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  2013年09月01日    價(jià)值中國      
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   所謂一線管理人員是指地區(qū)或區(qū)域經(jīng)理、店鋪經(jīng)理、現(xiàn)場或工廠經(jīng)理以及一線主管領(lǐng)導(dǎo)等人員。每一家公司都有一線管理人員,對(duì)于那些擁有分布式網(wǎng)絡(luò)、辦公地點(diǎn)和員工比較分散的行業(yè)來說,一線管理人員的作用尤其重要。在全球經(jīng)濟(jì)中占據(jù)了半壁江山還要多。一線管理人員所負(fù)責(zé)的那部分工作通常決定了客戶體驗(yàn)的好壞。然而,在大多數(shù)時(shí)間里,一線管理人員就像是企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)上的一些毫不起眼的小齒輪,進(jìn)行決策時(shí),靈活性有限,也沒有多少創(chuàng)新空間。在大多數(shù)企業(yè)中,一線管理人員的工作僅僅是管理有限的幾名直接下屬,通常充當(dāng)組織協(xié)調(diào)角色,將來自上層的信息傳達(dá)給員工。

    一線管理人員盯著具體事務(wù),執(zhí)行各項(xiàng)計(jì)劃和政策,報(bào)告運(yùn)營結(jié)果,如果出現(xiàn)問題或麻煩則迅速上報(bào)。換言之,一線管理人員的工作是傳達(dá)決策,而不是制定決策,是確保政策得到遵守,而不是運(yùn)用判斷或酌情決定權(quán),當(dāng)然更不是制定政策,是監(jiān)督改進(jìn)措施的實(shí)施,而不是貢獻(xiàn)想法,一線管理人員甚至不是改進(jìn)措施的實(shí)施者,改進(jìn)措施是由工人來實(shí)施的。這種運(yùn)作機(jī)制降低了企業(yè)的生產(chǎn)率、靈活性和盈利能力。但是,情況還是有可能改變的。在那些成功放權(quán)給一線管理人員的公司中,由此帶來的靈活性和生產(chǎn)率產(chǎn)生了強(qiáng)勁的財(cái)務(wù)回報(bào)。其中的關(guān)鍵在于,調(diào)整一線管理人員的工作內(nèi)容,使其有時(shí)間、有能力解決所負(fù)責(zé)的店鋪、工廠或礦井的特殊情況,預(yù)見到問題并在問題發(fā)生之前,予以消除,以及鼓勵(lì)員工尋求機(jī)會(huì),進(jìn)行自我改進(jìn)。在經(jīng)濟(jì)不景氣時(shí)期,提高員工的生產(chǎn)率比平時(shí)更加重要

    為釋放團(tuán)隊(duì)的各種能力,任何一級(jí)的管理人員都必須在以下兩項(xiàng)工作上花費(fèi)大量時(shí)間:一是幫助團(tuán)隊(duì)了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)F(tuán)隊(duì)成員的意義,二是在 績效 方面對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行指導(dǎo)。在目前的一線管理中,這兩項(xiàng)工作都做得很少。在這段時(shí)間里,管理人員常常不是真正在輔導(dǎo)一線員工。無論是企業(yè)還是其一線管理人員,通常都沒有更高的期望。這些弊端源于工業(yè)革命初期,那時(shí)候,制造工作被細(xì)分成一個(gè)個(gè)高度專業(yè)化、重復(fù)且易于監(jiān)督的任務(wù),從而實(shí)現(xiàn)效能和效率的最大化。員工沒有必要了解參與的整項(xiàng)工作的每個(gè)方面,因此,主管通常是擅長這項(xiàng)工作的人的作用是執(zhí)行細(xì)化的標(biāo)準(zhǔn)和政策,實(shí)際上是充當(dāng)員工和政策制定者之間的組織協(xié)調(diào)人。許多制造企業(yè)現(xiàn)在仍然采取這種做法,因?yàn)檫@種做法至少在短期內(nèi)能夠?qū)崿F(xiàn)一線生產(chǎn)的高質(zhì)量。許多服務(wù)行業(yè)也青睞這種做法,以做到為所有地點(diǎn)的所有顧客帶來一致的體驗(yàn)。關(guān)注執(zhí)行固然很重要,但如果只注重執(zhí)行,長期來說,卻可能產(chǎn)生不良影響。

    對(duì)執(zhí)行的專注導(dǎo)致沒有時(shí)間來應(yīng)對(duì)新的需求,更不要說考慮全局了。結(jié)果是,工作環(huán)境缺乏靈活性和激勵(lì)性,從而難以做出改進(jìn),員工及其管理者都更容易士氣低落,這些對(duì)企業(yè)來說都是沉重的代價(jià)。糟糕的一線管理對(duì)服務(wù)型企業(yè)尤其會(huì)造成有害的影響。在這些企業(yè)中,面向客戶的員工的態(tài)度和行為與客戶所感受到的服務(wù)質(zhì)量之間存在因果關(guān)系。驅(qū)動(dòng)績效的3個(gè)因素:工作氛圍,團(tuán)隊(duì)協(xié)作方式和做事方式,以及員工的參與感、投入度和滿意度。領(lǐng)導(dǎo)力,尤其是監(jiān)督指導(dǎo)的質(zhì)量以及主管與其團(tuán)隊(duì)之間的關(guān)系的性質(zhì),對(duì)于上述每個(gè)領(lǐng)域的表現(xiàn)至關(guān)重要。顯然,一線管理人員的典型工作模式和態(tài)度不利于產(chǎn)生良好的結(jié)果。即便是在一線管理方面做得很成功的企業(yè),也容易忽略這樣做的好處。

    在那些做得最好的企業(yè)里,一線管理人員將60%~70%的時(shí)間花在工作現(xiàn)場,其中,有許多時(shí)間用在高質(zhì)量的個(gè)人輔導(dǎo)上。

這些企業(yè)還放權(quán)給管理人員,讓他們制定決策、相機(jī)行事。最終收益很重要,但為了獲得最終收益,企業(yè)必須從根本上重新定義它們對(duì)一線管理人員的期望,并且從根本上重新設(shè)計(jì)這些管理人員及其下屬的工作。有時(shí)候,企業(yè)面臨的危機(jī)會(huì)推動(dòng)一線的變革。一線管理人員在變革中將起到至關(guān)重要的作用,事實(shí)上,除非采取新的工作方式,否則,這場變革不可能成功。這些改變把管理人員解放出來,讓他們有更多的時(shí)間提供現(xiàn)場輔導(dǎo)、幫助團(tuán)隊(duì)解決緊急問題。管理人員還接受精益技能、輔導(dǎo)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)和問題解決方面的在職學(xué)習(xí) 。結(jié)果管理人員和員工有效確定和實(shí)施了其他改進(jìn),從而減少了生產(chǎn)損失和返工要求。

    轉(zhuǎn)變一線管理人員的思維方式和能力也許是最困難的部分。許多人看到自己能夠取得的成就受到限制,也有一些人意識(shí)到重新調(diào)整自己角色的必要性,但卻害怕變革。有時(shí)候,在讓一線管理人員開展輔導(dǎo)工作之前,企業(yè)必須先解決這些管理人員的一些不利的思維方式,如認(rèn)為員工不會(huì)學(xué)習(xí)、對(duì)顧客態(tài)度消極或?qū)σ痪€管理人員能夠影響績效的能力缺乏信心等等,從而幫助一線管理人員了解變革的必要性和好處。如果企業(yè)成功地重新界定一線管理人員的工作,則能顯著提升績效。其中的關(guān)鍵在于,幫助一線管理人員成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者,讓他們有時(shí)間、有能力、有意愿去幫助員工了解公司的發(fā)展方向以及這一發(fā)展方向?qū)T工的意義,并對(duì)員工進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)。這些管理者應(yīng)該有足夠的時(shí)間考慮未來、發(fā)現(xiàn)和解決長期問題,并為潛在的新需求做好計(jì)劃。

    總之,提升一線管理人員的領(lǐng)導(dǎo)力很有好處。直接的好處就是既能降低成本,又能提高效率。

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個(gè)《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時(shí),又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎(jiǎng)給你,因?yàn)槟惆磿r(shí)到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎(jiǎng)給你的,因?yàn)槲医逃?xùn)你不要砸人時(shí),你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個(gè)同學(xué),是因?yàn)樗皇赜螒蛞?guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動(dòng)地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識(shí)自己錯(cuò)誤,再獎(jiǎng)勵(lì)你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個(gè)更時(shí)髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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