未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域前途莫測。因為不了解，我們對任何情況都感到非常緊張，這種緊張感能夠喚醒我們的知覺，提高我們對事物的洞察力、分析問題的速度和應(yīng)對危機(jī)的能力

　　在新的競爭領(lǐng)域中，我們不知道何時會遭遇危險，而機(jī)遇的到來同樣也是無法預(yù)測的。在預(yù)見無法預(yù)測的危險與機(jī)遇方面，敏銳的直覺能力發(fā)揮著巨大的作用。不少經(jīng)營者已經(jīng)指出，在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，直覺是必不可少的。

　　成功在一夜之間被推翻，新的競爭對手不知從何處現(xiàn)身。在這樣的時代中，我們不可能對所有的課題都進(jìn)行謹(jǐn)慎而周密的考察和分析。正因為如此，當(dāng)出現(xiàn)新情況時，我們只能依靠自己的直覺作出判斷。

　　成為直覺源泉的經(jīng)驗越陳舊，就越無法準(zhǔn)確感知外界的變化。要想磨煉自己的直覺能力，以適用于未知的新競爭領(lǐng)域，并提高直覺的準(zhǔn)確性，不僅需要拋棄陳舊的經(jīng)驗與價值判斷，而且必須在新的經(jīng)濟(jì)空間中努力積累經(jīng)驗。

　　如果我們不去感知危險或機(jī)會，那么負(fù)責(zé)這部分工作的大腦細(xì)胞由于經(jīng)常得不到運(yùn)用，便會衰退。先見能力也是如此，要邊磨煉邊運(yùn)用，通過運(yùn)用得到不斷的磨煉。

　　勇于懷疑一切

　　要想學(xué)習(xí)世界中的新常識，即21世紀(jì)的規(guī)則，首先必須有意識地讓自己習(xí)慣對一個個銘刻于心的常識提出質(zhì)疑。

　　20世紀(jì)充滿常識，而21世紀(jì)是一個無常識可言，而且會突然發(fā)生變化的時代。如果被舊世界的常識所束縛，就無法在瞬間抓住并正確理解新世界中的新事物，更不可能預(yù)見新的事物。因此，首先必須有意識地讓自己習(xí)慣對一個個銘刻于心的常識提出質(zhì)疑。

　　例如，有人認(rèn)為論資排輩、終身雇用、自下而上的決策、事先采取措施等都是日本式經(jīng)營的特點，然而，只有部分優(yōu)秀企業(yè)才實行論資排輩和終身雇用的做法，這并不是日本企業(yè)經(jīng)營的主流。無論是在戰(zhàn)前還是戰(zhàn)后，這種文化都未在日本企業(yè)中扎根。論資排輩現(xiàn)象出現(xiàn)得并不早，而是日本在經(jīng)歷高速發(fā)展期后進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期才出現(xiàn)的，而且是一種臨時現(xiàn)象。

　　自以為了解日本的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家對以上日本式經(jīng)營觀的誤解根深蒂固，而這只不過是其中一例而已。更有甚者，日本的產(chǎn)業(yè)界和媒體不去關(guān)注自己眼前的事，他們所提及的不過是歐美管理權(quán)威的極端事例而已，甚至還心懷感激地信奉這些被夸大了的“神話”。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后，日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷，人們普遍認(rèn)為日本式的經(jīng)營方式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展，為了重振經(jīng)濟(jì)，他們開始推崇國際標(biāo)準(zhǔn)。

　　日本企業(yè)以全球標(biāo)準(zhǔn)為課題，盲目引進(jìn)其體系，注重利益、注重股東，強(qiáng)化董事會的權(quán)限，強(qiáng)調(diào)官民一體論、解決工會問題。而在安然公司和美國世通公司失敗后，猶如鐘擺一般，大家又開始重新認(rèn)識日本式經(jīng)營的優(yōu)勢。

　　戰(zhàn)后，人們反復(fù)比較日本與歐美的經(jīng)營技巧。大家看不到實際情況，被世間的常識與人們普遍的認(rèn)識所誤導(dǎo)，于是把簡單的現(xiàn)象或極端的事例錯當(dāng)成是普遍情況。在僅憑個人能力便能獨自獲得成功的情況下，人們沒有時間回顧過去。競爭對手是誰、如何才能獲勝、為此必須做什么，看不清自己所處境況的人企圖從以前的事例或現(xiàn)有的知識中去尋求各種問題的答案。然而，任何人都不具有未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域的知識。

　　知識來自先驅(qū)者們的研究與經(jīng)驗，是在反復(fù)試驗、反復(fù)失敗的摸索中獲得的。如果已經(jīng)得到了明確的知識，則說明這塊新的競爭領(lǐng)域已被無數(shù)人造訪過，已毫無商機(jī)可言。懷疑常識并不是毫無是處，而是有意識地假設(shè)一個相反的觀點，并不斷地反復(fù)驗證。要想得出相反的結(jié)論，當(dāng)然需要對常識毫無遺漏地進(jìn)行分析，但也需要對反證進(jìn)行同等程度的分析。是否具備這樣的思考習(xí)慣以及邏輯驗證的技巧，將決定著你在新的競爭領(lǐng)域中生死存亡的命運(yùn)。

　　人的大腦原本有一種習(xí)性，那就是只能看到想看的東西，因此我們需要特別注意從成功的體驗中得到的知識和理論。例如按照以前的常識，其他行業(yè)很難轉(zhuǎn)型為資本集約型行業(yè)；某種商品或服務(wù)如果不出現(xiàn)競爭對手，便能夠壟斷市場，保持高收益；作為行業(yè)霸主而稱霸的企業(yè)與其他競爭企業(yè)不可能聯(lián)手合作，而如今這一切常識與標(biāo)準(zhǔn)都不再被通用。

　　不要回避失敗

　　害怕新的競爭，不敢投身其中，就永遠(yuǎn)也無法掌握新領(lǐng)域的規(guī)則，也無法繼續(xù)生存下去。這樣的人懼怕失敗，不具備下定決心面對挑戰(zhàn)的勇氣。爭先恐后地踏入未曾涉足的領(lǐng)域，迎接逆境與失敗只有具備這種勇氣，才有可能開辟道路，找到全新的答案。

　　在此過程中，開拓者的精神是最強(qiáng)而有力的武器，因為沒頭沒腦地走上幾圈，是無法看清變化的本質(zhì)。在向新的競爭領(lǐng)域邁進(jìn)時，應(yīng)具備以假想為支柱，反復(fù)試驗、不怕失敗的姿態(tài)。換言之，即使失敗，也要勇往直前，堅信下次一定能成功，這種執(zhí)著的精神是我們的護(hù)身符之一。

　　要想認(rèn)清變化的本質(zhì)，首先要對身邊的變化逐一反復(fù)地向自己提問：為什么會這樣，新在什么地方，從中會產(chǎn)生什么，其真正的價值何在。然后從中確定課題，建立假說，搜集事實以認(rèn)清這一假說，并進(jìn)行分析和驗證，重構(gòu)自己的觀點。

　　如果在此過程中發(fā)現(xiàn)了錯誤，則必須讓所有的一切都回歸到一張白紙，建立新的假說，從零開始重新思考。然而，怠于思考的人是無法否定一切的。他們懼怕失敗，因此不想承認(rèn)自己的錯誤。坦率地承認(rèn)自己的錯誤，意味著對思考永不厭倦。只有這樣，以上過程才能進(jìn)入良性循環(huán)，我們才能夠趕上，甚至超過經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的變化速度。

　　無論對方是顧客，還是比自己先進(jìn)入公司的人，無論對方的年齡大孝地位高低，公司要求每一位員工的行為都要以此為準(zhǔn)則。在人際關(guān)系方面，長幼尊卑非常重要，但在事實面前，考慮到可能會影響對方的情緒，便客客氣氣，或是歪曲事實，這種做法應(yīng)該引以為恥。

　　即使會導(dǎo)致雙方的對立，由毫無顧忌地交換意見而引發(fā)的爭論也會成為解決問題的基矗只有不同的見解發(fā)生碰撞，才會有所創(chuàng)造?；乇軤幷摚涣?xí)慣爭論，對于具有國際水準(zhǔn)的專家而言，是致命的弱點。

　　偏執(zhí)狂的危機(jī)感

　　一個高水平的偏執(zhí)狂正因為具備了緊張感，他的感受力才很強(qiáng)，才能通過其卓越的洞察力施展自己的行動能力。

　　如今在日本，人們對舊格局的認(rèn)識陷入惡性循環(huán)。人們耳邊經(jīng)常聽到的是逃避現(xiàn)實的玩笑：“再現(xiàn)一次20世紀(jì)的榮耀吧。”大家不僅沒有獲得在21世紀(jì)生存下去的能力，也沒有認(rèn)清獲得這種能力的必要性。就連曾經(jīng)被稱為商業(yè)精英的那些人，也沒有認(rèn)識到21世紀(jì)的現(xiàn)實情況。那么，他們究竟為何如此缺乏危機(jī)感呢？

　　微軟也好，豐田也好，其最高經(jīng)營者都具有強(qiáng)烈的危機(jī)感。比爾·蓋茨曾經(jīng)對我說：“如果今天我的決策失誤了一次，這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機(jī)感。”無論是從規(guī)模而言，還是從牢固程度而言，他的組織都是世界范圍內(nèi)無與倫比的，而他在指揮這樣一家強(qiáng)大的企業(yè)時，卻每日 都感到危機(jī)四伏。正因如此，無論是為制訂《反壟斷法》而斗爭，還是召開記者招待會，他都身先士卒。這種緊張感成為在未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域中生存并獲得先見能力的動力。

　　“只有偏執(zhí)狂才能生存。”這是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫的一句名言。我以前的同事湯姆·彼得斯也曾說過類似的話。偏執(zhí)狂一般給人一種病態(tài)、盲信的印象，但格魯夫指的是對組織、對他人的思想或行動抱懷疑態(tài)度，這種懷疑態(tài)度是積極的，同時也是偏執(zhí)的。只有那些總以為自己的經(jīng)營環(huán)境危機(jī)四伏并時刻關(guān)注各種壞消息的企業(yè)，才有可能免于滅亡。

　　當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不曾預(yù)料的事態(tài)或發(fā)生令人擔(dān)憂的事情時，偏執(zhí)狂更能充分發(fā)揮作用。這種情況會使人陷入恐慌，另一方面也會讓人過于清醒。他們不放過任何細(xì)節(jié)，以近乎偏執(zhí)的態(tài)度徹底斟酌每一個細(xì)節(jié)。不僅如此，他們還能敏感地捕捉別人的心理活動，并感知危機(jī)。于是，他們擴(kuò)大收集信息的范圍，在設(shè)想最壞情況的同時，通過收集到的信息作出判斷，在感知到危機(jī)后迅速采取行動。一個高水平的偏執(zhí)狂正因為具備了緊張感，他的感受力才很強(qiáng)，才能通過其卓越的洞察力施展其行動能力。

　　成功的背后必定潛藏著危機(jī)，商界不允許有絲毫的馬虎。“只有偏執(zhí)狂才能生存”這句話也是來源于格魯夫切身的痛苦體驗。那是在1994年11月，有線電視新聞網(wǎng)報告指出，奔騰每運(yùn)算90億次就會出現(xiàn)一次錯誤。當(dāng)時，英特爾以年平均利潤率增長30%的勢頭在發(fā)展，同年12月，IBM宣布停止生產(chǎn)內(nèi)置奔騰芯片的電腦，公司最終蒙受了近5億美元的損失。

　　格魯夫的結(jié)論是：這一事件的原因在于英特爾的迅速發(fā)展。英特爾在不知不覺中發(fā)展為大企業(yè)，沒有人注意到游戲規(guī)則發(fā)生了改變。經(jīng)過這次失敗的洗禮，格魯夫逐漸成為美國科技產(chǎn)業(yè)界無人與之媲美的最明智的偏執(zhí)狂。

　　實際上，人類原本就不擅長于改變自己固有的想法和經(jīng)驗，并從零開始思考些什么。養(yǎng)成“逆向思維”的習(xí)慣，并不斷磨煉這一習(xí)慣，則有可能防患于未然，避免在新環(huán)境中受到致命的傷害。對于自己已構(gòu)想作為成功依據(jù)的定論或經(jīng)濟(jì)法則，我們應(yīng)該嘗試著去否定，并以此為出發(fā)點重新構(gòu)思事業(yè)。(作者系：“日本戰(zhàn)略之父”/大前研一)