真正的領(lǐng)導(dǎo)是貌似殘忍的，因為TA需要忽視團隊中的那些個性化的需求。但反過來說，如果領(lǐng)導(dǎo)過于照顧個體的情緒，而“婦人之仁”，相信也不是什么稱職的領(lǐng)導(dǎo)。

    領(lǐng)導(dǎo)者需要能看得清未來，看問題更有前瞻性，要帶領(lǐng)大家去實現(xiàn)共同的目標，而在更多的時候，是舍棄小團體與個人的利益需求，而追求更大的團隊整體目標的。如此殘忍才能在實現(xiàn)集體目標的同時，把小集體與具體個人各自的目標也都捎帶手實現(xiàn)了。

    在領(lǐng)導(dǎo)角度，面對來自當下和未來市場的不確定性收益和確定性的風(fēng)險，都是需要在保障生存的基礎(chǔ)上，才能擁有發(fā)展的可能性的，所以，用人也好，排場也罷，是需要用減法方式去思維與決策才能生存的。

    從員工的角度，所需要關(guān)注的不僅是自己在當下是否有安身立命之所，是否有養(yǎng)家糊口之力，而且包括是否有積蓄力量之態(tài)度，是否有整合資源之氣魄。而不單純是和尚撞鐘，得過且過，更不是混一天是一天的磨洋工、甚至是胳膊肘向外拐地為外人爭取利益的態(tài)度，真正的職業(yè)精神是認真去對待手頭的工作。

    員工需要關(guān)注的是自己未來能值多少錢，而不是現(xiàn)在賺了多少錢，即使關(guān)注自己現(xiàn)在有多少錢落袋為安了，都需要注重在扣除了一切開銷之外，還能沉淀下多少錢?；蛘呤窃跊]有收入支撐的時候，你能維持多長時間的正常生活不受影響。

    領(lǐng)導(dǎo)需要對未來有堅定的信心，卻又不能盲目樂觀。決策者與領(lǐng)導(dǎo)者，需要更多的是忍耐，沒有做好準備之前就倉促招兵買馬，并擴充地盤，這是領(lǐng)導(dǎo)者的昏聵，是在自取滅亡。

    領(lǐng)導(dǎo)者與決策人的所謂信心是整個團隊的戰(zhàn)斗力支撐的，同時也需要有焦慮與恐慌，提前預(yù)見到所有的不確定性，并在企業(yè)這艘大船撞上冰山之前就能及時躲閃。

    領(lǐng)導(dǎo)過于自信，又會給企業(yè)帶來滅頂之災(zāi)，因為那會讓自己面對確定的風(fēng)險與不確定的損失，假如領(lǐng)導(dǎo)者失去警覺，就如剎車、安全帶等防護系統(tǒng)失靈的情況之下，依然在不斷提速，高速撞擊，除了車毀人亡之外，也不會有別的結(jié)果。

    企業(yè)之中，必須有不同的聲音。比如在臨近沖動決策之下，決策人必須理性地去考慮那些不確定性，潛在的風(fēng)險以及不可抗力。在沒有形成決議之前，充分意識到可能會面對的風(fēng)險與可能會承受的損失。那就不能忽視戰(zhàn)略顧問的價值與作用。

    與決策人和領(lǐng)導(dǎo)者相比，戰(zhàn)略顧問需要更加具有前瞻性與全局觀，在企業(yè)陷入泥濘的時候，需要為整個團隊樹立信心，在企業(yè)浮躁的時候，需要用鐵腕手段，讓團隊面對現(xiàn)實，不被浮躁的心性沖昏頭腦。

    假如說領(lǐng)導(dǎo)尚可憑一時沖動來說話，做決策，并承擔(dān)相應(yīng)的壓力，作為戰(zhàn)略顧問就需要比領(lǐng)導(dǎo)者與決策人具有更高的水準。

    作為戰(zhàn)略顧問，是需要比決策者更具有眼光的，相比之下，更需要從負面角度去提示風(fēng)險，更具有說服力的話術(shù)，完善一種預(yù)警機制，并預(yù)先設(shè)想出多種應(yīng)對方案，而且要確定在機構(gòu)內(nèi)部能有相應(yīng)的專業(yè)團隊進行相應(yīng)的執(zhí)行與效果評估系統(tǒng)。

    做顧問的最高境界，是決策者有清晰的判斷力與決策力，對自己言聽計從，需要管理層能有強大的領(lǐng)導(dǎo)力，需要有責(zé)任感和使命感；執(zhí)行層有強大的 執(zhí)行力 ，需要有精確的時間與目標的自我管理，如此，顧問才可以對自己的建議與方案負責(zé)任。

    顧問落地，需要著眼于現(xiàn)狀，視角需要從產(chǎn)業(yè)拉回來，確定行業(yè)在產(chǎn)業(yè)之中所處的環(huán)節(jié)與特定的階段性，再理性地判斷企業(yè)在行業(yè)之中所處的位置，現(xiàn)實中展現(xiàn)出來的以及潛藏著的危險，未來的每一步有可能承受的打擊與損失。

    在顧問角度需要時刻保持理性與冷靜，認清現(xiàn)實比保持熱情更重要。顧問必須要切實認清企業(yè)內(nèi)部的機制缺陷，環(huán)境差距，以及相應(yīng)的目標設(shè)定與執(zhí)行，團隊的優(yōu)勢與劣勢。