世界上那些優(yōu)秀的高管最想從領(lǐng)導(dǎo)者身上學(xué)到什么？最近，IBM對64個(gè)國家的1700名首席執(zhí)行官進(jìn)行了這項(xiàng)調(diào)查。最終得出的結(jié)論是三項(xiàng)最有影響力的特質(zhì)：1、緊密關(guān)注客戶需求的能力；2、團(tuán)隊(duì)合作的能力；3、激勵(lì)他人的能力。

我們對管理著近50萬名員工的5萬名領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行了調(diào)查，所得的大量且全面的反饋數(shù)據(jù)顯示：激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)力得到了很大程度的認(rèn)可。就最常評測的16條領(lǐng)導(dǎo)力能力而言，激勵(lì)他人已經(jīng)明顯成為一條最突出的能力。數(shù)據(jù)顯示，領(lǐng)導(dǎo)者出色激勵(lì)他人的能力，會(huì)創(chuàng)造出員工們最高的敬業(yè)度和忠誠度，而這就是那些高效領(lǐng)導(dǎo)者與一般領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別。同時(shí)，這也是大多數(shù)下屬最希望在他們的領(lǐng)導(dǎo)身上看到的特質(zhì)。

然而，當(dāng)你和一些渴望看起來很勵(lì)志的領(lǐng)導(dǎo)者談話時(shí)，你常常會(huì)覺得不知所措。因?yàn)樗麄円膊恢雷约涸谧鍪裁?，更別說你該做什么了。

激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該做什么？

為了回答這個(gè)問題，我們先做一些類似于逆向工程的練習(xí)。我們回到數(shù)據(jù)庫中，找出那些懂得如何鼓舞和激發(fā)他人獲取優(yōu)異表現(xiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者。我們找到了1000名這樣的領(lǐng)導(dǎo)者，通過分析他們的所作所為，我們發(fā)現(xiàn)，以下幾項(xiàng)行為能夠使激勵(lì)能力較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出。

這些領(lǐng)導(dǎo)者所做的部分事情是具體而實(shí)際的。比如說，他們與團(tuán)隊(duì)一起設(shè)定彈性目標(biāo)，下功夫培養(yǎng)下屬，推崇高度合作，不斷追求創(chuàng)新。

而他們做的其他事情則沒有那么具體和實(shí)際了。比如說，這些激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者更擅長通過與下屬進(jìn)行情感交流，建立起一個(gè)清晰的愿景，并以此來激勵(lì)他們。他們愿意花更多的時(shí)間去交流并且具備更高的溝通效率。他們熱衷且擁護(hù)改變，因而他們也被認(rèn)為是組織內(nèi)部高效角色的典范。

以上這些數(shù)據(jù)傳遞了一個(gè)非常清晰的信息：在這個(gè)案例中，激勵(lì)越多，效率就越高。也就是說，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者如果能夠更多地展示出以上行為，他也會(huì)被看作更具激勵(lì)性的領(lǐng)導(dǎo)者。

怎樣著手激勵(lì)員工？

現(xiàn)在，我們把目光從這些激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者“做了什么”轉(zhuǎn)移到他們“是怎么做的”。我們發(fā)現(xiàn)許多領(lǐng)導(dǎo)都將激勵(lì)他人等同于表現(xiàn)得熱情與外向，這沒什么，但我們發(fā)現(xiàn)了這些領(lǐng)導(dǎo)者本可以采取那些不需要他們看起來外向的方法。

那就是，在設(shè)定彈性目標(biāo)時(shí)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者可以用許多不同的方式來鼓舞人心。比如說，她可以通過創(chuàng)造一個(gè)吸引團(tuán)隊(duì)的美好景象，來激勵(lì)隊(duì)員很好地執(zhí)行目標(biāo)（很自然地，我們將這稱為“愿景型激勵(lì)法”）；同時(shí)，也有另外的方式，那就是聚集所有的團(tuán)隊(duì)人員，然后一起討論如何設(shè)定目標(biāo)（這是我們所說的“優(yōu)化激勵(lì)法”）；

另一種激勵(lì)類型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過給出一個(gè)具有期限的挑戰(zhàn)，然后從中設(shè)定自己團(tuán)隊(duì)的彈性目標(biāo)（這里使用的是“驅(qū)使激勵(lì)法”）；又或者是領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵(lì)他的團(tuán)隊(duì)找到一個(gè)與組織任務(wù)相契合的道德目標(biāo)（這使用的是“道德激勵(lì)法”）；

還有另外一種激勵(lì)者，他們會(huì)通過組織一場會(huì)議，拋出經(jīng)典的“球賽中場鼓勁訓(xùn)導(dǎo)”，去傳遞他們的思想，進(jìn)而再設(shè)定目標(biāo)（這就是典型的“狂熱情感激勵(lì)法”）；或者最后的方法，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)采取“專家激勵(lì)法”的思路，單獨(dú)約談團(tuán)隊(duì)成員，然后根據(jù)他們的技能特點(diǎn)去分配他們的任務(wù)。

激勵(lì)型的領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)在領(lǐng)導(dǎo)工作中應(yīng)用不同的方法。比如說，“愿景激勵(lì)法”趨向于改變現(xiàn)狀，而這是通過構(gòu)造一幅引人入勝的發(fā)展前景，使公司能構(gòu)思出全新的策略，亦或通過刺激和發(fā)掘團(tuán)隊(duì)成員的創(chuàng)新潛能來找尋新的優(yōu)化方法。類似地，領(lǐng)導(dǎo)者可以著手于描繪讓人動(dòng)心的公司未來發(fā)展前景和整合整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作熱情，以便讓公司達(dá)到最高的發(fā)展目標(biāo)。

雖然只有僅僅3%的領(lǐng)導(dǎo)者采取“專家激勵(lì)法”，但是令人驚訝的是，他們中很可能只有12%會(huì)走狂熱型風(fēng)格的激勵(lì)方法。根據(jù)我們的數(shù)據(jù)，每一種方法的效果都同樣有效，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者可以完全有效地掌握多種法則，這無疑會(huì)在很大程度上提升他們的效力。

激勵(lì)性能否習(xí)得？

最終，我們把注意力轉(zhuǎn)移至領(lǐng)導(dǎo)者“能否通過學(xué)習(xí)而變得具有激勵(lì)性”這個(gè)問題上。根據(jù)我們過去三年的調(diào)查數(shù)據(jù)，我們測試了882高管的16項(xiàng)不同能力，并鼓勵(lì)他們專注提升16項(xiàng)能力中的某一項(xiàng)。其中310名領(lǐng)導(dǎo)者選擇提升自身激勵(lì)他人的能力。通過研究這個(gè)團(tuán)體，我們發(fā)現(xiàn)他們有了驚人的進(jìn)步——他們的激勵(lì)水平由42分（低于平均水平），一躍升至70分。就數(shù)據(jù)而言，這是一個(gè)很顯著的正向增益，而這個(gè)讓人信服的證據(jù)也表明，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用了正確的法則，他就可以變得更具有激勵(lì)性。

換句話講，通過有意識(shí)的培養(yǎng)，準(zhǔn)確的反饋，詳細(xì)的提升計(jì)劃，領(lǐng)導(dǎo)者能夠提高激勵(lì)性，這一所有領(lǐng)導(dǎo)能力中最重要的一項(xiàng)。