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  2013年09月01日    中人網(wǎng)      
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  2006年,通用電氣的董事長Jeff Immelt制定了一個(gè)目標(biāo):公司主打產(chǎn)品的凈收入要以兩倍于全球GDP增長的速度增長。在與通用電氣公司同等規(guī)模的企業(yè)中,尚沒有一家能夠達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。雖然通用電氣能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏圖還很難預(yù)料,但即使它失敗了,提出這樣的目標(biāo)也不失為魄力之舉。

  在管理創(chuàng)新上,你需要的是勇敢面對(duì)。如果擔(dān)心自己力不勝任,請(qǐng)銘記兩點(diǎn):第一,解決大問題并不總是需要冒大風(fēng)險(xiǎn)。創(chuàng)新通常是一個(gè)反復(fù)的過程,只有通過反復(fù)的實(shí)驗(yàn)才能找到解決方法;第二,如果問題很大,即使你并沒有找到最終的解決方法,任何進(jìn)步也都將很有價(jià)值。對(duì)于21世紀(jì)許多最令人困惑的管理問題,我們只能盡量解決。急于求成是不可行的,只有持續(xù)不斷和富有想象的努力才能奏效。

  提高組織的變革靈敏度

  在未來十年,你的公司會(huì)面臨史無前例的變革挑戰(zhàn)。從當(dāng)前全球企業(yè)的表現(xiàn)來看,幾乎沒有幾家公司能夠在風(fēng)云變幻來臨之前就已經(jīng)開始了變革。

  一些商業(yè)巨頭因不能及時(shí)自我改造和變革而付出沉重代價(jià),如聯(lián)合利華、索尼、西爾斯百貨、通用汽車以及太陽微系統(tǒng)公司等。近年來,許多行業(yè)已經(jīng)明顯滯后于全球變化的趨勢(shì):電視廣播公司、報(bào)紙發(fā)行商、唱片公司、法國葡萄酒商、傳統(tǒng)航空公司、大型制藥企業(yè)、美國汽車制造商、歐洲高級(jí)時(shí)裝公司等等都在對(duì)過時(shí)的商業(yè)模式的變革中苦苦探索和掙扎。也許很多企業(yè)最終會(huì)重拾往日輝煌,但同時(shí),數(shù)十億美元的財(cái)富和數(shù)百萬的顧客將因此丟失,而這就是不適應(yīng)的代價(jià)。

  所有公司的CEO都會(huì)欣然承認(rèn)產(chǎn)品和服務(wù)需要定期更新,但他們通常都認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、資質(zhì)能力和核心價(jià)值基本上會(huì)永恒不變。當(dāng)他們把暫時(shí)的東西誤認(rèn)為是永恒時(shí),公司就失去了未來。

  幾乎所有的深度變革——公司商業(yè)模式或核心使命的重大變動(dòng)——都是峰回路轉(zhuǎn)的故事。深度變革幾乎總是由危機(jī)導(dǎo)致的,充滿了間歇性,是自上而下有計(jì)劃地通過擬好的信息、事件、目標(biāo)和行動(dòng),層層落實(shí)來完成的。人們可以去贊美郭士納扭轉(zhuǎn)了IBM的命運(yùn),卡洛斯?戈恩造就了日產(chǎn)汽車的再生,然而,企業(yè)的這種突然好轉(zhuǎn)還是意味著變革不幸地姍姍來遲了——企業(yè)不得不為未能及時(shí)調(diào)整適應(yīng)而付出沉重的代價(jià)。

  為了讓深度變革過程能夠自動(dòng)進(jìn)行,組織需要具備在危機(jī)發(fā)生之前就可以持續(xù)自我更新的能力。但有兩個(gè)因素會(huì)嚴(yán)重威脅企業(yè)的適時(shí)更新:第一,管理層否認(rèn)或忽略戰(zhàn)略重啟的必要;第二,缺乏令人信服的現(xiàn)狀替代方案。

  否認(rèn)

  來自管理層的“否認(rèn)”通常遵循這樣的套路:讓人不安的發(fā)展先是被斥為不可信和不重要的,然后被視作非常規(guī)的和無法補(bǔ)救的,通過防衛(wèi)行動(dòng),不好的感覺稍微有些削弱,最后卻只好老老實(shí)實(shí)地承認(rèn)和面對(duì)現(xiàn)狀。音樂行業(yè)最近的窘境就是典型例子。唱片公司最初總是對(duì)音樂下載不屑一顧,認(rèn)為MP3的音質(zhì)明顯次于CD,下載MP3音樂既愚蠢又浪費(fèi)時(shí)間,而且,誰又想在電腦上聽歌呢?雖然這些不屑的理由能帶來自我安慰,但音樂下載還是像滾雪球一樣飛速地發(fā)展起來。

  即便如此,紐約和倫敦的唱片公司CEO們?nèi)匀荒曔@種趨勢(shì),他們開始大聲抱怨這種新的音樂傳播方式是“偷盜行為”,他們認(rèn)為,如果人們必須為下載的音樂付款,下載音樂的洪流就會(huì)慢慢變成涓滴?;谶@種邏輯,他們威脅要把下載玩酷樂隊(duì)音樂而不是去Tower Records花15美元購買唱片的“不講道德”的大學(xué)生送上法庭。當(dāng)唱片行業(yè)最后也要嘗試自己的下載模式時(shí),其數(shù)字權(quán)利管理的壁壘卻讓這項(xiàng)服務(wù)基本上不能運(yùn)轉(zhuǎn)。此時(shí),蘋果公司大搖大擺地介入,很快發(fā)展成為世界頭號(hào)的在線音樂零售商。這就是“否認(rèn)”所付出的代價(jià)。

  缺乏新的戰(zhàn)略選擇

  幾乎沒有幾家公司能夠有一套嚴(yán)密的程序,可以產(chǎn)生成百上千的新戰(zhàn)略供企業(yè)選擇。創(chuàng)新總是遵從于這樣的法則:一千個(gè)古怪的點(diǎn)子中,有一百個(gè)是值得嘗試的;其中只有不到十個(gè)具有投資價(jià)值,最后僅有兩三個(gè)能真正產(chǎn)生回報(bào)。風(fēng)險(xiǎn)投資者們很清楚這個(gè)法則。一年中,一家典型的風(fēng)險(xiǎn)投資公司要研究評(píng)估成千上萬個(gè)商業(yè)計(jì)劃,接待成百上千個(gè)自賣自夸的企業(yè)家,還要投資十幾個(gè)公司,希望其中能有一兩個(gè)成為下一個(gè)Google或思科。對(duì)于萌芽狀態(tài)的點(diǎn)子,即使只需要微小的資本和人力投入,高管們也需要得到未來的成功保證,這就是為什么創(chuàng)新總是備受煎熬。

  該如何解決這種困擾?風(fēng)險(xiǎn)投資公司的CEO選擇了投資組合的戰(zhàn)略,避免過早地把資源集中投資于一兩個(gè)“必殺”的點(diǎn)子上。要建立一個(gè)適應(yīng)性強(qiáng)的公司,管理者同樣也不必總是擔(dān)憂如何剔除盈利概率小的點(diǎn)子,而應(yīng)更關(guān)注于怎樣建立一個(gè)多元化戰(zhàn)略組合。

  人人都創(chuàng)新

  在過去的幾十年中,諸如管制障礙、專利保護(hù)、分銷壟斷、市場(chǎng)支配力、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、進(jìn)口保護(hù)以及資本障礙等各種壁壘,讓行業(yè)統(tǒng)治者的利潤免遭達(dá)爾文式競(jìng)爭的致命影響。今天,進(jìn)入壁壘的崩潰、高效競(jìng)爭者的進(jìn)入和顧客權(quán)力的增加,將使未來的利潤空間日益縮小。在嚴(yán)酷的新世界里,戰(zhàn)略生命周期不斷萎縮,每家公司都將面臨一個(gè)殘酷的選擇:要么點(diǎn)燃創(chuàng)新之火,要么就在微利世界中苦苦掙扎。

  即便如此,也只有少數(shù)幾家企業(yè)能夠做到讓人人都創(chuàng)新。大多數(shù)情況下,創(chuàng)新仍舊是組織的軟肋,只是某些專職部門的責(zé)任,如新產(chǎn)品開發(fā)部門和研發(fā)部門。雖然創(chuàng)新成了行業(yè)最流行的詞語,但從喊口號(hào)到真正實(shí)踐之間,還有很大的距離。

  創(chuàng)新偏見

  許多人都認(rèn)為,只有極少數(shù)人具有極高的創(chuàng)造天分。直到今天,許多CEO仍不愿承認(rèn),那些讓他們獲益數(shù)十億美元的點(diǎn)子出自一個(gè)按小時(shí)計(jì)薪的雇員,或是一個(gè)四處疲于奔波的推銷員。歷史告訴我們,創(chuàng)新幾乎都是出自意想不到的地方,來自那些看似非常普通的人。

  也許雇員工作上沒有創(chuàng)造性,但并不能因此判斷他們?nèi)狈ο胂罅?。這只是因?yàn)樗麄儧]有相應(yīng)的工具和充足的時(shí)間來發(fā)揮和展示自己的聰明才智,也沒有被賦予相應(yīng)的權(quán)力。豐田公司就是善于利用其員工解決問題的能力,才成為世界上最賺錢的公司之一。

  陳舊的心智模式

  從本質(zhì)上來講,創(chuàng)新者就是叛逆者。麻煩的是,昨天的異端邪說往往會(huì)成為明天的教條。當(dāng)其成為現(xiàn)實(shí)時(shí),創(chuàng)新思想就此停滯不前,增長曲線也變得平緩。

  以戴爾電腦公司為例。戴爾通過直接渠道和通用的產(chǎn)品設(shè)計(jì),以及基于網(wǎng)絡(luò)的客戶支持體系成為最高產(chǎn)的電腦制造商。此時(shí),若要讓其創(chuàng)始人邁克爾?戴爾去承認(rèn)自己的商業(yè)模式可能步入衰落,承認(rèn)惠普已消滅了與自己的成本差距,或去承認(rèn)蘋果公司漂亮的產(chǎn)品以及流行的概念店是如何讓顧客興奮不已,這會(huì)有多么地艱難?但最終,現(xiàn)實(shí)就是這么殘酷,代價(jià)就是這么巨大:惠普奪走了戴爾“老大”的地位,戴爾股價(jià)陡然下降,公司一度變得搖搖欲墜。

  在大型公司里,真正阻礙創(chuàng)新的不是冒險(xiǎn)精神的缺乏,而是陳舊的心智模式帶來的障礙。長期服務(wù)于某一公司的高管,往往在現(xiàn)有的企業(yè)戰(zhàn)略上投入了大量的感情資本,創(chuàng)始人尤其如此。功績讓他們成為“紅衣主教”,他們會(huì)拼死捍衛(wèi)自己所忠誠的信念。員工們有了這種認(rèn)識(shí)后,就會(huì)對(duì)自己的想法作低調(diào)處理,因?yàn)樗麄冎廊魏纹x常規(guī)的想法都不會(huì)得到高層的肯定和支持。結(jié)果,公司的創(chuàng)新空間越來越窄,思想僵化的風(fēng)險(xiǎn)越來越大。公司里的“叛逆者”開始在別處尋求發(fā)展機(jī)會(huì)。

  至于創(chuàng)新,沒有幾家公司會(huì)有一個(gè)系統(tǒng)的程序去挑戰(zhàn)根深蒂固的戰(zhàn)略假設(shè);沒有幾家公司敢向坦然接受反對(duì)觀點(diǎn);更沒有幾家公司會(huì)明確表示鼓勵(lì)具有破壞性的創(chuàng)新想法。更糟的是,高管們通常以自己教條化的觀點(diǎn)來決定哪些想法行得通,哪些行不通。

  不夠放松

  為了追求效率,許多公司總是勒緊褲帶,不敢有絲毫懈怠。這是一件好事,沒有人會(huì)懷疑降低庫存、減少運(yùn)營成本、消減管理費(fèi)用等目標(biāo)的必要性。但如果你對(duì)公司任何事務(wù)都不敢放松,那會(huì)把創(chuàng)新也給擠壓掉。創(chuàng)新需要時(shí)間去夢(mèng)想、去思考、去學(xué)習(xí)、去創(chuàng)造和試驗(yàn)。

  研發(fā)部或新品開發(fā)部的員工有充足的時(shí)間去創(chuàng)新,卻并沒有很好地享受這種“奢侈”。每日 有堆積如山的電子郵件、語音郵件和會(huì)議需要處理。如果將注意力都放在成千上萬件瑣碎小事上,就不會(huì)有時(shí)間思考,大多數(shù)的創(chuàng)造力也就只能繼續(xù)“沉睡”了。

  眾人拾柴火焰高

  公司的管理?xiàng)l例和程序培養(yǎng)了員工的紀(jì)律性、按時(shí) 觀念、節(jié)約意識(shí)、理性思維和秩序感,卻常常把藝術(shù)的美感、標(biāo)新立異、獨(dú)立創(chuàng)新、勇于求變和銳氣等品質(zhì)都忽略了。

  今天,順從、勤奮和技術(shù)這些好品質(zhì)不費(fèi)吹灰之力就可以買到。從印度的班加羅爾到中國的廣州,它們已成為全球性的商品。但要想在創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域占領(lǐng)制高點(diǎn),你不僅需要順從、專心和機(jī)敏的員工,風(fēng)趣、搞怪、熱情的員工同樣必不可少。

  管理太多,自由太少

  很多公司高管都承認(rèn)主動(dòng)、創(chuàng)造力和激情的價(jià)值,但同時(shí)也面臨著左右兩難的困窘。他們是管理者,靠監(jiān)督、控制來營生。而最有價(jià)值的員工恰恰是最不適宜被管理的。

  欲使員工最大程度地發(fā)揮才能,并不是對(duì)他們管理得越多越好,恰恰相反,而是管理得越少越好。也就是說,少對(duì)員工發(fā)號(hào)施令,少擔(dān)心有人結(jié)黨營私,少檢查員工的工作時(shí)間。

  近些年來,關(guān)于參與、授權(quán)、自我指導(dǎo)的花言巧語實(shí)在太多了。很多公司的員工都被冠以“合作者”或是“隊(duì)員”的頭銜,以此來掩蓋他們無權(quán)的事實(shí)。不妨捫心自問:在過去的十年里,你的企業(yè)一線和二線員工的自由和特權(quán)是否得到顯著提升?他們有更多自由來策劃自己的工作嗎?有更多的行動(dòng)自由來選擇要做什么,或決定如何履行職責(zé)嗎?人們被限制自由時(shí)總是會(huì)不高興的。從某種意義上講,這是一場(chǎng)零和博弈:監(jiān)督干涉越多,政策和程序的束縛越緊,人們對(duì)于工作的熱情就越低。

  等級(jí)太多,團(tuán)體太少

  等級(jí)觀念曾經(jīng)有利于勞動(dòng)力的聚集,通過社會(huì)角色的多樣化來協(xié)調(diào)人們的行為,但它并不利于動(dòng)員和激勵(lì)人們自我超越、勇往直前。當(dāng)涉及動(dòng)員人類的能力時(shí),團(tuán)體的作用要強(qiáng)于官僚層級(jí)。在層級(jí)中,交易的基礎(chǔ)是契約——完成多少指派的任務(wù),就得到多少報(bào)酬;而在一個(gè)團(tuán)體中,交易是自愿的——為了尋求改變或者鍛煉才能而付出。在層級(jí)中,你不過是一個(gè)生產(chǎn)因子,而在團(tuán)體里你是事業(yè)合伙人。

  在官僚層級(jí)中,“忠誠”是經(jīng)濟(jì)依賴關(guān)系的產(chǎn)物。而在團(tuán)體中,奉獻(xiàn)和承諾是基于個(gè)人與集體或目標(biāo)之間的聯(lián)系。官僚層級(jí)依賴于層層的管理和密布的政策和法規(guī);而團(tuán)體依賴規(guī)范、價(jià)值以及對(duì)同伴的委婉敦促。在官僚等級(jí)的世界里,個(gè)人貢獻(xiàn)是指定化的——營銷人員就做市場(chǎng)開發(fā),財(cái)務(wù)人員就與數(shù)字打交道;而在一個(gè)團(tuán)體里,才能與興趣,比決定員工該干什么的委任和工作描述更為重要。在官僚層級(jí)中,對(duì)榮譽(yù)的獎(jiǎng)賞往往是物質(zhì)上的,但在團(tuán)體中,獎(jiǎng)勵(lì)大多是精神方面的。

  演說太多,目標(biāo)太少

  主動(dòng)性、創(chuàng)造力和激情是可遇不可求的東西。如果你是CEO,僅通過勸告員工要努力工作,命令他們愛惜顧客或戰(zhàn)勝競(jìng)爭對(duì)手是很難有結(jié)果的。問問自己或身邊的同事們:究竟什么樣的目標(biāo)才能惠及最廣大的員工?哪種崇高的理由才能讓員工們把才能都發(fā)揮出來?

  我們聽到過太多大型公司激情澎湃、極具鼓舞士氣的演說,看過太多CEO激動(dòng)地敲打著演講臺(tái),也看到過臺(tái)下內(nèi)心激動(dòng)的員工們歡呼雀躍??蛇@種激動(dòng)只是一時(shí)的,它能瞬間爆發(fā)出雷雨般的激情,卻不能產(chǎn)生持續(xù)的細(xì)雨來滋潤靈感的出現(xiàn)——這種靈感不僅是激情演說,更應(yīng)是一種精神上的驅(qū)使,會(huì)產(chǎn)生出不可思議的美好結(jié)局。打造無與倫比的美妙產(chǎn)品,這就是驅(qū)使蘋果公司大多數(shù)人進(jìn)步的動(dòng)力;治愈曾被認(rèn)為無藥可救的頑疾,這就是基因泰克(Genentech)公司的使命;利用全世界的智慧,讓每個(gè)人都能無條件地?fù)碛羞@些智慧,這就是維基百科(Wikipedia)的宏偉想法。

  想想你公司的管理程序:拿出了多少時(shí)間和優(yōu)先權(quán)來討論公司的目標(biāo)和命運(yùn)?我們敢保證,肯定不多。作為管理的創(chuàng)新者,你也許沒有機(jī)會(huì)為公司獨(dú)立起草一份關(guān)于未來目標(biāo)的文件,但可以尋求迂回的方式,在公司管理層對(duì)話中引入關(guān)于目標(biāo)和原則的討論。例如,在下次的會(huì)議中,大家都在討論該如何使員工進(jìn)一步發(fā)揮自身的潛力時(shí),你可以提問說:“我們的員工被要求付出自我,是為了什么目的?是為了誰的利益?我們是否全身投入和致力于一個(gè)值得他們發(fā)揮其主動(dòng)、想象力和激情的目標(biāo)?”

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隨機(jī)讀管理故事:《驢肉卷餅》
一哥們?nèi)ベI驢肉卷餅,對(duì)老板說:“給我卷一個(gè),不要蔥, 給我多放點(diǎn)肉,放,放,再放,再放點(diǎn),再多放點(diǎn)……” 
老板抬頭看著他,幽幽地說:“我給你卷頭驢吧?”   
啟示    
服務(wù)的前提是利潤,利潤空間可以被擠壓,但絕不能消失,否則連同利潤一起消失的還有服務(wù)。
所以不要一味的過度要求,每個(gè)人都要生存,你拿走了他生存的空間,服務(wù)也就消失了。
請(qǐng)尊重每個(gè)行業(yè)每一位盡心盡力為我們服務(wù)的人。
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