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  2013年09月01日    價值中國      
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      造成這個現(xiàn)狀的原因,我們不能推說是基層管理者能力太弱,因為很多時候他們也是無能為力,企業(yè)里出現(xiàn)的不少狀況本質(zhì)上是由企業(yè)的管理制度、管理水平、 企業(yè)文化 決定的。

    在實(shí)際工作中,基層管理者往往沒什么實(shí)權(quán),又要承擔(dān)不小的責(zé)任。甚至有的基層管理者都沒有聘用、解雇自己下屬的權(quán)利,下屬加薪也不是他能說了算的。

    況且絕大部分基層管理者都是從員工中提拔上來的,轉(zhuǎn)身一變成了管理者,要管理那些曾經(jīng)與自己稱兄道弟,平起平坐的同事,安撫他們的心,哪有那么容易?

    這些昔日的同事對今天的上司往往也是口服心不服,他們才不會認(rèn)為是你能力強(qiáng),才脫穎而出被提拔為管理者,做了他們的上司的,他們多半認(rèn)為你無非就是會拍上級領(lǐng)導(dǎo)的馬屁,會“來事”,沒什么大不了。

    再加上作為管理者,以前自己一個人干的好,和今天擔(dān)任管理職位后帶領(lǐng) 團(tuán)隊 干的好,完全不是一碼事。盡管這些新任主管們或許也接受了所謂的任職資格學(xué)習(xí) ,但他們這些昔日的精兵做起管理事務(wù)來,還是丈二和尚摸不著頭腦,不知從何下手。

    而且新任主管們還容易心急,新官上任三把火嘛,總想快點(diǎn)干出些成績來,給曾經(jīng)舉薦自己的更高級別的管理者看看,以驗證他們當(dāng)初的決策是多么英明。

    這些基層管理者心想,既然調(diào)動不了昔日的同事,那就干脆不費(fèi)那個勁了。要想干出點(diǎn)成績,唯一的辦法只能是事必躬親,凡事親力親為了。

    一方面也是他們多年工作習(xí)慣的慣性使然,以前自己也是這么廢寢忘食的干的,才有今天的脫穎而出?,F(xiàn)在壓力更大了,不得更加勤奮嗎?

    再一個方面,他們也是想通過自己的賣力工作,“感化”那些昔日的同事,祈禱他們良心發(fā)現(xiàn),為自己分憂解難。

    于是,很容易出現(xiàn)的一種狀況是,基層管理者每日 工作的8個小時,他們恨不得變成18個小時,這些基層主管們每日 的日程表都排的滿滿的,他們忙的像熱鍋上的螞蟻。

    另一個方面,那些昔日同事,今天的下屬,卻不知該干些什么好。要么在崗位上混時間,要么機(jī)械性的,沒有任何創(chuàng)造性的做點(diǎn)重復(fù)的工作。

    基層管理者原以為的用實(shí)際行動“感化”下屬,也完全是他們自己的一廂情愿。

    下屬們心想,你“當(dāng)官”了,你的收入增加了,你想圖表現(xiàn),那是你自找的,你本來就該多干些,與我們何干?

    以上這些,都是基層管理者在日常工作中常見的困惑。

    在德魯克的書里,關(guān)于“主管的職責(zé)是什么”德魯克借用IBM的案例,和我們分享了他的觀點(diǎn)。

    德魯克說,“今天的主管在與下屬面對面相處時,是個卓越的管理者。但是他還不懂得如何通過設(shè)定目標(biāo)、通過組織工作和職務(wù),以及通過完善的規(guī)劃來管理,換句話說,通過構(gòu)成管理的要素來管理員工,而不再通過人際關(guān)系來管理員工。

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓(xùn)你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學(xué),是因為他不守游戲規(guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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