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  2013年09月01日    慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道      
推薦學(xué)習(xí): 投資是認(rèn)知變現(xiàn),提高認(rèn)知能力就是財(cái)富增長的關(guān)鍵點(diǎn)。熊曉鴿、徐小平、李開復(fù)、朱嘯虎、閻焱、劉晝、鄧鋒、陳瑋等數(shù)十位國內(nèi)最知名投資大咖親自授課,九大模塊,課時(shí)一年半,只限60人!沙丘投研院股權(quán)投資黃埔12期>>

    在我們津津樂道于這些偉大的商業(yè)天才時(shí),今天的中國也發(fā)生了翻天覆地的變化,中國已經(jīng)成為全球商業(yè)版圖中不可或缺的重要力量,更孕育著中國特色的商業(yè)理念和商業(yè)思維,造就了眾多的商業(yè)神話和商業(yè)傳奇。而經(jīng)歷了變革 開放30年的國有企業(yè),更可以說是發(fā)生了脫胎換骨的變化。時(shí)移則勢異,勢異則情變,情變則法不同,今天的國有企業(yè)已經(jīng)不再是“陳舊、散漫、安逸”的代名詞,而開始面臨著更多的市場競爭,承擔(dān)著更多的社會責(zé)任,商業(yè)色彩也越發(fā)濃重。在新的商業(yè)環(huán)境下, 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力 在較大程度上決定了國有企業(yè)市場競爭力,也影響著產(chǎn)業(yè)興國理念的 執(zhí)行力 度,其重要性不言而喻。

    誠然,今天國有企業(yè)的面貌令人欣喜,國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力提升令人側(cè)目,然而,現(xiàn)實(shí)不得不讓我們靜思:結(jié)合國有企業(yè)本身的特點(diǎn),何種因素在影響著領(lǐng)導(dǎo)力的展現(xiàn),何種領(lǐng)導(dǎo)力更能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。筆者認(rèn)為,兵無常勢,水無常形,萬法自然,適合才是最好的:決策力、文化力、執(zhí)行力是國有企業(yè)中影響領(lǐng)導(dǎo)力的重要因素,其構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力“鐵三角”,當(dāng)然這三點(diǎn)對外資企業(yè)和民營企業(yè)同樣適用,但是國有企業(yè)有其獨(dú)特特點(diǎn)。決策力、文化力、執(zhí)行力從不同角度上影響著國企領(lǐng)導(dǎo)力,可以說擁有三要素不一定成功,但不擁有一定會失敗。

    對于企業(yè)來說,領(lǐng)導(dǎo)者如何產(chǎn)生?一直是一個(gè)令人困擾的話題。領(lǐng)導(dǎo)者可以培養(yǎng)出來嗎?還是制造出來?如何有效地解決企業(yè)內(nèi)部的接班人問題?在著名領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練專家譚小芳老師看來,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門復(fù)雜的課程,通常包含三個(gè)因素:領(lǐng)導(dǎo)者自身能力;追隨者;組織內(nèi)部及外部情形。

    領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)(The art of leadership)是指在領(lǐng)導(dǎo)的方式方法上表現(xiàn)出的創(chuàng)造性和有效性,領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人素質(zhì)的綜合反映。一方面是創(chuàng)造,是真善美在領(lǐng)導(dǎo)活動中的自由創(chuàng)造性。“真”是把握規(guī)律,在規(guī)律中創(chuàng)造升華,升華到藝術(shù)境界;“善”就是要符合政治理念;“美”是指領(lǐng)導(dǎo)使人愉悅、舒暢。另一方面是有效性,領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐活動是檢驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的唯一標(biāo)準(zhǔn)。

    “一把手”在領(lǐng)導(dǎo)班子和全局工作中處于核心地位,起著關(guān)鍵作用,負(fù)有全面責(zé)任,其素質(zhì)、能力、工作作風(fēng)和自身形象如何,直接影響著一個(gè)單位和班子的凝聚力、戰(zhàn)斗力和整體工作成效。當(dāng)好企業(yè)的“一把手”非常重要,但又很不容易,要當(dāng)好“一把手”,除具有必備的素質(zhì)和能力外,還要講究領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

    面對企業(yè)發(fā)展的新形勢,核心管理層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)在企業(yè)的運(yùn)營決策中的作用越來越重要,復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和前所未有的競爭挑戰(zhàn)也要求企業(yè)領(lǐng)軍人物必須具備卓越的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。提升核心管理層的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),成為企業(yè)迫在眉睫的重大課題。另據(jù)調(diào)查,麥當(dāng)勞店長的個(gè)人情商能影響該店面10%的 績效 差異,我們也都知道,60%的員工離職與直接主管有關(guān)。其實(shí)由此也可以理解為什么很多公司把90%的學(xué)習(xí) 經(jīng)費(fèi)用在10%的人身上,尤其是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)習(xí) 。

    目前中國學(xué)習(xí) 市場上,中、低層次的學(xué)習(xí) 仍然是主流。據(jù)統(tǒng)計(jì),高層次的 企業(yè)管理 類學(xué)習(xí) (比如領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)學(xué)習(xí) )雖然在數(shù)量上只占到5%左右,但 銷售 收入?yún)s頗為豐厚。雖然目前員工學(xué)習(xí) 體系中仍以技能學(xué)習(xí) 為主,但每年管理類學(xué)習(xí) 的份額增速很快,一年的課程花費(fèi)也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于基礎(chǔ)學(xué)習(xí) 。

    目前高端的管理類課程價(jià)格達(dá)到一天2萬元左右,以每門管理類課程持續(xù)2至3天的時(shí)間來計(jì)算,一年即便只計(jì)劃 10門課程,花費(fèi)也要達(dá)到50萬元左右。隨著外部的課程價(jià)格越來越高, 管理學(xué)習(xí) 也挑起了企業(yè)每年學(xué)習(xí) 支出的大梁。很少有 企業(yè)內(nèi)訓(xùn) 師能夠勝任這些課程的授課 人,因此大多數(shù)公司都會選擇向咨詢公司購買學(xué)習(xí) 課程。

    在中國家電業(yè)內(nèi),何享健被看作是最瀟灑的企業(yè)家。他甚至從不用手機(jī),也沒有手機(jī)。“很多事,他們不用請示我。我要找人,幾分鐘就能找到。每日 我一下班就回家,一步都不再離開,晚上從來不干活。”何享健笑說。在業(yè)界,他對高爾夫的鐘愛很是出名,除了周六、日要打球,周一至周五也總有一兩天在綠茵場上度過。而同在順德,同為家族企業(yè)的格蘭仕,兩位創(chuàng)始人老板據(jù)說現(xiàn)在每日 工作還超過10個(gè)小時(shí)。

    一位非常熟悉美的內(nèi)部運(yùn)作的同業(yè)人士指出,何享健的本事指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者“能把 職業(yè) 經(jīng)理人 放得很遠(yuǎn),又能收得很緊”。經(jīng)理人在享受充分授權(quán)的同時(shí),也接受著嚴(yán)峻的業(yè)績考驗(yàn)。長久以來,何享健十分認(rèn)可一些跨國企業(yè)的做法,經(jīng)營單位兩個(gè)季度未完成指標(biāo)尚可原諒,第三個(gè)季度還沒完成,經(jīng)理人就要下課。在美的,每個(gè)人證明自己的時(shí)間很短,基層的業(yè)務(wù)員一般只有3至6個(gè)月,事業(yè)部總經(jīng)理也是一年一聘。美的人習(xí)慣于接受這樣一種文化,業(yè)績指標(biāo)達(dá)不到,即刻換人,如果達(dá)到了,上至經(jīng)理人下到一個(gè)普通的銷售員所獲得的獎(jiǎng)金激勵(lì)也是行業(yè)內(nèi)最為可觀的,甚至有知情人士用“多得嚇人”來形容。

    讓別人替自己操心正是何享健最讓同行艷羨的地方。美的經(jīng)理人對企業(yè)未來3至5年的危機(jī)感顯而易見,他們中一些人的憂慮感甚至更強(qiáng)于企業(yè)真正的老板。“辦企業(yè)靠的是人才,在行業(yè)里我認(rèn)為我的經(jīng)理人是最優(yōu)秀的。在企業(yè)里,我什么都不想干,不想管。我也告訴我的部下,不要整天想自己怎么把所有的事情做好,而是要想如何把事情讓別人去干,找誰干,怎樣為別人創(chuàng)造一個(gè)環(huán)境,你要做的是掌控住這個(gè)體系。”何享健笑言。

    首先,善于用人所長。用人之訣在于用人所長,且最大限度地實(shí)現(xiàn)其優(yōu)勢互補(bǔ)。用人所長,首先要注意“適位”陳景潤如果不是被華羅庚發(fā)現(xiàn),并將他調(diào)到數(shù)學(xué)研究所工作,他就難以摘取數(shù)學(xué)皇冠上的明珠。唐僧之所以能西天取經(jīng)成功,主要是他能做到知人善任,把孫悟空、沙和尚、豬八戒計(jì)劃 到最適合他們的崗位上去。實(shí)現(xiàn)了人才所長與崗位所需的最佳組合其次要注意“適時(shí)”“用人用在精壯時(shí)”。界定各類人才所長的最佳使用期,不能單純以年齡為依據(jù),而應(yīng)以素質(zhì)作決定,對看準(zhǔn)的人一定要大膽使用、及時(shí)使用。

    第二要注意“適度”領(lǐng)導(dǎo)者用人不能搞“鞭打快牛”,陜牛”只能用在關(guān)鍵時(shí)候、緊要時(shí)刻,如果平時(shí)只顧用起來順手、放心,長期壓著那些工作責(zé)任心和工作能力都較強(qiáng)的人在“快車道”上超負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn),這些“快牛”必將成為“慢牛”或“死牛”善于用人所愛有位中學(xué)生曾向比爾,蓋茨請教成功的秘訣,蓋茨對他說:“做你所愛,愛你所做。”愛因斯坦生前曾接到要他出任以色列總統(tǒng)的邀請,對這個(gè)不少人垂涎的職務(wù),他卻婉言謝絕了,仍鐘情于搞他的科研。正因?yàn)橛辛怂@種明智的愛,才有了愛因斯坦這個(gè)偉大的科學(xué)家。領(lǐng)導(dǎo)者在用人的過程中,就要知人所愛、幫人所愛、成人所愛。

    市場就如同一個(gè)沒有硝煙的戰(zhàn)場,同行業(yè)之間的競爭已經(jīng)發(fā)展到了白熱化的程度。誰在 經(jīng)營管理 決策上善于籌謀、具有前瞻性,誰就有可能在市場上領(lǐng)先一步,搶占到制高點(diǎn),并保持永不落后市場的結(jié)局。而相反,如果目光短淺,只顧眼前,缺乏長遠(yuǎn)思想和深謀遠(yuǎn)慮,其結(jié)果只能是永遠(yuǎn)當(dāng)“追隨者”,永遠(yuǎn)在別人后面當(dāng)“跟屁蟲”。

    光是了解制定決策的流程還不夠,還要持續(xù)而堅(jiān)定地應(yīng)用自己獲得的經(jīng)驗(yàn),才能真正有所獲益。能夠持續(xù)應(yīng)用,未來自己作的每項(xiàng)決策,才都會是成功的決策。但“謀事在人,成事在天”,決策之難有時(shí)難于上青天——很多東西,總也無法完全掌握,無論思考多細(xì),布置多周,總有想不透的一環(huán),總有意外在等著你,但科學(xué)細(xì)致的思考會讓你事半功倍,馬到成功!

    愿景概括了企業(yè)的未來目標(biāo)、使命及核心價(jià)值,是企業(yè)哲學(xué)中最核心的內(nèi)容,是企業(yè)最終希望實(shí)現(xiàn)的圖景。愿景為成功點(diǎn)亮了一座燈塔;愿景,讓我們看清楚,通向成功的道路不是追隨,而往往是與眾不同。作為企業(yè)的領(lǐng)袖,不光要有夢想,更重要的是讓追隨你的人相信夢想并為之奮斗。所以,企業(yè)家不僅要敢于夢想,更應(yīng)該善于向員工 營銷 你的夢想。一個(gè)企業(yè)家要想做好企業(yè),就必須學(xué)會營銷夢想。你可以沒有產(chǎn)品、沒有錢、沒有團(tuán)隊(duì),但是不能沒有營銷夢想的能力,否則夢想就永遠(yuǎn)只能是夢想,而無法付諸行動。

    很多企業(yè)都存在這樣一個(gè)現(xiàn)象:老板不缺夢想,員工也很努力,可是結(jié)果卻總是差強(qiáng)人意。導(dǎo)致這種現(xiàn)象的原因很多,其中一個(gè)重要的原因就是老板沒有把自己的“個(gè)人愿景”放大成為與員工共享的“共同愿景”,即沒有在公司愿景層面達(dá)成共識。缺乏共識的愿景主要表現(xiàn)為以下三種情況:第一種是“這是你的愿景,與我何干”;第二種是表面上認(rèn)可公司的愿景,實(shí)際上并不認(rèn)同;第三種是內(nèi)部鉤心斗角,各懷鬼胎。三者分別對應(yīng)著共識的三重?cái)橙耍?ldquo;事不關(guān)己”、“貌合神離”和“同床異夢”。

    因此,“個(gè)體領(lǐng)導(dǎo)力”向“組織領(lǐng)導(dǎo)力"的轉(zhuǎn)化,首先就需要將個(gè)人的魅力、個(gè)人的美好藍(lán)圖通過文化的建設(shè)轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織的愿景、使命和價(jià)值觀,成為整個(gè)組織團(tuán)隊(duì)展示給人們的自信、承諾和獨(dú)特魅力。然后,卓越的領(lǐng)導(dǎo)者會將愿景、使命和價(jià)值觀通過相關(guān)制度、行為規(guī)范確定下來,并以學(xué)習(xí) 、輔導(dǎo)、日常監(jiān)督和評估等各種方式,將其內(nèi)化為組織的領(lǐng)導(dǎo)力,成為引導(dǎo)、激勵(lì)與約束員工思想意識和行為方式的保障。

    企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀的確立僅僅是 企業(yè)文化 建設(shè)的第一個(gè)層面,企業(yè)文化要充分發(fā)揮其凝聚力、激勵(lì)力、導(dǎo)向力和紐帶力等文化力,更重要的是要在日常的決策和經(jīng)營管理過程中,將文化的愿景、使命和價(jià)值觀從制度上確立下來,從意識、行為上進(jìn)行培育和宣貫,通過“認(rèn)知-掌握-內(nèi)化”這樣一個(gè)過程,實(shí)現(xiàn)真正意義上的企業(yè)文化構(gòu)建,形成“組織領(lǐng)導(dǎo)力”。

    魅力型領(lǐng)導(dǎo)的局限如下:強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo),絕對服從。日常月久,領(lǐng)導(dǎo)著身邊會聚集的都是“唯命是從者”。代表性差。具有魅力型品質(zhì)特征的領(lǐng)導(dǎo)者畢竟還是少數(shù)。容易自我陶醉。忽略現(xiàn)實(shí)。對他人不敏感。比較:(Seven Signs Of Ethical Collapse)缺乏責(zé)任感。無內(nèi)在道德束縛。領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人價(jià)值觀尤為重要,這樣的領(lǐng)導(dǎo)者即能夠成就組織,也能夠毀滅組織。變化莫測。有潛在危險(xiǎn)。

    領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)魅力不同于一般人的魅力,其產(chǎn)生的原因既有職務(wù)分工的因素,又有個(gè)人品質(zhì)方面的因素,那種片面強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人品質(zhì)方面的因素,而否定職務(wù)權(quán)力的影響的主張是不全面的。領(lǐng)而導(dǎo)之,其本質(zhì)是一種影響力,即領(lǐng)導(dǎo)通過其影響力來影響追隨者的行為以達(dá)到組織目標(biāo)。對于一個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)來說,要想取得好的成績,就需要在制定好可行的目標(biāo)之后,自己身體力行,多做一些模范性、標(biāo)桿性的事情。通過自身的魅力因素去影響和帶動群眾,魅力是一種“很能吸引人的力量”。

    古人說:“下君之策盡自之力,中君之策盡人之力,上君之策盡人之智。”一個(gè)人能竭盡自己的能力去完成一項(xiàng)事業(yè),這是難能可貴的,亦必須要那樣去奮斗。如果一個(gè)人沒有自己的奮斗目標(biāo),又不肯付出自己的力量去實(shí)施自己的計(jì)劃,這個(gè)人很難事業(yè)有成。更為值得注意的,人的智慧力量是無窮無盡的,盡人之力遠(yuǎn)不如盡人之智,所以古人已道出了下中上的策略。

    “好風(fēng)頻借力,送我上青天。”一個(gè)人或一個(gè)團(tuán)體,凡是善于借助別人力量的,均可事半功倍,更容易更快捷地達(dá)到成功的目的。猶太人不論是商界或科技界的成功者眾多,普遍都具有善于借助別人之智本領(lǐng)。如美國前國務(wù)卿基辛格,且不說其在外交工作的政治手腕,就說他在處理白宮內(nèi)的事務(wù)工作,就是一位典型巧于借用別人力量和智慧的能手。

    他有一個(gè)慣例,凡是下級呈報(bào)來的工作方案或議案,他先不看,壓它三幾天后,把提出方案或議案的人叫來,問他:“這是你最成熟的方案(議案)嗎?”對方思考一下,一般不敢肯定是最成熟的,只好答說:“也許還有不足之處。”基辛格即會叫他拿回去再思考和修改得完善些。

    過了一些時(shí)間后,提案者再次送來修改過的方案(議案),此時(shí)基辛格把它看閱了,然后問對方:“這是你最好的方案嗎?還有沒有別的比這方案更好的辦法?”這又使提案者陷入更深層次思考,把方案拿回去再研究。就是這樣反復(fù)讓別人深入思考研究,用盡最佳的智慧,達(dá)到自己所需要的目的,這不愧為猶太人基辛格的一手高招,這也反映出猶太管理者高明的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。

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隨機(jī)讀管理故事:《“給我”還是“拿去”?》
    有一朋友,做人特別吝嗇,從來不會把東西送給別人。他最不喜歡聽到的一句話就是:把東西給誰!  
  有一天,他不小心掉到河里去了。他的朋友在岸邊立即喊到:把手給我,把手給我,我拉你上來!這個(gè)人始終不肯把手給他的朋友。他的朋友急了,又接連喊到:把手給我。他情愿掙扎,也不肯把手給出去。
  他的朋友知道這個(gè)人的習(xí)慣,靈機(jī)一動喊到:把我的手拿去,把我的手拿去。這個(gè)人立馬伸出手,握住了他的朋友的手。
  啟發(fā)思考:
  “給我”還是“拿去”?我們在經(jīng)營事業(yè)的過程中,是不是一直在向客戶表達(dá)著“把你的錢給我”,客戶就象上面那個(gè)吝嗇的人,情愿在痛苦與不滿足中掙扎,也不愿意把錢給我們。
  如果我們對客戶說的是:把我的產(chǎn)品拿去,是否會更好一些呢?客戶會更情愿地去體驗(yàn)?zāi)愕漠a(chǎn)品,購買你的產(chǎn)品。
  “給我”還是“拿去”?這是一個(gè)問題,也是一個(gè)精明的商家是否能從客戶的角度去設(shè)計(jì)成交,設(shè)計(jì)商業(yè)模式的問題,換一個(gè)角度,事業(yè)就豁然開然。
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