HR不管是由傳統(tǒng)政工事務(wù)，行政角色或其它打雜人員轉(zhuǎn)變而來還是真正現(xiàn)代 人力資源 管理專業(yè)人員，將來在企業(yè)里都將擔(dān)當(dāng)起“員工關(guān)系管理者，變革推動者，戰(zhàn)略伙伴”等一系列重要角色，HR因而在企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行與運(yùn)營管理中將占據(jù)核心地位。
然而，這種高度化的轉(zhuǎn)變過程總是艱巨而漫長。HR每日面對的仍是大量招聘錄用，薪資核算，勞動合同，員工糾紛等日常事務(wù)處理等。工作瑣碎性則難以體現(xiàn)HR的系統(tǒng)性，也難以體現(xiàn)HR的價值。
HR部門總是對企業(yè)自身問題深有感觸，他們深知自身的重要性。在知性和專業(yè)方面，他們可以清楚地看到很多困擾企業(yè)發(fā)展的問題與瓶頸，并且希望獲得直接進(jìn)行調(diào)整改善的權(quán)力。但處在發(fā)展期的中小企業(yè)，特別是民企，大都重業(yè)務(wù)，重技術(shù)和市場，由于對 人力資源管理 重視程度不夠，所以HR的專業(yè)人員會深有感慨：“本想來這里一展身手，最后發(fā)現(xiàn)自己只是個打雜的?；蛘卟块T設(shè)置形同虛設(shè)，束手束腳，無法發(fā)揮專業(yè)HR的功能”。
另外：中國多數(shù)企業(yè)在戰(zhàn)略層面是有缺失的，所以在人才戰(zhàn)略這一環(huán)節(jié)也是同樣，許多老總們自己都沒弄清楚企業(yè)發(fā)展的輕重緩急，缺失清晰的戰(zhàn)略方向，根本不知道將來的人才戰(zhàn)略該如何統(tǒng)籌，如何科學(xué)的選人，用人和留人，當(dāng)員工流動性大或人才目標(biāo)不達(dá)標(biāo)時，最后將責(zé)任都推到了HR的頭上。
HR是核心部門，不可或缺，但現(xiàn)狀是很多HR被邊緣化，或形同虛設(shè)，這個時候：CEO與HR之間分歧與不搭調(diào)便顯露無疑。
1：CEO不重視HR
很少有企業(yè)家是HR出身或精于HR，而且很多企業(yè)家不是靠管理，而是靠經(jīng)驗和技術(shù)，靠打拼和市場機(jī)會來起家的。以往成功的經(jīng)驗使高管們很少意識到人力資源所發(fā)揮的絕對重要性，所以也不認(rèn)可企業(yè)的人力資源可能通過管理而為公司增添價值。
同理，有些企業(yè)雖然有人力資源部門，但是部門里面沒有安插專業(yè)人才，無精兵強(qiáng)將，很多是從事行政或其它角色轉(zhuǎn)變而來，所以專業(yè)性不強(qiáng)，其功能也就無從發(fā)揮。這樣的情形在中小型民營企尤為普遍。
2：CEO不理解HR
有些CEO會錯誤的認(rèn)為HR是關(guān)系 企業(yè)文化 建設(shè)的，更有些CEO認(rèn)為HR是應(yīng)付法律與行政雜務(wù)的，還有些CEO則認(rèn)為HR“只是負(fù)責(zé)招聘而已”或是“只抓好 績效 薪酬 就好了”。這種觀念致使企業(yè)的HR管理喪失系統(tǒng)性：招聘，學(xué)習(xí) ，績效，薪酬福利，員工關(guān)系和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等六大運(yùn)營模塊，在籌劃階段就支離零散，實施的時候更是像斷線的珠子，撿起這個，丟了那個。
3：CEO不認(rèn)可HR效益價值
HR非直接盈利部門，其效應(yīng)不是 銷售 或生產(chǎn)部門的成果那樣能立竿見影，而是間接性促進(jìn)組織管理，改善員工態(tài)度和行為，提高全面績效，或控制人力資本來為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。
但由于這些成果的體現(xiàn)是一個持續(xù)改善的過程，所以CEO對HR的建設(shè)與投入積極性不高。導(dǎo)致HR部門價值無從發(fā)揮。
細(xì)解其中原由，HR目前現(xiàn)狀問題：
1：HR的非系統(tǒng)運(yùn)作
六大模塊需要各自分工協(xié)作，才能發(fā)揮效力，如果在企業(yè)內(nèi)部，HR人員結(jié)構(gòu)不完善，結(jié)構(gòu)不合理，那HR運(yùn)作系統(tǒng)自然就會紊亂，招聘錄用，薪資核算，勞動合同，員工糾紛等問題就會疲于應(yīng)付，而不能真正發(fā)揮HR的系統(tǒng)作用。
2：HR在戰(zhàn)略高度上缺陷
HR在實踐中必須對公司的戰(zhàn)略，財務(wù)， 營銷 FromEMKT.com.cn和研發(fā)等各個環(huán)節(jié)都要有一定的了解認(rèn)識，才能發(fā)揮作用。目前大多數(shù)從事HR的人，哪怕是科班出身的，不論從背景還是資歷都達(dá)不到這樣的高度。
后果就是HR工作往往徘徊在其他業(yè)務(wù)部門之外，甚至出現(xiàn)個別HR為了凸現(xiàn)本部門的重要性，利用手中的“權(quán)力”拖后腿。隨之而來的后果可想而知。
3：HR在理念，模式和工具上生搬硬套
HR的很多理念和工具源于西方國家，在實際運(yùn)用的過程中難免會出現(xiàn)生搬硬套的現(xiàn)象，不顧及企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，文化差異，員工素質(zhì)等實際情況，不但在實施過程中耗費人，財，物力，而且有可能令企業(yè)做出錯誤的決策，最終令眾人更加排斥HR。
4：HR的天花板
放眼望去，CEO基本都是營銷，財務(wù)，或技術(shù)背景的人來掌印，能夠從CHO這一職位走上CEO寶座的很少。因而，到了CHO就似乎遇到天花板，有地方去就跳，沒有地方可去就緊緊抓住現(xiàn)有的，不求有功，但求無過。
如果CEO希望HR能夠從自己的角度和高度來思考企業(yè)的人力資源管理，主動出擊解決問題，則需要首先幫助HR打破天花板意識。
現(xiàn)代型企業(yè)，人才是資源，更是資本，但“以人為本”在企業(yè)內(nèi)不能只是一句口號，尤其是助力人才戰(zhàn)略達(dá)成，企業(yè)內(nèi)部組織體系管理，管理的實效化，要必須拿出具體措施和方案，方顯HR運(yùn)營的高價值。
所以：以HR為核心，建立企業(yè) 經(jīng)營管理 一體化，讓HR更好的在企業(yè)經(jīng)營管理循環(huán)中體現(xiàn)經(jīng)營價值，發(fā)揮人才優(yōu)勢，這才是重要舉措。
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