(dǎo)班子。”另一方面，郭士納顯然是在“以文化取人”，他說：“我把提升和獎(jiǎng)勵(lì)擁護(hù)新公司文化的高層經(jīng)理當(dāng)作我的最首要的任務(wù)。”在郭士納親自起草的《IBM領(lǐng)導(dǎo)模式》中，不乏價(jià)值理念的內(nèi)容(見下表)。在《IBM的CEO所必須具備的條件》中，也包括“堅(jiān)持以客戶為中心”等價(jià)值理念內(nèi)容。
　　
三、原則替代規(guī)則
　　
郭士納發(fā)現(xiàn)：所有高 績效 的公司都是通過原則而不是程序來進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)和管理的。組織決策者應(yīng)該能夠根據(jù)具體情況，“聰明、靈活和因地制宜地” 將這些原則應(yīng)用到實(shí)踐中去。為此，郭士納對(duì)整個(gè)IBM的組織程序進(jìn)行了大刀闊斧的變革 ，只保留了寥寥幾條組織程序、條例和指導(dǎo)，而代之以嶄新的“IBM8條原則”：
　　
1. “市場是我們一切行動(dòng)的原動(dòng)力”

2. “從本質(zhì)上說，我們是一家科技公司，一家追求高品質(zhì)的科技公司”
　　
3. “我們最總要的成功標(biāo)準(zhǔn)，就是客戶滿意和實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值”
　　
4. “我們是一家具有創(chuàng)新精神的公司。我們要盡量減少官僚習(xí)氣，并永遠(yuǎn)關(guān)注生產(chǎn)力”
　　
5. “決不要忽視我們的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃”
　　
6. “我們的思想和行動(dòng)要有一種緊迫感”
　　
7. “接觸的和有獻(xiàn)身精神的員工將無所不能，特別是當(dāng)他們團(tuán)結(jié)在一起作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)開展工作時(shí)更是如此”
　　
8. “我們將關(guān)注所有員工的需要以及我們的業(yè)務(wù)得以開展的所有社區(qū)的需要”
　　
郭士納把他親自起草的這“8條原則”視為“IBM新文化的核心支柱”，以掛號(hào)信的形式郵寄給了IBM遍布全球的所有員工。為了將這些原則付諸實(shí)施 ，郭士納采取了三方面的有力措施。

一是提出了《行為變革要求》，明確了實(shí)施原則的目標(biāo)導(dǎo)向。

二是成立了“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)(SLG)”，為那些堅(jiān)持“原則”的員工提供成為領(lǐng)導(dǎo)者的通道。該集團(tuán)是一種柔性組織，成員資格不是基于職位，而是按照員工對(duì)IBM的實(shí)際貢獻(xiàn)，“一個(gè)優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師、一個(gè)優(yōu)秀的 市場 營銷 人員、一個(gè)優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)人員，或許就可以和一個(gè)高級(jí)副總裁一樣，成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人”?？梢?，“高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)(SLG)”的組建，本身就是原則性領(lǐng)導(dǎo)的產(chǎn)物。

三是建立了新的績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，所有員工每年圍繞體現(xiàn)“8條原則”的“力爭取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神”三個(gè)方面制定“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBCs)”，并制定具體行動(dòng)計(jì)劃。需要闡明的是，原則隱含著價(jià)值判斷，或者說原則本身就是一套理念體系，因而原則性領(lǐng)導(dǎo)是基于價(jià)值理念體系的，在本質(zhì)上是一種文化領(lǐng)導(dǎo)。郭士納通過原則性領(lǐng)導(dǎo)的方式，將客戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、追求高績效等理念融入執(zhí)行之中，極大地提升了IBM的核心競爭力和實(shí)際績效。
　　
四、激勵(lì)取代強(qiáng)制
　　
在以文化為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)方式中，下屬的理念認(rèn)同是領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵。因此，溝通、授權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)技巧具有比在傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)方式下更加重要的意義。郭士納非常注重溝通，他說：“公司的變革需要CEO投入巨大的精力用于溝通、溝通、再溝通。如果沒有CEO多年持續(xù)地致力于與員工進(jìn)行當(dāng)面溝通，而且是用樸素、簡單易懂和有說服力的語言去說服員工讓他們行動(dòng)起來，公司就不會(huì)實(shí)現(xiàn)根本的變革。”甚

至在他的自傳中，郭士納還不惜篇幅地收錄了歷年來他與員工們溝通的許多記錄。郭士納也非常注重授權(quán)等領(lǐng)導(dǎo)方式，正是他在這方面的苦心孤詣，才使彭明盛等一代新的領(lǐng)導(dǎo)者獲得快速成長。

郭士納始終清醒地認(rèn)為：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力是“組織變革過程中最為重要的因素”，因而他能夠持之以恒地注意個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的修煉和提高。郭士納對(duì)個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力的內(nèi)涵也有著深刻的見解，他認(rèn)為：個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力是一種溝通、開放的態(tài)度，是一種經(jīng)常性地、誠實(shí)地與自己的讀者或聽眾交談的意愿和智慧;最重要的是，個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)魅力是一種激情，是追求事業(yè)的激情。為了加強(qiáng)自身及他的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)魅力修養(yǎng)，郭士納親自制訂了《IBM的CEO所具備的條件》，并堅(jiān)持身體力行。
　　
五、文化領(lǐng)導(dǎo)的新階段
　　
特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力來自于領(lǐng)導(dǎo)者的某些個(gè)體特質(zhì)，諸如自信、誠實(shí)與正直、智慧、領(lǐng)導(dǎo)愿望等。因?yàn)橐环矫骖I(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性迥異，無從科學(xué)歸納，另一方面擁有上述特質(zhì)的個(gè)體未必都能成為有效領(lǐng)導(dǎo)者，特質(zhì)理論被很快淡忘。隨著研究的深入，人們發(fā)現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力可能來自領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格和情境(situation)的匹配，于是形成領(lǐng)導(dǎo)力理論的第二階段，即權(quán)變理論。

學(xué)者們?cè)O(shè)置了許多變量和指標(biāo)體系用于對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和情境進(jìn)行描述或測度，進(jìn)而用實(shí)證方法研究各種匹配下的領(lǐng)導(dǎo)有效性(比如將領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分為專職型、權(quán)威性、關(guān)系型、民主型、教練型等，將情境因素分為組織的任務(wù)結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力特征、領(lǐng)導(dǎo)—成員關(guān)系等)。

近年來，隨著像郭士納、韋爾奇、錢伯斯、菲奧麗娜等一批操縱著世界級(jí)企業(yè)的企業(yè)家個(gè)人作用的凸現(xiàn)和被廣泛宣傳，人們認(rèn)識(shí)到，領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的力量終究還是領(lǐng)導(dǎo)力最重要的來源，于是人們的視野又回到領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人身上。

與特質(zhì)理論不同的是，這一次人們不再看中那些純粹的個(gè)體特質(zhì)，而是關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者身上那些與組織文化相聯(lián)系的特質(zhì)，如領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)組織文化的塑造、掌控、變革的能力等。大量的理論研究和實(shí)踐證明，這些因素是產(chǎn)生卓越領(lǐng)導(dǎo)力的最核心來源。這預(yù)示著領(lǐng)導(dǎo)力理論進(jìn)入了文化領(lǐng)導(dǎo)的新階段。