在實(shí)際工作中，基層管理者往往沒什么實(shí)權(quán)，又要承擔(dān)不小的責(zé)任。甚至有的基層管理者都沒有聘用、解雇自己下屬的權(quán)利，下屬加薪也不是他能說了算的。

    況且絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的，轉(zhuǎn)身一變成了管理者，要管理那些曾經(jīng)與自己稱兄道弟，平起平坐的同事，安撫他們的心，哪有那么容易？

    這些昔日的同事對今天的上司往往也是口服心不服，他們才不會認(rèn)為是你能力強(qiáng)，才脫穎而出被提拔為管理者，做了他們的上司的，他們多半認(rèn)為你無非就是會拍上級領(lǐng)導(dǎo)的馬屁，會“來事”，沒什么大不了。

    再加上作為管理者，以前自己一個人干的好，和今天擔(dān)任管理職位后帶領(lǐng) 團(tuán)隊 干的好，完全不是一碼事。盡管這些新任主管們或許也接受了所謂的任職資格學(xué)習(xí) ，但他們這些昔日的精兵做起管理事務(wù)來，還是丈二和尚摸不著頭腦，不知從何下手。

    而且新任主管們還容易心急，新官上任三把火嘛，總想快點(diǎn)干出些成績來，給曾經(jīng)舉薦自己的更高級別的管理者看看，以驗證他們當(dāng)初的決策是多么英明。

    這些基層管理者心想，既然調(diào)動不了昔日的同事，那就干脆不費(fèi)那個勁了。要想干出點(diǎn)成績，唯一的辦法只能是事必躬親，凡事親力親為了。

    一方面也是他們多年工作習(xí)慣的慣性使然，以前自己也是這么廢寢忘食的干的，才有今天的脫穎而出?，F(xiàn)在壓力更大了，不得更加勤奮嗎？

    再一個方面，他們也是想通過自己的賣力工作，“感化”那些昔日的同事，祈禱他們良心發(fā)現(xiàn)，為自己分憂解難。

    于是，很容易出現(xiàn)的一種狀況是，基層管理者每日 工作的8個小時，他們恨不得變成18個小時，這些基層主管們每日 的日程表都排的滿滿的，他們忙的像熱鍋上的螞蟻。

    另一個方面，那些昔日同事，今天的下屬，卻不知該干些什么好。要么在崗位上混時間，要么機(jī)械性的，沒有任何創(chuàng)造性的做點(diǎn)重復(fù)的工作。

    基層管理者原以為的用實(shí)際行動“感化”下屬，也完全是他們自己的一廂情愿。

    下屬們心想，你“當(dāng)官”了，你的收入增加了，你想圖表現(xiàn)，那是你自找的，你本來就該多干些，與我們何干？

    以上這些，都是基層管理者在日常工作中常見的困惑。

    在德魯克的書里，關(guān)于“主管的職責(zé)是什么”德魯克借用IBM的案例，和我們分享了他的觀點(diǎn)。

    德魯克說，“今天的主管在與下屬面對面相處時，是個卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過設(shè)定目標(biāo)、通過組織工作和職務(wù)，以及通過完善的規(guī)劃來管理，換句話說，通過構(gòu)成管理的要素來管理員工，而不再通過人際關(guān)系來管理員工。