在實(shí)際工作中,基層管理者往往沒什么實(shí)權(quán),又要承擔(dān)不小的責(zé)任。甚至有的基層管理者都沒有聘用、解雇自己下屬的權(quán)利,下屬加薪也不是他能說了算的。
況且絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的,轉(zhuǎn)身一變成了管理者,要管理那些曾經(jīng)與自己稱兄道弟,平起平坐的同事,安撫他們的心,哪有那么容易?
這些昔日的同事對今天的上司往往也是口服心不服,他們才不會認(rèn)為是你能力強(qiáng),才脫穎而出被提拔為管理者,做了他們的上司的,他們多半認(rèn)為你無非就是會拍上級領(lǐng)導(dǎo)的馬屁,會“來事”,沒什么大不了。
再加上作為管理者,以前自己一個人干的好,和今天擔(dān)任管理職位后帶領(lǐng) 團(tuán)隊 干的好,完全不是一碼事。盡管這些新任主管們或許也接受了所謂的任職資格學(xué)習(xí) ,但他們這些昔日的精兵做起管理事務(wù)來,還是丈二和尚摸不著頭腦,不知從何下手。
而且新任主管們還容易心急,新官上任三把火嘛,總想快點(diǎn)干出些成績來,給曾經(jīng)舉薦自己的更高級別的管理者看看,以驗證他們當(dāng)初的決策是多么英明。
這些基層管理者心想,既然調(diào)動不了昔日的同事,那就干脆不費(fèi)那個勁了。要想干出點(diǎn)成績,唯一的辦法只能是事必躬親,凡事親力親為了。
一方面也是他們多年工作習(xí)慣的慣性使然,以前自己也是這么廢寢忘食的干的,才有今天的脫穎而出?,F(xiàn)在壓力更大了,不得更加勤奮嗎?
再一個方面,他們也是想通過自己的賣力工作,“感化”那些昔日的同事,祈禱他們良心發(fā)現(xiàn),為自己分憂解難。
于是,很容易出現(xiàn)的一種狀況是,基層管理者每日 工作的8個小時,他們恨不得變成18個小時,這些基層主管們每日 的日程表都排的滿滿的,他們忙的像熱鍋上的螞蟻。
另一個方面,那些昔日同事,今天的下屬,卻不知該干些什么好。要么在崗位上混時間,要么機(jī)械性的,沒有任何創(chuàng)造性的做點(diǎn)重復(fù)的工作。
基層管理者原以為的用實(shí)際行動“感化”下屬,也完全是他們自己的一廂情愿。
下屬們心想,你“當(dāng)官”了,你的收入增加了,你想圖表現(xiàn),那是你自找的,你本來就該多干些,與我們何干?
以上這些,都是基層管理者在日常工作中常見的困惑。
在德魯克的書里,關(guān)于“主管的職責(zé)是什么”德魯克借用IBM的案例,和我們分享了他的觀點(diǎn)。
德魯克說,“今天的主管在與下屬面對面相處時,是個卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過設(shè)定目標(biāo)、通過組織工作和職務(wù),以及通過完善的規(guī)劃來管理,換句話說,通過構(gòu)成管理的要素來管理員工,而不再通過人際關(guān)系來管理員工。