近幾年，我研究為什么中國的民營企業(yè)走不出“十年生命”的陰影，“用人”問題始終是一個難以突破的瓶頸，限制了本身的發(fā)展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問題，進(jìn)而牽涉到了公司文化。清華長三角研究院民企研究中心民營 企業(yè)管理 專家曾水良認(rèn)為，這不僅僅是一個溫州模式，而是一個中國模式。有中國人的地方，就是這個樣子。中華民族受儒家思想的影響，太在意權(quán)力，控制欲極強，官本位思想很濃厚。喜歡“指點江山”、“力挽狂瀾”、“扭轉(zhuǎn)乾坤”、“惟我獨尊”，推崇的是“個人英雄主義”，從來都是強調(diào)“首領(lǐng)文化”，三軍打仗先看帥，所以根本不需要團(tuán)隊來搞決策，首領(lǐng)只需要“唯命是從”、“唯我馬首是瞻”的能聽話、會解悶的下屬即可，要什么合作伙伴？

    民營企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”，此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價值隨之提高，只要時機成熟，“人才”就會向老板“要價”，提工資、升職位，甚至可以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競爭對手企業(yè)，或另立門戶給本企業(yè)帶來更大威脅和挑戰(zhàn)，這樣，人才的心理線在一步步擴大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被最終打破。

    清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族“集權(quán)式”霸道管理，其因有三：

    一、求生存活下來：

    創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數(shù)的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。企業(yè)老板想求生存活下來、穩(wěn)基業(yè)再謀發(fā)展，必須通過核心人才來實現(xiàn)，而核心人才的識別不是拍腦袋就能決定的事情，它取決于理性的思考和分析。而這個階段的企業(yè)老板對核心人才的識別標(biāo)準(zhǔn)往往是“忠心”，然而最大的誤區(qū)不是“忠誠”，而是“忠心”。

    二、“效忠唯親”穩(wěn)基業(yè)：

    封建帝王觀念在中國的企業(yè)界也是根深蒂固的，穩(wěn)基業(yè)階段每個企業(yè)老板都要求人才對自己忠心和對企業(yè)的忠誠。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實。著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，對企業(yè)和事業(yè)效忠的才是真正的核心人才，而只對企業(yè)老板個人效忠的往往是奴才。

    中國有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用沒有用”，這里面要解決的一個問題便是忠誠即效忠的問題，用人唯親在這個時候出來當(dāng)了主角。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。蔣介石在用人上就曾說過，“寧用庸才不用人才，寧養(yǎng)飯桶不養(yǎng)油桶”，雖說蔣介石最終兵敗如山倒，但在國民黨統(tǒng)治中國之初，軍閥割據(jù)的形勢下，著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，這句話是對的，孫中山便是敗在了“用人”上，才讓袁世凱有機可乘。只有在自己站穩(wěn)了腳跟的情況下，談人才、論英雄才有意義。

    三、“合理授權(quán)”求發(fā)展：

    隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權(quán)問題，可授權(quán)又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起的管理混亂，存在困惑在所難免。

    目前中國的很多民營企業(yè)在稅收上都是存在問題的，撇開存在原因的探究和對做法的非議，總之，問題是客觀存在的，存在經(jīng)濟(jì)問題的地方如果交予外人無疑是授人以柄、引火自焚，所以，財務(wù)、會計、采購等環(huán)節(jié)都是老板的親戚把持。授權(quán)，是每個處在成長轉(zhuǎn)型期的民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既喜歡又害怕的字眼。在大多數(shù)成長型民營企業(yè)中，大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機制，正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒有形成，授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險。

    股份制的民營企業(yè)，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上勾心斗角，當(dāng)然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系，家族里另有一份潛規(guī)則在約束。

    總之，很多民營企業(yè)家在解決該問題時傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權(quán)管理”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門溝通阻滯，管理層級實質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營企業(yè)家）和員工（包括中低級人員）。著名企業(yè)管理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)的發(fā)展實質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。