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  2013年09月01日    sina      
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   最近,中國(guó)家電連鎖陡起“模式之爭(zhēng)”:蘇寧把自己定性為“內(nèi)生性增長(zhǎng)”模式,把國(guó)美定性為“外延式增長(zhǎng)”模式。國(guó)美立即反擊,稱蘇寧為“內(nèi)生性增長(zhǎng)”模式不假,但是國(guó)美是兩種模式結(jié)合,既有外延擴(kuò)張,更有內(nèi)生性增長(zhǎng),屬于“兩條腿走路”。不僅模式相爭(zhēng),兩家甚至算出各自“單店盈利”、“每平方米盈利”一爭(zhēng)高下。 
  在觀察者看來(lái),這種紛爭(zhēng)并無(wú)多大實(shí)質(zhì)意義。決定一個(gè)家電連鎖企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素,根本不是單店盈利能力,也不是每平方盈利能力,是什么?是企業(yè)對(duì)渠道的“掌控能力”,和基于掌控能力之上的“總 銷售 額”、“總盈利水平”,以及這個(gè)企業(yè)的“品牌價(jià)值”。四大指標(biāo),共同構(gòu)成一個(gè)家電連鎖企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 
  對(duì)渠道的掌控能力,最主要體現(xiàn)在門店數(shù)量的多少,門店數(shù)量多,下對(duì)消費(fèi)者,上對(duì)供應(yīng)商,都將產(chǎn)生巨大影響力。因此,家電連鎖之爭(zhēng),一向被視為門店數(shù)量之爭(zhēng)。這也就是為什么國(guó)美、蘇寧都不遺余力開店的原因。2008年,國(guó)美計(jì)劃新開店面120家,而蘇寧的目標(biāo)則是200家。 
  總銷售額實(shí)際上是門店數(shù)量多寡的另外一種反映,體現(xiàn)出來(lái)的是企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的實(shí)際控制能力。據(jù)說(shuō),國(guó)美從上游供應(yīng)商那里拿到的產(chǎn)品價(jià)格,遠(yuǎn)優(yōu)惠于蘇寧,原因就在于國(guó)美年銷售額超過(guò)1000億元,而蘇寧只有不到600億。 
  總盈利能力反映出企業(yè)健康狀況,一個(gè)企業(yè)持續(xù)贏利能力越強(qiáng),這個(gè)企業(yè)越健康。 
  品牌價(jià)值的高低,體現(xiàn)的是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。綜觀國(guó)際成功企業(yè),無(wú)一不是品牌價(jià)值巨大的企業(yè)。一個(gè)廣為流傳的假設(shè)說(shuō),可口可樂(lè)公司的工廠一夜之間全部燒掉,第二天全球各大報(bào)紙頭版頭條新聞一定是銀行爭(zhēng)相給可口可樂(lè)公司貸款。這就是可口可樂(lè)品牌的力量。好的品牌形象,等于給企業(yè)購(gòu)買了一份生死保險(xiǎn)。 
  四大指標(biāo)同時(shí)表現(xiàn)良好的企業(yè),才是真正健康且有發(fā)展前途的企業(yè)。 
  單店盈利能力乃至每平方米盈利能力,固然也是衡量一個(gè)企業(yè)健康與否的指標(biāo),但是,與四大關(guān)鍵指標(biāo)相比,卻是“末”與“本”的關(guān)系,“術(shù)”與“道”的關(guān)系,甚至是“非核心競(jìng)爭(zhēng)力”與“核心競(jìng)爭(zhēng)力”的關(guān)系。因此,一個(gè)家電連鎖企業(yè)過(guò)多地把眼光盯在非核心競(jìng)爭(zhēng)力的層面,這個(gè)企業(yè)是難以成長(zhǎng)為領(lǐng)袖型企業(yè)的。 
  實(shí)事求是講,國(guó)美和蘇寧都是相當(dāng)優(yōu)秀的企業(yè),這一點(diǎn)從它們與百思買較量的結(jié)果可見(jiàn)一斑。三年過(guò)去了,號(hào)稱“全球最大家電連鎖企業(yè)”的百思買,在國(guó)美、蘇寧強(qiáng)大的攻勢(shì)面前顯得毫無(wú)作為極其被動(dòng),以致于國(guó)美蘇寧同時(shí)說(shuō)出“未來(lái)5年不把百思買放在眼里”的話。這種中外品牌顯失平衡的格局,在其他行業(yè)甚少出現(xiàn)。而且從目前發(fā)展態(tài)勢(shì)看,未來(lái)百思買翻盤的可能性也很小。 
  從這一點(diǎn)看,國(guó)美、蘇寧抗衡外資品牌的經(jīng)驗(yàn),值得其他行業(yè)的企業(yè)學(xué)習(xí)。 
  但是,國(guó)美、蘇寧兩個(gè)優(yōu)秀企業(yè)表現(xiàn)出來(lái)的個(gè)性特征卻相差很大。在人們的印象里,國(guó)美是一個(gè)狼性十足的企業(yè),反映出黃光裕爭(zhēng)強(qiáng)好勝的一面。最典型的例子莫過(guò)于國(guó)美對(duì)大中的強(qiáng)行收購(gòu)。在蘇寧和大中秘密談判將近一年,眼看大中就要收歸蘇寧囊中的時(shí)候,國(guó)美突然來(lái)個(gè)橫刀奪愛(ài),強(qiáng)行介入,用高出蘇寧出價(jià)3億多元的代價(jià)把大中接管下來(lái),從而確保 北京 地盤穩(wěn)固不動(dòng)。這樣的決策,不是張近東能夠做得出來(lái)的。 
  實(shí)際上,國(guó)美不僅有狼性的一面,也有審慎的一面。以影子公司收購(gòu)三聯(lián)商社第一大股份,就充分展現(xiàn)了國(guó)美的收購(gòu)技巧。 
  蘇寧在許多人的印象中溫和不少。如果把國(guó)美比作一只狼,則蘇寧更像一條狗,不溫不火。這當(dāng)然和張近東儒雅的性格有關(guān)。蘇寧在大多數(shù)時(shí)候不象國(guó)美那樣剛硬,與供應(yīng)商的關(guān)系看起來(lái)要平和一些。 
  在觀察者看來(lái),蘇寧溫和的個(gè)性特征除了 企業(yè)文化 特性使然,還與蘇寧家電連鎖老二的地位有關(guān)。畢竟,作為中國(guó)家電連鎖老二,蘇寧的一舉一動(dòng)不可能象老大國(guó)美那樣引人關(guān)注,國(guó)美的行為很容易被媒體放大。實(shí)際上,蘇寧很好地利用了這一點(diǎn),它有意讓自己站在國(guó)美身后,用國(guó)美遮擋供應(yīng)商對(duì)家電連鎖的不滿。 
  不同的文化特性,決定不同的企業(yè)發(fā)展路徑。更具進(jìn)攻性的國(guó)美,選擇了“一邊開店,一邊并購(gòu)”兩條腿走路,并非蘇寧所謂“完全外延式”增長(zhǎng)。以2008年為例,國(guó)美計(jì)劃自開店120家,這是其“內(nèi)生性增長(zhǎng)”部分;同時(shí)積極參與三聯(lián)商社控股權(quán)爭(zhēng)奪,這是“外延式擴(kuò)張”部分。 
  實(shí)際上,任何單一發(fā)展模式都不是完美的。自建店模式的優(yōu)勢(shì)是企業(yè)自主能力強(qiáng),經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)較??;不足之處在于企業(yè)壯大速度緩慢,尤其在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)先恐后往前沖的時(shí)候,企業(yè)顯得過(guò)于保守。同樣,單純并購(gòu)模式也是有利有弊,利在可以節(jié)約大量時(shí)間成本,在盡可能短的時(shí)間內(nèi)完成對(duì)市場(chǎng)的布局;不足之處在于對(duì)企業(yè)整合能力要求比較高,弄不好會(huì)功虧一簣。最好的選擇是兩種模式相結(jié)合,該拿的時(shí)候拿,該自建的時(shí)候自建,不拘泥于某一種形式。
 
 

 


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隨機(jī)讀管理故事:《鞭策》
[故事]拿破侖一次打獵的時(shí)候,看到一個(gè)落水男孩,一邊拼命掙扎,一邊高呼救命。這河面并不寬,拿破侖不但沒(méi)有跳水救人,反而端起獵槍,對(duì)準(zhǔn)落水者,大聲喊到:你若不自己爬上來(lái),我就把你打死在水中。那男孩見(jiàn)求救無(wú)用,反而增添了一層危險(xiǎn),便更加拼命地奮力自救,終于游上岸。

[分析]對(duì)待自覺(jué)性比較差的員工,一味的為他創(chuàng)造良好的軟環(huán)境、去幫助他,并不一定讓他感受到“蘿卜”的重要,有時(shí)還離不開“大棒”的威脅。偶爾利用你的權(quán)威對(duì)他們進(jìn)行威脅,會(huì)及時(shí)制止他們消極散漫的心態(tài),激發(fā)他們發(fā)揮出自身的潛力。自覺(jué)性強(qiáng)的員工也有滿足、停滯、消沉的時(shí)候,也有依賴性,適當(dāng)?shù)呐u(píng)和懲罰能夠幫助他們認(rèn)清自我,重新激發(fā)新的工作斗志。

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