維持企業(yè)業(yè)績(jī)長(zhǎng)期以來(lái)一直是高管和管理學(xué)者苦苦思索的問(wèn)題。一些先驅(qū)性的商業(yè)領(lǐng)袖，如通用汽車(chē)公司的艾爾弗雷德·斯隆 (Alfred Sloan) 和IBM的托馬斯·沃森 (Thomas Watson)，曾致力于創(chuàng)建持久性的組織，他們已成就了商業(yè)傳奇。學(xué)者們也著述論說(shuō)，直至汗牛充棟，試圖解釋卓越業(yè)績(jī)得以持續(xù)的原因。

然而，許多高管雖竭盡所能，卻仍然發(fā)現(xiàn)難以將注意力從當(dāng)前股價(jià)和下一個(gè)中期結(jié)果轉(zhuǎn)移開(kāi)。對(duì)沖基金存在所構(gòu)成的威脅、私募股權(quán)投資者的入股以及首席執(zhí)行官任期的日益縮短，導(dǎo)致對(duì)短期業(yè)績(jī)的迷戀變本加厲。

針對(duì)企業(yè)現(xiàn)今應(yīng)如何采取措施，以確保自身在當(dāng)年乃至未來(lái)幾年里都能獲得良好的業(yè)績(jī)，《麥肯錫季刊》提供了一系列文章進(jìn)行闡述。若將企業(yè)健康簡(jiǎn)單地比作人體健康，則從根本上來(lái)說(shuō)，這些措施就是一種心理自律，要知道，人體健康狀況會(huì)因人的關(guān)注而得到改善，也會(huì)因其忽視而惡化。進(jìn)一步的研究深化了人們對(duì)健康企業(yè)特征的了解，更重要的是，加深了人們對(duì)商業(yè)領(lǐng)袖如何將健康意識(shí)嵌入到整個(gè)組織的認(rèn)識(shí)。

心理地雷陣

在熟知人類(lèi)健康概念的情況下，為何商業(yè)領(lǐng)袖們發(fā)現(xiàn)難以在企業(yè)中營(yíng)造健康的環(huán)境呢？至少存在三組障礙。

第一組障礙可稱(chēng)為“留神”陷阱：迫于日常業(yè)務(wù)壓力而回歸短期業(yè)績(jī)，就像是家中門(mén)鈴?fù)蝗豁懫鸫驍嗄乃季w。這個(gè)問(wèn)題也有心理方面的原因：與思考如何營(yíng)造更加以客戶(hù)為導(dǎo)向的文化以及隨之而來(lái)的種種挫折感相比，完成下周產(chǎn)品上市的余下步驟顯然沒(méi)那么費(fèi)神，而且在短期內(nèi)也可能更令人滿(mǎn)意。

其次是認(rèn)知陷阱：專(zhuān)注于近期的業(yè)績(jī)產(chǎn)出及其所需的投入；錯(cuò)誤地認(rèn)為組織健康是軟性的、直觀的，從而缺乏提升業(yè)績(jī)所需的嚴(yán)格態(tài)度和精確性；簡(jiǎn)單而又錯(cuò)誤地假設(shè)近期業(yè)績(jī)與長(zhǎng)期健康之間需要一定的權(quán)衡取舍，取前者就得在一定程度上放棄后者。另外一個(gè)認(rèn)知陷阱屬于長(zhǎng)期認(rèn)知陷阱，認(rèn)為健康問(wèn)題只會(huì)出現(xiàn)在不可預(yù)知的將來(lái)而非現(xiàn)在，正如我們所熟知的心血管系統(tǒng)疾病一樣。這與短期認(rèn)知陷阱形成有害的互補(bǔ)關(guān)系。

最后是自我認(rèn)知陷阱：傾向于說(shuō)（相信）一套做一套。一位名叫亨利·明茲堡 (Henry Mintzberg) 的管理學(xué)者在20世紀(jì)70年代曾以例子證明：管理者經(jīng)常視自己為戰(zhàn)略預(yù)言家，但實(shí)際上他們?cè)谂c戰(zhàn)略有關(guān)的事情上所花費(fèi)的時(shí)間微乎其微。他的這一結(jié)論相當(dāng)有名。同樣，也很難找到不承認(rèn)管理企業(yè)健康重要性的管理者，而且大多數(shù)管理者即便本應(yīng)付出更多的努力，卻堅(jiān)持認(rèn)為自己已經(jīng)在這方面做了大量工作。在對(duì)大型組織所出現(xiàn)的情況進(jìn)行分析診斷時(shí)，高管們經(jīng)常會(huì)為自認(rèn)為所做的事情與實(shí)際所做事情之間的差異而感到詫異。我們認(rèn)識(shí)的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商的執(zhí)行董事曾向我們大談對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行再生和重置，一轉(zhuǎn)眼卻迅速提拔并表彰兩名通過(guò)耗盡維護(hù)資本實(shí)現(xiàn)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目經(jīng)理。

健康的特性

要成為真正健康的企業(yè)，必須具備哪些特征呢？高管們?cè)谂⒔】道砟钋度肫髽I(yè)流程并灌輸給員工之前，對(duì)于什么才是真正的健康要有清晰的認(rèn)識(shí)，這一點(diǎn)至關(guān)重要。為了形成清晰的認(rèn)識(shí)，我們做了三項(xiàng)工作。首先，為了解這一問(wèn)題的研究現(xiàn)狀，我們查閱了20世紀(jì)50年代到2005年期間出版的800篇（本）實(shí)證研究論文、期刊文章和書(shū)籍。其次，我們對(duì)過(guò)去五年里所做企業(yè)健康調(diào)查的60,000份反饋問(wèn)卷進(jìn)行分析，該調(diào)查覆蓋了數(shù)百家企業(yè)的員工和管理者。最后，根據(jù)一系列高管論壇以及對(duì)各個(gè)行業(yè)30余個(gè)職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的深度訪談，我們進(jìn)行了提煉總結(jié)。

在此基礎(chǔ)上我們對(duì)相關(guān)結(jié)論進(jìn)行篩選，標(biāo)準(zhǔn)包括：是否有實(shí)證數(shù)據(jù)的支持；是否能夠廣泛應(yīng)用于各個(gè)企業(yè)、行業(yè)和地區(qū)；以及是否能以可行的方式付諸實(shí)踐。然后我們提煉出企業(yè)健康的五大特征：適應(yīng)力、執(zhí)行力、一致性、更新能力和互補(bǔ)性。

我們并非想斷言這五項(xiàng)特征與企業(yè)健康之間存在因果關(guān)系，強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)很重要。我們沒(méi)有將這五項(xiàng)特征與其他可能的成功因素分離開(kāi)，如宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、不同行業(yè)的吸引力或運(yùn)氣等。我們也承認(rèn)必須對(duì)這五項(xiàng)特征之間的權(quán)衡和張力加以管理。

但這五項(xiàng)特征代表了一組內(nèi)在一致且互相關(guān)聯(lián)的理念。適應(yīng)力和執(zhí)行力可視為達(dá)到“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)的必要條件，即經(jīng)受沖擊和中斷的能力。更新能力與互補(bǔ)性更多地與體育賽事解說(shuō)員所說(shuō)的“先發(fā)制人”相關(guān)：主動(dòng)了解和采取行動(dòng)而非僅僅被動(dòng)反應(yīng)的能力。另外，不管企業(yè)是處于“穩(wěn)打穩(wěn)扎”狀態(tài)還是“先發(fā)制人”狀態(tài)，圍繞一個(gè)共同目標(biāo)齊心協(xié)力都是必需的。

適應(yīng)力

我們知道市場(chǎng)是嚴(yán)酷的，消費(fèi)者是苛刻的，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是無(wú)情的。除了這些日常問(wèn)題以外，管理者還必須與不可預(yù)測(cè)且經(jīng)常是威脅性的破壞做斗爭(zhēng)：金融市場(chǎng)的崩潰、極端惡劣的天氣條件、斷電，甚至還有恐怖主義。健康的企業(yè)善于識(shí)別并管理關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)，這其中包括概率低但破壞性強(qiáng)的災(zāi)難。它們還建立了相關(guān)機(jī)制并擁有現(xiàn)金儲(chǔ)備或后備 IT 系統(tǒng)等資源以渡過(guò)難關(guān)。沃爾瑪?shù)?25家商店之所以大部分能夠在卡特里娜颶風(fēng) (Hurricane Katrina) 過(guò)后短短幾天內(nèi)重新開(kāi)張，很大程度上要?dú)w功于其為應(yīng)對(duì)此類(lèi)突發(fā)事件而建立的鐵路供應(yīng)系統(tǒng)，該系統(tǒng)在當(dāng)時(shí)對(duì)癱瘓的公路系統(tǒng)起到了替代作用。路虎 (Land Rover) 就缺乏這樣的遠(yuǎn)見(jiàn)：這家英國(guó)汽車(chē)公司在20世紀(jì)90年代差點(diǎn)陷入一場(chǎng)大災(zāi)難，當(dāng)時(shí)其汽車(chē)底盤(pán)的獨(dú)家生產(chǎn)商破產(chǎn)了，使超過(guò)1.1萬(wàn)名員工遭到失業(yè)的威脅。

執(zhí)行力

即便企業(yè)對(duì)外部沖擊進(jìn)行了防范，它們也需要把基本的事情做好，制定良好的決策并執(zhí)行必要的任務(wù)。出色的產(chǎn)品、巧妙的宣傳或走俏的市場(chǎng)可能在短期內(nèi)掩蓋執(zhí)行的不力。但這種脆弱性遲早會(huì)暴露出來(lái)，Atari 公司到20世紀(jì)80年代中期已經(jīng)風(fēng)光不再，這就是一個(gè)引人矚目的明證。該游戲公司由于在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和成本控制上投入過(guò)多精力，最終喪失了推出高品質(zhì)產(chǎn)品的能力。

我們的經(jīng)驗(yàn)以及對(duì)學(xué)術(shù)研究成果的研讀都表明，有良好執(zhí)行力的企業(yè)具備一些共同的特征：卓越的企業(yè)能力、合理及時(shí)地進(jìn)行決策的能力、強(qiáng)大的預(yù)測(cè)能力以及了解自身角色和職責(zé)的員工隊(duì)伍。有太多的管理者都想當(dāng)然地承認(rèn)這些問(wèn)題。而健康的企業(yè)則會(huì)對(duì)其長(zhǎng)期關(guān)注。

一致性

許多企業(yè)似乎在面對(duì)外部突發(fā)事件時(shí)表現(xiàn)穩(wěn)健并且善于開(kāi)展日常業(yè)務(wù)，但它們的管理者和員工卻缺乏一致的目標(biāo)。根據(jù)經(jīng)驗(yàn)我們得知，健康的企業(yè)也許在形式上和組織上顯得分散、不集中，但它們一般都朝著共同的目標(biāo)邁進(jìn)。當(dāng)它們?cè)跒榕c企業(yè)相關(guān)的每個(gè)人特別是員工描繪讓人信服的未來(lái)藍(lán)圖時(shí)，常常能夠?qū)崿F(xiàn)這種一致性。具體途徑包括：清楚闡述建立在個(gè)人、職能和業(yè)務(wù)部門(mén)基礎(chǔ)上的共同身份；將股東利益反映在企業(yè)價(jià)值中；通過(guò)業(yè)績(jī)合同等正規(guī)機(jī)制來(lái)強(qiáng)化共同目標(biāo)感。

更新能力

健康的企業(yè)投資于未來(lái)，它們會(huì)進(jìn)軍精心選定的市場(chǎng)，在這些市場(chǎng)中，它們已有的資產(chǎn)和能力能夠發(fā)揮真正的優(yōu)勢(shì)。它們往往得益于一套從經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出來(lái)的成功方案，這套方案有助于促進(jìn)整個(gè)價(jià)值鏈的整合以及協(xié)同效應(yīng)的有效發(fā)揮。例如，耐克遵循最開(kāi)始形成的針對(duì)籃球領(lǐng)域的模式，進(jìn)軍高爾夫球、冰球和足球領(lǐng)域的鞋類(lèi)、運(yùn)動(dòng)裝和設(shè)備經(jīng)營(yíng)。

更新也要求企業(yè)同時(shí)在文化上和戰(zhàn)略上關(guān)注“軟”問(wèn)題，比如提出創(chuàng)新理念和適應(yīng)變化的能力。市場(chǎng)和行業(yè)迅猛發(fā)展，而大多數(shù)企業(yè)并非如此。Smith Corona 曾經(jīng)是無(wú)可匹敵、顯赫一時(shí)的打字機(jī)生產(chǎn)商，電子時(shí)代的來(lái)臨使其風(fēng)光不再。

互補(bǔ)性

互補(bǔ)性的概念在約翰·羅伯茨 (John Roberts) 的《現(xiàn)代企業(yè)》(The Modern Firm)²一書(shū)中有詳細(xì)的探討。它經(jīng)常體現(xiàn)在組織實(shí)踐中，如雇用政策、學(xué)習(xí) 計(jì)劃以及一貫且相互促進(jìn)的行為激勵(lì)機(jī)制。豐田汽車(chē)公司長(zhǎng)期以來(lái)作為這樣一家獨(dú)特的企業(yè)而引人矚目：它對(duì)品質(zhì)、供應(yīng)商管理和能力構(gòu)建以及管理體系的高追求強(qiáng)化了其穩(wěn)步改善的動(dòng)力。

有效溝通與合作對(duì)于確保資產(chǎn)、流程、關(guān)系和管理行為的協(xié)調(diào)一致至關(guān)重要。一般而言，在健康企業(yè)中，組織各個(gè)層面以及自上而下的信息流會(huì)溢出正式的組織結(jié)構(gòu)與社會(huì)網(wǎng)絡(luò)相連接。

健康的行動(dòng)

我們所列出的五項(xiàng)特性是企業(yè)業(yè)績(jī)體系（而非狹隘的業(yè)績(jī)產(chǎn)出）所急需具備的特征。因此管理者不能指望所采取的某項(xiàng)行動(dòng)或一系列行動(dòng)會(huì)自動(dòng)“創(chuàng)造出”適應(yīng)力或更新能力，這就像退燒藥的療效取決于病人身體其他部位的狀況一樣。

因此，高管們切不可認(rèn)為這些特性是可以單獨(dú)改變的。它們之間經(jīng)常存在此消彼長(zhǎng)的張力關(guān)系，改進(jìn)某一項(xiàng)特性可能會(huì)弱化或危及另一項(xiàng)特性。例如，如果更新涉及到調(diào)適或根本性的轉(zhuǎn)變，那么企業(yè)的常規(guī)執(zhí)行能力就有可能顯得過(guò)時(shí)和缺乏效率。此外，促進(jìn)組織的所有組成部分形成互補(bǔ)關(guān)系通常會(huì)創(chuàng)造價(jià)值，但改變一個(gè)單獨(dú)要素而不重視其對(duì)其他要素的影響，卻有可能最終危及到整個(gè)組織的業(yè)績(jī)。

處理健康企業(yè)這五項(xiàng)不同特征之間的張力需要遵循一定的規(guī)則，這要求管理者愿意超越日常慣例和傳統(tǒng)的思維模式，全面認(rèn)識(shí)業(yè)績(jī)體系的復(fù)雜性。我們提出的以下這組建議強(qiáng)調(diào)了關(guān)鍵的企業(yè)和個(gè)人流程：將企業(yè)資源劃分為業(yè)績(jī)相關(guān)資源與健康相關(guān)資源；確保戰(zhàn)略舉措和其他舉措的平衡組合；將這種方法整合到規(guī)劃和預(yù)算中；確定評(píng)估健康狀況的指標(biāo)；以及使企業(yè)健康植根于正式的業(yè)績(jī)管理機(jī)制。單獨(dú)采納甚至是組合采納這些建議都無(wú)法創(chuàng)造出企業(yè)的健康，更不可能培育出健康的特性。但這些建議的確有助于組織經(jīng)常性地、本能地關(guān)注企業(yè)健康的必需條件，避免落入上文所指出的陷阱。

監(jiān)控資源的配置方式

促使組織中的每個(gè)人深入思考組織健康的最快捷方式是將資源分為兩類(lèi)，即提升企業(yè)業(yè)績(jī)的資源與促進(jìn)企業(yè)健康的資源。一個(gè)現(xiàn)成的計(jì)算方法是勞動(dòng)力成本。例如，高管們應(yīng)時(shí)常了解有多少員工在執(zhí)行當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，又有多少員工致力于前面所闡述的潛在健康問(wèn)題。如此一來(lái)，他們便可在熟知情況的基礎(chǔ)上，就企業(yè)當(dāng)前是否以平衡的方式運(yùn)用資源開(kāi)展對(duì)話(huà)。

圖1顯示了一家金融機(jī)構(gòu)如何通過(guò)將一季度內(nèi)流出企業(yè)的所有資金劃分為兩種類(lèi)型以達(dá)到進(jìn)一步細(xì)分其資源的目的：當(dāng)前運(yùn)營(yíng)的支付款項(xiàng)（產(chǎn)生該季度收入的所需費(fèi)用）和其他支付款項(xiàng)。第一類(lèi)可視為純粹與業(yè)績(jī)相關(guān)；第二類(lèi)則代表長(zhǎng)期投資，不包括非現(xiàn)金的資本重置。定期進(jìn)行這些計(jì)算有助于高管們了解情況，例如，IT 開(kāi)支中有多少用于創(chuàng)新和研發(fā)（健康），又有多少用于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率（業(yè)績(jī)）。這樣一來(lái)他們也可以將企業(yè)在與健康相關(guān)的活動(dòng)方面的投資（如品牌創(chuàng)建、游說(shuō)與商業(yè)社區(qū)拓展）與其他活動(dòng)的成本進(jìn)行比較，如為了提高盈利能力（業(yè)績(jī)）而將運(yùn)營(yíng)部門(mén)外包出去的成本。

圖1

平衡戰(zhàn)略組合

企業(yè)可通過(guò)定期評(píng)估其所有的業(yè)務(wù)理念和新舉措（旨在改變或改進(jìn)某些業(yè)務(wù)狀況的項(xiàng)目或計(jì)劃）來(lái)密切關(guān)注自身的健康狀況。它們應(yīng)評(píng)估這些項(xiàng)目，一方面要找出每個(gè)項(xiàng)目可能創(chuàng)造最大價(jià)值的點(diǎn)，另一方面應(yīng)審視項(xiàng)目是涉及到能夠發(fā)揮它們優(yōu)勢(shì)和經(jīng)驗(yàn)的常規(guī)性工作，還是相對(duì)新型的工作，后者可能風(fēng)險(xiǎn)更大并且會(huì)消耗額外資源。健康企業(yè)尋求在這兩者之間保持平衡，知道短期與長(zhǎng)期并非取舍關(guān)系：進(jìn)行長(zhǎng)期投資意味著今天就要開(kāi)始行動(dòng)。

我們所了解的一家北美化工產(chǎn)品生產(chǎn)商每季度都要對(duì)項(xiàng)目清單進(jìn)行審查，每年都會(huì)更新相關(guān)舉措的預(yù)期價(jià)值，而且千方百計(jì)確保這些項(xiàng)目和舉措總有一部分能夠立即帶來(lái)業(yè)績(jī)，而另一部分則能在隨后幾年里產(chǎn)生成效。企業(yè)可運(yùn)用這種方法對(duì)健康的不同特性進(jìn)行管理。圖2顯示的是歐洲一家零售銀行制定舉措以增強(qiáng)自身更新能力和執(zhí)行力的情況。

圖2

整合到核心流程中

下一步是將以健康為導(dǎo)向的戰(zhàn)略思維擴(kuò)展到詳細(xì)規(guī)劃和預(yù)算流程中。例如，對(duì)現(xiàn)金流潛在健康狀況的分析應(yīng)給傳統(tǒng)的預(yù)算審核帶來(lái)相關(guān)信息。我們發(fā)現(xiàn)有一個(gè)點(diǎn)子很奏效，即啟動(dòng)可能涉及投資優(yōu)先次序或產(chǎn)品供應(yīng)線(xiàn)與企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)關(guān)系的健康對(duì)話(huà)，并以此作為業(yè)績(jī)管理流程的正式組成部分。審查工作也可調(diào)查人力資源的配置情況以及高管們?nèi)绾卫脮r(shí)間，由此所得到的關(guān)于高管們對(duì)企業(yè)健康實(shí)際承擔(dān)義務(wù)的發(fā)現(xiàn)可能是令人詫異的。例如，中東一家石油合資公司最近確定了六個(gè)優(yōu)先流程作為其關(guān)注企業(yè)健康的目標(biāo)：管理資產(chǎn)投資組合，使其包含處于碳?xì)浠衔锍墒焐芷诓煌A段的各種投資項(xiàng)目；管理油井和石油儲(chǔ)備；資本執(zhí)行；簽約和采購(gòu)；人才管理；以及卓越運(yùn)營(yíng)。

擁有相匹配的指標(biāo)

許多企業(yè)執(zhí)著于新客戶(hù)數(shù)量與收入增長(zhǎng)的統(tǒng)計(jì)工作。銀行關(guān)注成本收入比率，而保險(xiǎn)公司則關(guān)注綜合賠付率。但這些指標(biāo)不一定能衡量企業(yè)的健康狀況，因此高管們應(yīng)針對(duì)與企業(yè)健康密切相關(guān)的每一項(xiàng)特性設(shè)立一系列健康變量。例如，零售銀行可通過(guò)跟蹤信貸欺詐規(guī)模和經(jīng)常性收入來(lái)衡量自身的適應(yīng)力，或通過(guò)計(jì)算貸款申請(qǐng)的周轉(zhuǎn)時(shí)間來(lái)衡量自身的執(zhí)行力。企業(yè)可通過(guò)計(jì)算對(duì)戰(zhàn)略和企業(yè)工作重點(diǎn)持有異議的高管人員比例來(lái)評(píng)估企業(yè)內(nèi)部的一致性。為了集中高管們的注意力，企業(yè)可通過(guò)跟蹤來(lái)自新市場(chǎng)與新產(chǎn)品的收入份額來(lái)衡量更新能力，通過(guò)計(jì)算來(lái)自橫跨不同業(yè)務(wù)部門(mén)的產(chǎn)品和服務(wù)的收入以及來(lái)自促銷(xiāo)的收入來(lái)衡量互補(bǔ)性。

企業(yè)一般運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) (KPI) 來(lái)衡量自身表現(xiàn)，但健康標(biāo)準(zhǔn)與此有著本質(zhì)上的不同。我們所建議的方法有助于找出企業(yè)亟待采取行動(dòng)的領(lǐng)域。

通過(guò)業(yè)績(jī)合同強(qiáng)化意識(shí)

一旦企業(yè)為了給自身注入“健康”思維的強(qiáng)心劑而重新設(shè)計(jì)常規(guī)的戰(zhàn)略、預(yù)算和規(guī)劃流程，并且制定合適的指標(biāo)，高管們就必須使企業(yè)健康植根于正式的員工管理機(jī)制中，包括業(yè)績(jī)合同、激勵(lì)機(jī)制、職業(yè)道路規(guī)劃和人員編制決策。各級(jí)管理者應(yīng)知道為他們而設(shè)的預(yù)期目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)運(yùn)用上文討論的各項(xiàng)指標(biāo)使評(píng)估結(jié)構(gòu)化，確保從事健康構(gòu)建工作和提高業(yè)績(jī)的員工能夠獲得同等報(bào)酬。

圖3舉例說(shuō)明了可能的業(yè)績(jī)合同樣式。各項(xiàng)目標(biāo)的精確權(quán)重取決于每個(gè)企業(yè)的具體情況以及企業(yè)在業(yè)績(jī)與健康二者之間取得的平衡程度。在每次討論采納這種方法時(shí)，管理者的盡早參與和全面參與是成功的關(guān)鍵先決條件。

無(wú)論高管們對(duì)漂亮的財(cái)務(wù)結(jié)果多么洋洋得意，股東們最終都將根據(jù)高管們能否年年保持這種收益來(lái)判斷他們的能力。深諳健康的特性及這些特性之間的張力是應(yīng)對(duì)這一挑戰(zhàn)的第一步。除非企業(yè)能將健康意識(shí)嵌入到它們的核心管理流程中，否則可持續(xù)的業(yè)績(jī)目標(biāo)很有可能永遠(yuǎn)是飄忽不定的。

作者介紹 ：

Aaron De Smet 是麥肯錫紐約分公司副董事；Mark Loch 是麥肯錫約翰內(nèi)斯堡分公司資深董事；Bill Schaninger 是麥肯錫費(fèi)城分公司副董事。