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  2013年09月01日    http://www.ceo.hc360.com      
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     6月6日,海底撈開進(jìn)廣州了。早在2012年夏天,微博上瘋傳關(guān)于海底撈的段子,一句“人類已經(jīng)無法阻止海底撈了”讓這家以“服務(wù)”見長(zhǎng)的川味火鍋徹底火了。2013年,海底撈在長(zhǎng)達(dá)一年半的準(zhǔn)備之后,即將于今秋在美國開設(shè)它的第一家分店。
 
    海底撈創(chuàng)始人張勇(微博)稱,2012年公司全年?duì)I業(yè)額高達(dá)31億人民幣,較上年同期增長(zhǎng)54%,利潤率達(dá)10%.從一間名不見經(jīng)傳的小店,到大型跨省直營火鍋連鎖店,海底撈從1994年開設(shè)第一家店到現(xiàn)在長(zhǎng)達(dá)19年的過程中,步步為營,如今已在 北京 、上海、西安等20個(gè)城市擁有80家直營店。
 
    已經(jīng)有15000員工的海底撈,如何牢牢抓住員工的心,并不斷在特色化服務(wù)方面進(jìn)行創(chuàng)新?它傳統(tǒng)的經(jīng)營理念和家族式的管理模式是否還能適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展?
 
    海底撈,你學(xué)什么?
 
    海底撈將“以人為本”推到了極致。員工的薪水待遇在行業(yè)中是中上水平,它的員工曾對(duì)外界介紹:“我們的員工宿舍都是正規(guī)住宅,有空調(diào)暖氣,還能上網(wǎng),距離我們工作的地方也就步行20分鐘。公司還雇傭?qū)H素?fù)責(zé)打掃宿舍衛(wèi)生。”據(jù)悉,在兩三年前,海底撈平均一個(gè)門店員工的住宿一年花費(fèi)已達(dá)到50萬元。
 
    在張勇的經(jīng)營哲學(xué)里,“員工比顧客重要”。海底撈最大的投資是在員工,公司曾經(jīng)有過一個(gè)規(guī)定:做店長(zhǎng)超過一年,不論什么原因離職,海底撈都要給8萬元的“嫁妝”。即使是被對(duì)手挖角,海底撈都會(huì)遵守它的承諾。張勇曾對(duì)這一行為做出解釋:“海底撈工作太繁重,能在海底撈做到店長(zhǎng)以上的,對(duì)海底撈都有相當(dāng)貢獻(xiàn)。所以不論什么原因走,我們都應(yīng)該把人家的那份給人家。小區(qū)經(jīng)理走,我們給20萬;大區(qū)經(jīng)理以上走,我們會(huì)送一間火鍋店,差不多800萬。”
 
    據(jù)了解,隨著海底撈的規(guī)模逐漸擴(kuò)大,這一規(guī)定已經(jīng)漸漸不再適用企業(yè)。但從中不難看出,海底撈在創(chuàng)業(yè)初期,有效凝聚人心的方式,就是無條件地對(duì)員工好。張勇認(rèn)為,“只要想辦法讓員工把公司當(dāng)家,員工就會(huì)把心放在顧客上”。海底撈的特殊服務(wù)很多都是員工們想出來的,比如為防手機(jī)掉到火鍋里,會(huì)為顧客提供塑料袋套手機(jī);為防止長(zhǎng)發(fā)女顧客的頭發(fā)掉到湯里,為她們提供發(fā)帶等等。企業(yè)為員工提供的是一個(gè)可以去創(chuàng)造的環(huán)境,而這種創(chuàng)造本身,也會(huì)讓員工獲得成就感和歸屬感。
 
    “以人為本”可以走多遠(yuǎn)?
 
    “以人為本”理念的另一體現(xiàn)就是張勇對(duì)員工的絕對(duì)信任,而信任的標(biāo)志就是授權(quán)。張勇在公司簽字權(quán)是100萬以上;100萬以下是由副總、 財(cái)務(wù)總監(jiān) 和大區(qū)經(jīng)理負(fù)責(zé);大宗采購部長(zhǎng)、工程部長(zhǎng)和小區(qū)經(jīng)理有30萬元簽字權(quán);店長(zhǎng)有3萬元簽字權(quán)。
 
    而張勇對(duì)于一線員工的信任與授權(quán)表面上看并不“科學(xué)”,在民營企業(yè)中更是少見。黃鐵鷹教授在深入海底撈時(shí)曾了解到,一線普通員工有給客人先斬后奏的打折和免單權(quán)。不論什么原因,只要員工認(rèn)為有必要都可以給客人免一個(gè)菜或加一個(gè)菜,甚至免一餐。而這種權(quán)力在其它所有餐館都是經(jīng)理才有的。
 
    海底撈負(fù)責(zé)人向南都記者表示,海底撈并沒有外界傳言中那么夸張,就是“簡(jiǎn)單、可行、有效、執(zhí)行”。關(guān)于對(duì)一線員工的授權(quán),其中的邏輯也并不復(fù)雜。直接與顧客接觸的就是一線員工,只有充分尊重他們的主動(dòng)性,調(diào)動(dòng)他們的積極性,才能讓顧客感受到最真誠的服務(wù)。
 
    但是,當(dāng)海底撈賦予服務(wù)員免單權(quán)的同時(shí),也面臨著員工可能“濫用職權(quán)”的問題。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,員工的數(shù)量越來越多,創(chuàng)始人無法像創(chuàng)業(yè)初期那樣培養(yǎng)和管理每一個(gè)員工,而“以人為本”理念衍伸出的對(duì)員工的絕對(duì)信任,也需要不斷更新的培養(yǎng)機(jī)制作為配合,才能讓信任本身存在得更加長(zhǎng)久。
 
    家族企業(yè)如何做好管理?
 
    企業(yè)以盈利為目的,但海底撈另辟蹊徑。張勇說,“我們不考核各門店的利潤,也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI(關(guān)鍵 績(jī)效 指標(biāo)法),比如單客消費(fèi)額等。”但海底撈并不是沒有考核,主要是通過上級(jí)主管以巡店的方式來進(jìn)行。在以“人治”為主的海底撈,師徒制模式從初創(chuàng)時(shí)到現(xiàn)在已經(jīng)延續(xù)了19年。海底撈的內(nèi)部管理模式更像一個(gè)家族企業(yè),而培養(yǎng)新人的方式則是師傅帶徒弟。
 
    合益集團(tuán)大中華區(qū)副總裁王鉞認(rèn)為,師徒制類似國外的導(dǎo)師制,是企業(yè)進(jìn)行人才培養(yǎng)的一種方式。“過了創(chuàng)業(yè)期,管理越來越復(fù)雜,制度和流程不能顧及的方面,需要有這樣的方式,讓對(duì) 企業(yè)文化 更加熟悉的人培養(yǎng)新人,讓新人迅速適應(yīng)環(huán)境。但是,單純的一個(gè)手段不能滿足將來企業(yè)發(fā)展的需求。”
 
    對(duì)于家族式企業(yè),王鉞認(rèn)為最難一點(diǎn)是統(tǒng)一家族企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值觀念。“走過創(chuàng)業(yè)之后,企業(yè)家在資本對(duì)接、 公司治理 方面都會(huì)面臨挑戰(zhàn)。而最大的挑戰(zhàn)是,家族成員的基本理念需要持續(xù)保持高度的一致。”
 
    [業(yè)界觀點(diǎn)]
 
    合益集團(tuán)大中華區(qū)副總裁王鉞
 
    滿足并兌現(xiàn)員工的心理預(yù)期
 
    海底撈之所以能夠最大程度地調(diào)動(dòng)員工的積極性,有三點(diǎn)原因。第一,它滿足了員工的基本需求,比如穩(wěn)定的收入,讓員工心理上就有個(gè)預(yù)期:只要我認(rèn)真地干,就不會(huì)像在其他地方那么容易失業(yè);第二是物質(zhì)激勵(lì),管理層的區(qū)長(zhǎng)、部長(zhǎng)級(jí)享有公司的股份,而且最終是能夠兌現(xiàn)的;第三是海底撈對(duì)一線員工的信任與放權(quán)。
 
    海底撈對(duì)員工無條件的好這一點(diǎn)并不是所有企業(yè)都能做到,這種管理方式和草根出身的張勇的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格密不可分。張勇認(rèn)為,因?yàn)橛幸恍┣榻Y(jié)在,往往希望將一線員工照顧得很好。他們?cè)谕饷鏇]有機(jī)會(huì),但在我的企業(yè)里卻有了奔頭。而且他們背后的家庭能因此更幸福。這一點(diǎn)張勇是很看重的。
 
    同時(shí),很難有一個(gè)企業(yè)家像張勇一樣對(duì)員工如此放心,甚至有一點(diǎn)“盲信”。這種信任,與物質(zhì)認(rèn)可和回報(bào)、管理干部的激勵(lì)機(jī)制一起,讓員工在為顧客服務(wù)的過程中感到愉悅。這種信任更多的是基于人性,這是制度很難去滿足的。
 
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隨機(jī)讀管理故事:《多少人,沒熬過那三厘米!》
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