當(dāng)世界其他地區(qū)的一些企業(yè)將創(chuàng)新擱置一旁時(shí)，中國(guó)企業(yè)卻對(duì)創(chuàng)新全力以赴。近期，我們向近 100 位中國(guó)經(jīng)理人詢問(wèn)了同一個(gè)問(wèn)題：“對(duì)公司的長(zhǎng)期成功來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新是否比成本削減更為重要？”令人驚訝的是，85％ 的受訪者都對(duì)此表示了認(rèn)同。這個(gè)比例遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們調(diào)研的全球其他地區(qū)。即使處在當(dāng)下經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴的風(fēng)口浪尖，中國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們依然認(rèn)識(shí)到不斷開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和新服務(wù)項(xiàng)目的重要性。

　　然而，盡管許多中國(guó)管理者都致力于創(chuàng)新，但他們并不確信自己的公司有能力形成激動(dòng)人心的新理念并轉(zhuǎn)化為盈利產(chǎn)品。這是“2009 中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新能力”調(diào)研的主要結(jié)果之一。此次調(diào)研由《財(cái)富》（中文版）與貝恩公司聯(lián)合發(fā)起，共有 1,164 位中國(guó)高層管理者參與。當(dāng)被要求在四個(gè)關(guān)鍵創(chuàng)新能力上給公司評(píng)分時(shí)，他們頗多顧慮。例如，約一半的受訪者擔(dān)心他們?nèi)狈φ瓶貏?chuàng)新的進(jìn)程和速度的系統(tǒng)性方法；約四成的受訪者則擔(dān)心公司吸引并保留頂尖創(chuàng)意人才的能力；同樣，有約四成的高管認(rèn)為自己的公司缺乏鼓勵(lì)創(chuàng)新合作的機(jī)制。

　　中國(guó)高管對(duì)創(chuàng)新的這種不確定性，在商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)十分普遍，但也合乎情理。本質(zhì)上，創(chuàng)新是一個(gè)無(wú)章可循的過(guò)程，難以管理，且常以失敗告終。一些公司沒能激蕩出多少新點(diǎn)子；而另一些出于成本考量，雖然有了新創(chuàng)意，卻在層層嚴(yán)謹(jǐn)評(píng)估中遭扼殺。當(dāng)然，還是有少數(shù)公司成功破譯了創(chuàng)新密碼。這些公司中，盡管有很多是相當(dāng)完善的大型企業(yè)，但它們?nèi)詴?huì)想方設(shè)法在內(nèi)部每一個(gè)層級(jí)促進(jìn)并鼓勵(lì)創(chuàng)新。即便在成熟市場(chǎng)，令人眼花繚亂的新創(chuàng)意每年也層出不窮。全球市場(chǎng)中，著名的創(chuàng)新企業(yè)有蘋果公司與寶潔公司；而在中國(guó)， 云南白藥集團(tuán)、 招商銀行和我們將在下文中論述的其他一些公司，在創(chuàng)新方面也頗有建樹。

　　在我們看來(lái)，這些公司成功的秘訣，就是擁有了“雙腦”。成功者對(duì)創(chuàng)新有清晰的認(rèn)識(shí)：在將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)時(shí)，突破性的創(chuàng)意與精明的商業(yè)規(guī)劃兩者缺一不可。同時(shí)，他們還擁有一套系統(tǒng)化的方法。這種創(chuàng)新理念已植入公司的日常運(yùn)營(yíng)中。對(duì)于這些公司來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新不是脫離日常業(yè)務(wù)的，而是日常業(yè)務(wù)中的一部分。

　　“雙腦”創(chuàng)新

　　關(guān)于創(chuàng)新，有一種現(xiàn)象很有趣：觀察一下歷史上偉大的創(chuàng)新企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一種不尋常的“雙劍合璧”現(xiàn)象：一方是充滿激情、靈感泉涌的“右腦”─那種每日 都能冒出新想法的富有想象力的人；而另一方則是善于分析、具有商業(yè)頭腦的“左腦”─能把創(chuàng)新的想法一步步轉(zhuǎn)化為獲得市場(chǎng)成功的產(chǎn)品的人。例如，曾擔(dān)任田徑教練的比爾·保爾曼（Bill Bowerman）發(fā)明了 Nike 最初的跑鞋，而其搭檔菲爾·耐特（Phil Knight）負(fù)責(zé)制造、財(cái)務(wù)和銷售工作。所有蘋果產(chǎn)品的創(chuàng)意設(shè)計(jì)和用戶界面，都出自 CEO 史蒂夫·喬布斯（Steve Jobs）之手，日常的業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)則由首席運(yùn)營(yíng)官蒂姆·庫(kù)克（Tim Cook）掌控。時(shí)尚行業(yè)的公司，幾乎都是由這種組合來(lái)經(jīng)營(yíng)的。這些公司每一季度都必須重新設(shè)計(jì)全部產(chǎn)品線，如果他們的創(chuàng)新跟不上這個(gè)速度，那么將難逃倒閉厄運(yùn)。

　　我們把這樣的企業(yè)稱為“雙腦”組織，以凸顯經(jīng)營(yíng)公司所需的創(chuàng)新－商業(yè)型組合。當(dāng)然，這只是一種簡(jiǎn)單的說(shuō)法。無(wú)論是創(chuàng)造力還是分析力，都不僅僅單獨(dú)存在于大腦皮層的一邊，而且人頭腦中的任何事情都不是僅僅產(chǎn)生于半腦。不過(guò)，這是一個(gè)很實(shí)用的簡(jiǎn)稱，因?yàn)樗c(diǎn)明了這些企業(yè)的獨(dú)特之處。正是由于在這些企業(yè)里極富創(chuàng)造力的人擁有真正的實(shí)權(quán)，公司才會(huì)迸發(fā)出連綿不斷的新創(chuàng)意。而且，創(chuàng)意人才不會(huì)滿足于小小的進(jìn)步。就像喬布斯一樣，他們通常會(huì)設(shè)想全局，并將每一項(xiàng)創(chuàng)新都視為全局的一部分。比起僅僅優(yōu)化某個(gè)單項(xiàng)，他們更關(guān)心如何創(chuàng)造出能給消費(fèi)者帶來(lái)獨(dú)特體驗(yàn)的品牌價(jià)值。比如，有些便攜音樂(lè)播放器的技術(shù)規(guī)格明顯優(yōu)于 iPod，制造商便以此為賣點(diǎn)進(jìn)行推銷，但他們的銷售和利潤(rùn)卻始終輸給蘋果公司。原因就在于，iPod 提供的是一種全面的體驗(yàn)，包括購(gòu)物、學(xué)習(xí) 、下載、收聽和維修，這令其他制造商望塵莫及。

　　雙腦組織不乏創(chuàng)意，但他們也認(rèn)識(shí)到僅有創(chuàng)意是不夠的。接要做的是將創(chuàng)意打造成有盈利價(jià)值的產(chǎn)品。這個(gè)雙劍組合中，負(fù)責(zé)“商業(yè)”的那一方通常會(huì)搭建一個(gè)原則框架，以確保創(chuàng)新理念經(jīng)得起市場(chǎng)考驗(yàn)。比如說(shuō)，他們會(huì)開展市場(chǎng)調(diào)研，了解新品的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，再讓創(chuàng)意人員在一定的條件下自由研發(fā)產(chǎn)品。這些公司在組織架構(gòu)的各個(gè)層級(jí)上都構(gòu)建了創(chuàng)新－商業(yè)的組合。與其寄希望于每位管理者都能獲得創(chuàng)意方面的學(xué)習(xí) ，或要求那些創(chuàng)意人員都能得到財(cái)務(wù)方面的指導(dǎo)（事實(shí)上這兩種情況幾乎都不可能發(fā)生），還不如讓具有左腦和右腦技能的人攜手合作。

　　中國(guó)企業(yè)的管理者憑直覺意識(shí)到這種組合的重要性。我們的大多數(shù)調(diào)研對(duì)象都表示，他們的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)同時(shí)擁有這兩種人。而且大多數(shù)認(rèn)為，他們?cè)诖俪呻p腦型決策方面做得不錯(cuò)。但仍有許多受訪者對(duì)建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)缺乏信心。同時(shí)，也有很多受訪者擔(dān)心他們?nèi)鄙賱?chuàng)意形成、篩選并按其重要性排序的高效流程。

　　然而，仍有一些中國(guó)創(chuàng)新領(lǐng)域的領(lǐng)跑者能穩(wěn)健地建立和維持雙腦組織。這些公司在四個(gè)方面系統(tǒng)地發(fā)展并保持創(chuàng)新能力：戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、創(chuàng)意形成與組合管理。因此，哪怕處在目前這樣艱難的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，它們的創(chuàng)新依然能夠帶來(lái)收益與利潤(rùn)。 　起草全面的創(chuàng)新戰(zhàn)略

　　調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約八成的受訪公司對(duì)創(chuàng)新設(shè)定了明確的財(cái)務(wù)目標(biāo)，包括新產(chǎn)品的收入與利潤(rùn)。但是，只有約一半的受訪者表示公司采用了系統(tǒng)方法來(lái)控制創(chuàng)新進(jìn)程和速度。

　　與此相對(duì)，創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者們知道他們需要一個(gè)與業(yè)務(wù)目標(biāo)相一致的全面創(chuàng)新戰(zhàn)略，并且要像管理其他流程一樣管理創(chuàng)新。因此，他們制定了系統(tǒng)化的方法。首先明確什么是成功的創(chuàng)新─無(wú)論怎么定義，都應(yīng)該圍繞新的市場(chǎng)份額和新產(chǎn)品所能帶來(lái)的利潤(rùn)。他們鼓勵(lì)創(chuàng)意人員進(jìn)行符合整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新，以一套明晰的評(píng)估方法追蹤創(chuàng)意人員的績(jī)效。同時(shí)，他們還不斷改進(jìn)有助創(chuàng)新的工具和流程，并按需要進(jìn)行調(diào)整。

　　讓我們以兩家中國(guó)企業(yè)為例。其中一個(gè)是云南白藥集團(tuán)。該集團(tuán)是最成功的中藥制造商之一，其產(chǎn)品被認(rèn)為具有止血療傷的神奇功效。1999 年，云南白藥設(shè)定了依靠創(chuàng)新增加市場(chǎng)份額的戰(zhàn)略目標(biāo)，并于 2005 年投資成立了技術(shù)和研究中心，研發(fā)相關(guān)產(chǎn)品。這項(xiàng)創(chuàng)新投資回報(bào)顯著：如今，云南白藥在中國(guó)的創(chuàng)可貼市場(chǎng)中穩(wěn)坐第二把交椅；其傳統(tǒng)治療藥物現(xiàn)已有了多種劑型，包括藥膏劑和噴霧劑等。這家百年企業(yè)還開始生產(chǎn)化妝品、軟飲料和保健品。新推出的云南白藥牙膏也頗受歡迎，吸引了海外購(gòu)買者的關(guān)注和興趣。正是由于這一精心制定的創(chuàng)新戰(zhàn)略，從 2007 年到 2008 年，云南白藥的銷售額增長(zhǎng)了 33％，利潤(rùn)也躍升了 40％ 。

　　另一個(gè)例子是招商銀行。它曾經(jīng)是一家只有 200 個(gè)分行的小規(guī)模銀行。招行設(shè)立的目標(biāo)是：搶在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前把握市場(chǎng)新趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。1995 年，招行發(fā)行了中國(guó)零售銀行業(yè)內(nèi)的創(chuàng)新產(chǎn)品─一卡通。它不僅能存取現(xiàn)金，還有轉(zhuǎn)賬和在線支付等 23 種其他交易功能。當(dāng)時(shí)，招行的大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還在給顧客提供過(guò)時(shí)的存折簿，領(lǐng)先一步的一卡通讓招行迅速超越對(duì)手。1999 年，招行推出了中國(guó)第一項(xiàng)全面的網(wǎng)上銀行服務(wù)，再得先機(jī)。正是因?yàn)檫@些創(chuàng)新，招行飛速發(fā)展，被《亞洲銀行家》雜志譽(yù)為“中國(guó)最優(yōu)秀的零售銀行”。

　　建立雙腦合作型組織架構(gòu)

　　參加本次調(diào)研的管理者中，近半數(shù)認(rèn)為他們的公司沒能竭盡所能吸引并挽留優(yōu)秀的商業(yè)人才和創(chuàng)新人才─而這一組合正是雙腦型組織成功的關(guān)鍵。

　　有效管理此類人才的通用方法并不存在。但創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者采取了多種務(wù)實(shí)的做法。他們對(duì)招聘商業(yè)人才和創(chuàng)新人才同樣重視，不會(huì)顧此失彼。對(duì)于這些員工，公司會(huì)提供跨職能的學(xué)習(xí) ，讓他們深入理解各自肩負(fù)的重要責(zé)任，建立伙伴關(guān)系。同時(shí)，企業(yè)會(huì)盡可能清楚地界定這兩類員工的職責(zé)，建立相應(yīng)機(jī)制，鼓勵(lì)他們攜手合作、彼此尊重。此外，公司還會(huì)根據(jù)人才的不同特質(zhì)分別制定績(jī)效評(píng)估指標(biāo)和激勵(lì)方案，大力支持他們不同的職業(yè)發(fā)展道路。

　　創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者不會(huì)忽視任何可能進(jìn)行創(chuàng)新的領(lǐng)域。他們建立了廣闊的創(chuàng)新合作網(wǎng)絡(luò)，涵蓋分銷商、消費(fèi)者、供應(yīng)商、實(shí)驗(yàn)室、融資機(jī)構(gòu)、普通雇員，甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手─我們將此稱為“開放式創(chuàng)新”。此外，這些公司還非常重視跟蹤骨干員工對(duì)公司的滿意度。通過(guò)詢問(wèn)一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題─“你向朋友推薦本公司的可能性有多大？（可能性由低至高以 0 到 10 分進(jìn)行打分）”─企業(yè)可以了解自身在滿足商業(yè)人才和創(chuàng)新人才的期望方面表現(xiàn)如何。評(píng)分為 9 或 10 分的員工屬推介者，會(huì)大力推崇自己的雇主；評(píng)分為 7 或 8 分的員工，屬消極滿意者，對(duì)公司抱無(wú)所謂的態(tài)度；那些評(píng)分在 6 分及以下的員工，屬貶低者，對(duì)公司存在種種不滿，一些公司需要的潛在人才，可能會(huì)因?yàn)槁牭劫H低者的負(fù)面評(píng)價(jià)而卻步。以推介者的比例減去貶低者的比例，就得出了公司的凈推介值（Net Promoter Score, NPS），可以用來(lái)對(duì)員工的忠誠(chéng)度進(jìn)行長(zhǎng)期追蹤。

　　騰訊是一家以創(chuàng)新組織架構(gòu)聞名的中國(guó)公司，它是國(guó)內(nèi)最大、最受歡迎的互聯(lián)網(wǎng) / 移動(dòng)服務(wù)公司，市場(chǎng)份額在過(guò)去 10 年間迅速增長(zhǎng)。公司的綜合人才管理體系，為應(yīng)屆畢業(yè)生和有工作經(jīng)驗(yàn)的新進(jìn)員工提供了定期學(xué)習(xí) 和指導(dǎo)。左腦型和右腦型人才都享有兩種不同的職業(yè)發(fā)展路徑─通向管理崗位或?qū)崿F(xiàn)專業(yè)發(fā)展。騰訊的創(chuàng)新中心并未設(shè)定財(cái)務(wù)目標(biāo)，因此能更好地促進(jìn)商業(yè)和創(chuàng)新人才的合作。該中心鼓勵(lì)通過(guò)頭腦風(fēng)暴激發(fā)新創(chuàng)意，進(jìn)而展開研究。騰訊實(shí)驗(yàn)室的工作人員會(huì)利用公司內(nèi)網(wǎng)收集員工的想法并進(jìn)行討論。此外，公司還會(huì)將新產(chǎn)品發(fā)布在實(shí)驗(yàn)室的網(wǎng)站上，以便測(cè)試客戶滿意度，收集反饋意見。

　　創(chuàng)新人才和商業(yè)人才的合作，也是運(yùn)動(dòng)品牌李寧公司的一大特點(diǎn)。“在限定的框架內(nèi)給予充分自由”的組織模式，清楚界定了兩類人才的職責(zé)，鼓勵(lì)彼此之間的合作。左腦型商品推銷人員通過(guò)調(diào)研，了解客戶不斷變化的需求。他們基于數(shù)據(jù)制定品牌戰(zhàn)略，明確定價(jià)范圍、功能特點(diǎn)和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。之后的工作，便由設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)全權(quán)負(fù)責(zé)，他們?cè)诋a(chǎn)品設(shè)計(jì)方面享有充分自由，只要產(chǎn)品滿足規(guī)格要求并符合李寧的品牌文化即可。這種合作方式，助推了李寧的驚人成長(zhǎng)─僅從 2007 年到 2008 年，銷售額就增加了 54％，凈利潤(rùn)提高 52％。

　　招商銀行采用了幾個(gè)步驟來(lái)保留自己的頂級(jí)人才，對(duì)成功的創(chuàng)新項(xiàng)目給予獎(jiǎng)勵(lì)。例如，業(yè)績(jī)杰出的客戶經(jīng)理能獲得到新加坡南洋理工學(xué)院進(jìn)修的機(jī)會(huì)，接受零售銀行業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí) 。為了創(chuàng)造并保持創(chuàng)新文化，招行將評(píng)估和激勵(lì)體系與員工的創(chuàng)新貢獻(xiàn)緊密聯(lián)系在一起。一家支行即使財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)斐然，若不能達(dá)到主要的創(chuàng)新績(jī)效指標(biāo)，排名也不會(huì)高。

　　促進(jìn)創(chuàng)意的形成與發(fā)展

　　在各項(xiàng)與創(chuàng)新相關(guān)的能力中，中國(guó)高管普遍對(duì)自己的創(chuàng)意形成與發(fā)展能力較不自信。但不同行業(yè)在這方面略有差異。例如，電信業(yè)高管對(duì)形成創(chuàng)意的能力最不自信，而消費(fèi)品和零售行業(yè)的高管則相對(duì)自信得多。

　　擁有出色創(chuàng)意發(fā)展流程的雙腦型公司，通常會(huì)以不同來(lái)源的想法補(bǔ)充公司自身的創(chuàng)意。他們借鑒的渠道包括用戶反饋、技術(shù)突破、供應(yīng)商和其他合作伙伴的意見，以及與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基準(zhǔn)分析。他們還會(huì)充分利用員工的見解─不論出自左腦型還是右腦型的人才。招商銀行可謂是創(chuàng)意形成方面的佼佼者。公司會(huì)組織不同地區(qū)、不同部門的員工參加頭腦風(fēng)暴。此外，招行還鼓勵(lì)部門領(lǐng)導(dǎo)與高管辯論，而不是點(diǎn)頭同意，照單全收。這在中國(guó)公司中非常罕見。這一過(guò)程能激發(fā)層出不窮的創(chuàng)意。對(duì)產(chǎn)生的種種想法，像招行這樣的公司會(huì)進(jìn)行測(cè)試，并采用標(biāo)準(zhǔn)化模板把設(shè)想具體化。這個(gè)過(guò)程中，通常還需收集客戶反饋，明確哪些地方服務(wù)不足，哪些地方服務(wù)過(guò)度。

　　此后，創(chuàng)意領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)通過(guò)一系列具體的分析性問(wèn)題來(lái)精簡(jiǎn)創(chuàng)意數(shù)量。這一產(chǎn)品是否會(huì)改變公司的市場(chǎng)定位？是否會(huì)令公司有別于其他企業(yè)？創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)確保通過(guò)一系列的流程步驟對(duì)創(chuàng)意進(jìn)行驗(yàn)證─制定概念，建立模型，確定產(chǎn)品收益，最后進(jìn)行商業(yè)論證。這個(gè)概念能否克服主要障礙？獲取必要的技術(shù)并制造產(chǎn)品的可行性有多大？是否能獲得融資和通過(guò)監(jiān)管審批？詳細(xì)的商業(yè)論證是否闡明了潛在的盈利能力和合理的投資回報(bào)？

　　為了實(shí)現(xiàn)創(chuàng)意商業(yè)化，領(lǐng)先的公司還非常依賴分析能力和商業(yè)技巧。他們會(huì)細(xì)致地確定產(chǎn)品如何滿足客戶細(xì)分群的需求、產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)如何相應(yīng)定位，確定產(chǎn)品試推和正式上市所需進(jìn)行的組織調(diào)整，并積極予以落實(shí)，為每一次產(chǎn)品發(fā)布制定恰當(dāng)?shù)姆答伝芈?、評(píng)估指標(biāo)和改進(jìn)流程。最終，這些創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者制定一份完整的產(chǎn)品上市計(jì)劃，包括明確時(shí)間進(jìn)程和負(fù)責(zé)人員、劃分不同客戶群的優(yōu)先級(jí)、制定價(jià)格和潛在銷量的指導(dǎo)原則、建立各項(xiàng)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，以及排出營(yíng)銷、學(xué)習(xí) 和促銷時(shí)間表。

　　招商銀行非常強(qiáng)調(diào)按上述方法對(duì)新產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行精確定位并予以商業(yè)化，從而能與國(guó)有金融機(jī)構(gòu)展開競(jìng)爭(zhēng)。每年，招行都會(huì)采用定性和定量分析方法對(duì)客戶進(jìn)行調(diào)查，了解新的消費(fèi)趨勢(shì)和需求?；谥暗恼{(diào)查結(jié)果，招行將業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向了零售銀行。而根據(jù) 2009 年的調(diào)研結(jié)果，招行計(jì)劃擴(kuò)張私人銀行業(yè)務(wù)。

　　李寧公司的出色業(yè)績(jī)，同樣離不開既成體系的產(chǎn)品開發(fā)流程。該流程始于高度定性的研究，了解顧客需求，發(fā)現(xiàn)潮流趨勢(shì)。然后，經(jīng)理人運(yùn)用這些洞見，結(jié)合公司創(chuàng)意人員的想法，制定產(chǎn)品計(jì)劃。接下來(lái)，他們會(huì)準(zhǔn)備一份商業(yè)簡(jiǎn)報(bào)，說(shuō)明提議的設(shè)計(jì)方案存在哪些創(chuàng)新之處，并總結(jié)全球和中國(guó)的時(shí)尚運(yùn)動(dòng)趨勢(shì)。這便于產(chǎn)品開發(fā)人員判斷創(chuàng)新提案是否符合市場(chǎng)全局。此外，李寧還創(chuàng)建了職業(yè)運(yùn)動(dòng)員的綜合數(shù)據(jù)庫(kù)，便于了解他們的特殊需求，為他們研發(fā)度身定制的產(chǎn)品。

　　騰訊也非常擅長(zhǎng)根據(jù)用戶洞見改進(jìn)服務(wù)及推出新產(chǎn)品。騰訊有一個(gè)簡(jiǎn)單的指導(dǎo)理念：只有當(dāng)創(chuàng)新為客戶帶來(lái)更好的服務(wù)，才能為公司創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。為了發(fā)現(xiàn)改進(jìn)服務(wù)或開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)，公司通過(guò)網(wǎng)上論壇和博客等多種渠道接觸用戶。調(diào)研人員將用戶劃分為幾個(gè)類別，研究成人和學(xué)生在不同環(huán)境（學(xué)校、家庭、公司、娛樂(lè)）中的不同需求。
　管理創(chuàng)新組合

　　只有六成受訪的中國(guó)管理者表示，自己的公司采用組合管理工具和流程，以便高級(jí)管理層追蹤和分析每一個(gè)創(chuàng)新項(xiàng)目。與客戶合作的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，一個(gè)強(qiáng)大的雙腦型組織，若缺乏評(píng)估創(chuàng)新組合健康度的綜合系統(tǒng)，創(chuàng)新項(xiàng)目將以失敗告終。

　　建立綜合評(píng)估系統(tǒng)的第一步，是確保創(chuàng)新項(xiàng)目組合符合公司戰(zhàn)略。領(lǐng)先的公司會(huì)檢驗(yàn)預(yù)期價(jià)值和發(fā)展速度等因素。他們?yōu)檫_(dá)到各種目標(biāo)─從找到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的軟肋到服務(wù)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)─會(huì)盡力尋求一系列新的機(jī)會(huì)。

　　接，領(lǐng)先公司通常會(huì)制定組合管理進(jìn)度表，也稱為“看板”，追蹤創(chuàng)新項(xiàng)目的進(jìn)展。此進(jìn)度表能讓管理者了解創(chuàng)新組合的全面概況和每個(gè)項(xiàng)目的具體細(xì)節(jié)，幫助企業(yè)區(qū)分成功和失敗的創(chuàng)新，避免步入潛在“雷區(qū)”。它可用于分析各種變量，如某項(xiàng)投資的風(fēng)險(xiǎn)回報(bào)率、成本和潛在收入、預(yù)期的上市時(shí)間等。它能幫助管理者迅速作出項(xiàng)目的關(guān)鍵預(yù)測(cè)，設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)，分配長(zhǎng)短期的稀缺資源。

　　進(jìn)度表還能幫助公司在開展創(chuàng)新項(xiàng)目的過(guò)程中進(jìn)行必要的修正。招商銀行就是一個(gè)例子。他們?cè)镜哪繕?biāo)是成為最大的信用卡發(fā)卡行。在取得了 30％ 的市場(chǎng)份額后，進(jìn)度表分析顯示，隨其他銀行紛紛涉足信用卡業(yè)務(wù)，市場(chǎng)呈現(xiàn)分散格局。招行在對(duì)客戶群進(jìn)行詳細(xì)分析后意識(shí)到，為不同客戶細(xì)分群開發(fā)不同的信用卡，會(huì)帶來(lái)更好的利潤(rùn)回報(bào)。通過(guò)運(yùn)用進(jìn)度表工具，他們分析了來(lái)源于各客戶細(xì)分群的收入和發(fā)卡數(shù)量，鎖定了其中部分高價(jià)值用戶。然后，為這些目標(biāo)群體推出度身定制的信用卡產(chǎn)品：為學(xué)生族設(shè)計(jì)了卡通圖案信用卡，為工作繁忙的專業(yè)人士提供的信用卡則具備特殊的網(wǎng)上服務(wù)功能，為需要理財(cái)服務(wù)的高凈值客戶推出了專門的貴賓卡。

　　對(duì)于在經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期努力保持創(chuàng)新活力的中國(guó)企業(yè)而言，他們需要向創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者們學(xué)習(xí)。成功離不開左右腦相結(jié)合的創(chuàng)新方法，并且需要為落實(shí)這一方法制定綜合戰(zhàn)略。這要求建立鼓勵(lì)商業(yè)人才（左腦思維）和創(chuàng)新人才（右腦思維）互相合作的組織架構(gòu)，給予他們大膽挑戰(zhàn)的機(jī)會(huì)，以及在限定框架中享有充分的自由，將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。同時(shí)，也必須謹(jǐn)慎地追蹤創(chuàng)新成果，確保創(chuàng)新工作始終符合公司目標(biāo)，并在項(xiàng)目過(guò)程中進(jìn)行一切必要的修正。

　　經(jīng)濟(jì)衰退時(shí)期常常會(huì)改變既定的行業(yè)格局。你方唱罷我登場(chǎng)，領(lǐng)先公司喪失優(yōu)勢(shì)，新興公司節(jié)節(jié)攀升。雙腦創(chuàng)新將是影響成敗的決定因素。