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  2013年09月01日       
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作者:克萊頓•克里斯滕森(Clayton Christensen) 杰夫•戴爾(Jeff Dye )

我們根據(jù)創(chuàng)新溢價(innovation premium)評選出了全球最具創(chuàng)新力公司。8月初,《福布斯》雜志(Forbes)公布了這份榜單。但是,為何有些公司的創(chuàng)新溢價高于其他公司?在研究中,我們發(fā)現(xiàn),對于團(tuán)隊和組織來說,領(lǐng)導(dǎo)人的日常行為就是一個最強(qiáng)有力的信號,告訴他們創(chuàng)新是至關(guān)重要的。

來自大型組織的數(shù)十位高管在接受采訪時向我們透露說,在大多數(shù)情況下,他們并不覺得自己應(yīng)該親自負(fù)責(zé)提出創(chuàng)新點子。他們認(rèn)為自己的責(zé)任只是“推動這一過程”,確保公司中有其他人在做這件事。但是,在全球最具創(chuàng)新能力的公司中,亞馬遜(Amazon)的杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)、salesforce.com的馬克·貝尼奧夫(Marc Benioff)、寶潔(Procter & Gamble)的雷富禮(A.G. Lafley)等高管不是將創(chuàng)新工作委托給他人,而是始終親自參與創(chuàng)新流程。

我們的創(chuàng)新者DNA(Innovator's DNA)評估,衡量了顛覆性創(chuàng)新者的五項技能:質(zhì)疑、觀察、建立人脈、試驗和聯(lián)想。實際上,高創(chuàng)新溢價公司的領(lǐng)導(dǎo)人在這項評估中大約排在第88百分位。相比之下,一般公司CEO的評分大約排在第68百分位。由于顛覆性領(lǐng)導(dǎo)人的創(chuàng)新者DNA技能出類拔萃,他們也會重視其他擁有這些技能的人。正因如此,組織中的其他人就會覺得,要想坐上高管之位,就得具備個人創(chuàng)新能力。這種期望有助于培養(yǎng)全公司員工將創(chuàng)新作為重點。

蘋果公司(Apple)在史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)領(lǐng)導(dǎo)下取得的業(yè)績就有力證明了這一點。喬布斯在1980~1985年第一次掌舵蘋果期間,親自參與創(chuàng)新并幫助公司達(dá)到37%的創(chuàng)新溢價。實際上,喬布斯是在參觀施樂帕洛阿爾托研究中心(Xerox PARC)時獲得了麥金塔(Macintosh)電腦(鼠標(biāo)和圖形用戶界面)的關(guān)鍵創(chuàng)意。他回憶說:“當(dāng)時他們向我展示了一個初步的圖形用戶界面。它還不夠完整,有些部分甚至是錯誤的,但創(chuàng)意的萌芽已經(jīng)破土而出。我看了不到10分鐘,就清醒地意識到總有一天所有的電腦都會這樣工作。”這次參觀給喬布斯留下了非常深刻的印象,于是他帶領(lǐng)自己的整個編程團(tuán)隊再次造訪了帕洛阿爾托研究中心,并在回到公司后,開始集中全力開發(fā)個人電腦,將自己和團(tuán)隊看到的技術(shù)融入進(jìn)來并加以改進(jìn)。喬布斯組建了一個由杰出工程師組成的團(tuán)隊,撥給他們所需的資源,為麥金塔團(tuán)隊描述了一幅美好的愿景。這就是創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人的做法。

與之形成鮮明對比的是,施樂公司的高管層缺乏必要的探索技能,沒能進(jìn)一步去挖掘自己公司開發(fā)的技術(shù)。帕洛阿爾托研究中心的科學(xué)家拉里·特斯勒(Larry Tesler)評論說:“[喬布斯和蘋果的程序員們]只觀看了1小時的演示,就了解了我們的技術(shù),明白這意味著什么,比任何一位施樂高管看了這么多年后所獲得的認(rèn)識還要多。”喬布斯對此亦有同感。“他們基本上就只知道復(fù)印機(jī),對電腦是什么東西,可以做些什么,一無所知。因此,在電腦行業(yè)最大的成功中,他們抓住的只有失敗。本來施樂是有機(jī)會壟斷整個電腦行業(yè)的。”難怪后來特斯勒離開帕洛阿爾托研究中心,加入了蘋果公司。創(chuàng)新者總是希望和其他創(chuàng)新者一起工作。

不足為奇的是,在1985~1998年喬布斯離職期間,蘋果的創(chuàng)新溢價驟跌至30%左右的平均水平。蘋果放棄了創(chuàng)新,投資者也對它的創(chuàng)新和增長能力失去了信心。當(dāng)喬布斯重返公司,對高管團(tuán)隊進(jìn)行改組,使其具備更多的探索能力時,蘋果的創(chuàng)新引擎又重新發(fā)動起來。公司花了幾年時間才重回正軌,但2005~2009年,蘋果的創(chuàng)新溢價飆升至52%。

無獨有偶,寶潔作為一家創(chuàng)新型公司也表現(xiàn)不俗。在雷富禮成為CEO之前的1985~2000年,公司的平均創(chuàng)新溢價為23%。但由于雷富禮對創(chuàng)新的關(guān)注,寶潔的創(chuàng)新能力得到了提高,在2001~2009年的任期中,他平均實現(xiàn)了35%的創(chuàng)新溢價。雷富禮的繼任者鮑勃·麥克唐納(Bob McDonald)繼承了他的創(chuàng)新傳統(tǒng),在2011年實現(xiàn)了33%的創(chuàng)新溢價,在我們最具創(chuàng)新力公司榜單上位列第24名。雷富禮、麥克唐納以及我們研究過的其他創(chuàng)新型領(lǐng)導(dǎo)人,有意識地發(fā)揮表率作用,通過示范創(chuàng)新行為,讓其他人懂得這些行為的重要性。

研究數(shù)據(jù)表明,重視創(chuàng)新的高管不應(yīng)該將手指向別人,而應(yīng)該指向他們自己。他們必須了解創(chuàng)新是怎么回事,增強(qiáng)自己的探索技能,提高培養(yǎng)別人創(chuàng)新的能力,這樣才能肩負(fù)起領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的責(zé)任。此外,他們還必須積極為組織引進(jìn)大量勇于探索的創(chuàng)新人才,讓創(chuàng)新成為團(tuán)隊項目,并轉(zhuǎn)化為有形的、可持續(xù)的創(chuàng)新溢價。

杰弗里·戴爾,楊百翰大學(xué)馬里奧特商學(xué)院(Marriott School,Brigham Young University)Horace Beesley戰(zhàn)略學(xué)教授;哈爾·格雷格森,INSEAD商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授??巳R頓·克里斯滕森和他們合著了The Innovator’s DNA一書。

翻譯:陳媛熙

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隨機(jī)讀管理故事:《 四塊糖的領(lǐng)導(dǎo)力》
    日前,偶然看到了一個《四塊糖》的故事。故事說的是著名教育家陶行知在任校長時,又一次在校園里偶然看到王友同學(xué)用小石塊砸別人,便當(dāng)即制止了他,并令他放學(xué)后,到校長室談話。   
  放學(xué)后,王友來到校長室準(zhǔn)備挨罵。
  可一見面,陶行知卻掏出一塊糖給他說:“這獎給你,因為你按時到這里來,而我卻遲到了”。王友猶豫間接過糖,陶行知又掏出一塊糖放到他手里說:“這塊糖又是獎給你的,因為我教訓(xùn)你不要砸人時,你馬上不砸了。”王友吃驚地瞪大眼睛,陶行知又掏出第三塊糖給王友:“我調(diào)查過了,你用小石塊砸那個同學(xué),是因為他不守游戲規(guī)則,欺負(fù)女同學(xué)。”王友立即感動地流著淚說自己不該砸同學(xué)。陶行知滿意地笑了,掏出第四塊糖遞過去說:“為你正確認(rèn)識自己錯誤,再獎勵你一塊!我的糖發(fā)完了。

啟示:
  我們過去都說“管理出效益”。這兩年,它被另一個更時髦的詞,那就是“領(lǐng)導(dǎo)力”。

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