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  2013年09月01日    IT時代周刊      
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 未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域前途莫測。因為不了解,我們對任何情況都感到非常緊張,這種緊張感能夠喚醒我們的知覺,提高我們對事物的洞察力、分析問題的速度和應(yīng)對危機(jī)的能力

  在新的競爭領(lǐng)域中,我們不知道何時會遭遇危險,而機(jī)遇的到來同樣也是無法預(yù)測的。在預(yù)見無法預(yù)測的危險與機(jī)遇方面,敏銳的直覺能力發(fā)揮著巨大的作用。不少經(jīng)營者已經(jīng)指出,在企業(yè)迅速發(fā)展的過程中,直覺是必不可少的。

  成功在一夜之間被推翻,新的競爭對手不知從何處現(xiàn)身。在這樣的時代中,我們不可能對所有的課題都進(jìn)行謹(jǐn)慎而周密的考察和分析。正因為如此,當(dāng)出現(xiàn)新情況時,我們只能依靠自己的直覺作出判斷。

  成為直覺源泉的經(jīng)驗越陳舊,就越無法準(zhǔn)確感知外界的變化。要想磨煉自己的直覺能力,以適用于未知的新競爭領(lǐng)域,并提高直覺的準(zhǔn)確性,不僅需要拋棄陳舊的經(jīng)驗與價值判斷,而且必須在新的經(jīng)濟(jì)空間中努力積累經(jīng)驗。

  如果我們不去感知危險或機(jī)會,那么負(fù)責(zé)這部分工作的大腦細(xì)胞由于經(jīng)常得不到運(yùn)用,便會衰退。先見能力也是如此,要邊磨煉邊運(yùn)用,通過運(yùn)用得到不斷的磨煉。

  勇于懷疑一切

  要想學(xué)習(xí)世界中的新常識,即21世紀(jì)的規(guī)則,首先必須有意識地讓自己習(xí)慣對一個個銘刻于心的常識提出質(zhì)疑。

  20世紀(jì)充滿常識,而21世紀(jì)是一個無常識可言,而且會突然發(fā)生變化的時代。如果被舊世界的常識所束縛,就無法在瞬間抓住并正確理解新世界中的新事物,更不可能預(yù)見新的事物。因此,首先必須有意識地讓自己習(xí)慣對一個個銘刻于心的常識提出質(zhì)疑。

  例如,有人認(rèn)為論資排輩、終身雇用、自下而上的決策、事先采取措施等都是日本式經(jīng)營的特點,然而,只有部分優(yōu)秀企業(yè)才實行論資排輩和終身雇用的做法,這并不是日本企業(yè)經(jīng)營的主流。無論是在戰(zhàn)前還是戰(zhàn)后,這種文化都未在日本企業(yè)中扎根。論資排輩現(xiàn)象出現(xiàn)得并不早,而是日本在經(jīng)歷高速發(fā)展期后進(jìn)入穩(wěn)步發(fā)展期才出現(xiàn)的,而且是一種臨時現(xiàn)象。

  自以為了解日本的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家對以上日本式經(jīng)營觀的誤解根深蒂固,而這只不過是其中一例而已。更有甚者,日本的產(chǎn)業(yè)界和媒體不去關(guān)注自己眼前的事,他們所提及的不過是歐美管理權(quán)威的極端事例而已,甚至還心懷感激地信奉這些被夸大了的“神話”。泡沫經(jīng)濟(jì)崩潰后,日本經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷,人們普遍認(rèn)為日本式的經(jīng)營方式已經(jīng)阻礙了企業(yè)的發(fā)展,為了重振經(jīng)濟(jì),他們開始推崇國際標(biāo)準(zhǔn)。

  日本企業(yè)以全球標(biāo)準(zhǔn)為課題,盲目引進(jìn)其體系,注重利益、注重股東,強(qiáng)化董事會的權(quán)限,強(qiáng)調(diào)官民一體論、解決工會問題。而在安然公司和美國世通公司失敗后,猶如鐘擺一般,大家又開始重新認(rèn)識日本式經(jīng)營的優(yōu)勢。

  戰(zhàn)后,人們反復(fù)比較日本與歐美的經(jīng)營技巧。大家看不到實際情況,被世間的常識與人們普遍的認(rèn)識所誤導(dǎo),于是把簡單的現(xiàn)象或極端的事例錯當(dāng)成是普遍情況。在僅憑個人能力便能獨自獲得成功的情況下,人們沒有時間回顧過去。競爭對手是誰、如何才能獲勝、為此必須做什么,看不清自己所處境況的人企圖從以前的事例或現(xiàn)有的知識中去尋求各種問題的答案。然而,任何人都不具有未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域的知識。

  知識來自先驅(qū)者們的研究與經(jīng)驗,是在反復(fù)試驗、反復(fù)失敗的摸索中獲得的。如果已經(jīng)得到了明確的知識,則說明這塊新的競爭領(lǐng)域已被無數(shù)人造訪過,已毫無商機(jī)可言。懷疑常識并不是毫無是處,而是有意識地假設(shè)一個相反的觀點,并不斷地反復(fù)驗證。要想得出相反的結(jié)論,當(dāng)然需要對常識毫無遺漏地進(jìn)行分析,但也需要對反證進(jìn)行同等程度的分析。是否具備這樣的思考習(xí)慣以及邏輯驗證的技巧,將決定著你在新的競爭領(lǐng)域中生死存亡的命運(yùn)。

  人的大腦原本有一種習(xí)性,那就是只能看到想看的東西,因此我們需要特別注意從成功的體驗中得到的知識和理論。例如按照以前的常識,其他行業(yè)很難轉(zhuǎn)型為資本集約型行業(yè);某種商品或服務(wù)如果不出現(xiàn)競爭對手,便能夠壟斷市場,保持高收益;作為行業(yè)霸主而稱霸的企業(yè)與其他競爭企業(yè)不可能聯(lián)手合作,而如今這一切常識與標(biāo)準(zhǔn)都不再被通用。

  不要回避失敗

  害怕新的競爭,不敢投身其中,就永遠(yuǎn)也無法掌握新領(lǐng)域的規(guī)則,也無法繼續(xù)生存下去。這樣的人懼怕失敗,不具備下定決心面對挑戰(zhàn)的勇氣。爭先恐后地踏入未曾涉足的領(lǐng)域,迎接逆境與失敗只有具備這種勇氣,才有可能開辟道路,找到全新的答案。

  在此過程中,開拓者的精神是最強(qiáng)而有力的武器,因為沒頭沒腦地走上幾圈,是無法看清變化的本質(zhì)。在向新的競爭領(lǐng)域邁進(jìn)時,應(yīng)具備以假想為支柱,反復(fù)試驗、不怕失敗的姿態(tài)。換言之,即使失敗,也要勇往直前,堅信下次一定能成功,這種執(zhí)著的精神是我們的護(hù)身符之一。

  要想認(rèn)清變化的本質(zhì),首先要對身邊的變化逐一反復(fù)地向自己提問:為什么會這樣,新在什么地方,從中會產(chǎn)生什么,其真正的價值何在。然后從中確定課題,建立假說,搜集事實以認(rèn)清這一假說,并進(jìn)行分析和驗證,重構(gòu)自己的觀點。

  如果在此過程中發(fā)現(xiàn)了錯誤,則必須讓所有的一切都回歸到一張白紙,建立新的假說,從零開始重新思考。然而,怠于思考的人是無法否定一切的。他們懼怕失敗,因此不想承認(rèn)自己的錯誤。坦率地承認(rèn)自己的錯誤,意味著對思考永不厭倦。只有這樣,以上過程才能進(jìn)入良性循環(huán),我們才能夠趕上,甚至超過經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的變化速度。

  無論對方是顧客,還是比自己先進(jìn)入公司的人,無論對方的年齡大孝地位高低,公司要求每一位員工的行為都要以此為準(zhǔn)則。在人際關(guān)系方面,長幼尊卑非常重要,但在事實面前,考慮到可能會影響對方的情緒,便客客氣氣,或是歪曲事實,這種做法應(yīng)該引以為恥。

  即使會導(dǎo)致雙方的對立,由毫無顧忌地交換意見而引發(fā)的爭論也會成為解決問題的基矗只有不同的見解發(fā)生碰撞,才會有所創(chuàng)造?;乇軤幷摚涣?xí)慣爭論,對于具有國際水準(zhǔn)的專家而言,是致命的弱點。

  偏執(zhí)狂的危機(jī)感

  一個高水平的偏執(zhí)狂正因為具備了緊張感,他的感受力才很強(qiáng),才能通過其卓越的洞察力施展自己的行動能力。

  如今在日本,人們對舊格局的認(rèn)識陷入惡性循環(huán)。人們耳邊經(jīng)常聽到的是逃避現(xiàn)實的玩笑:“再現(xiàn)一次20世紀(jì)的榮耀吧。”大家不僅沒有獲得在21世紀(jì)生存下去的能力,也沒有認(rèn)清獲得這種能力的必要性。就連曾經(jīng)被稱為商業(yè)精英的那些人,也沒有認(rèn)識到21世紀(jì)的現(xiàn)實情況。那么,他們究竟為何如此缺乏危機(jī)感呢?

  微軟也好,豐田也好,其最高經(jīng)營者都具有強(qiáng)烈的危機(jī)感。比爾·蓋茨曾經(jīng)對我說:“如果今天我的決策失誤了一次,這家公司明天就會倒閉。如今我依然有這種危機(jī)感。”無論是從規(guī)模而言,還是從牢固程度而言,他的組織都是世界范圍內(nèi)無與倫比的,而他在指揮這樣一家強(qiáng)大的企業(yè)時,卻每日 都感到危機(jī)四伏。正因如此,無論是為制訂《反壟斷法》而斗爭,還是召開記者招待會,他都身先士卒。這種緊張感成為在未曾開發(fā)的新競爭領(lǐng)域中生存并獲得先見能力的動力。

  “只有偏執(zhí)狂才能生存。”這是英特爾前首席執(zhí)行官安迪·格魯夫的一句名言。我以前的同事湯姆·彼得斯也曾說過類似的話。偏執(zhí)狂一般給人一種病態(tài)、盲信的印象,但格魯夫指的是對組織、對他人的思想或行動抱懷疑態(tài)度,這種懷疑態(tài)度是積極的,同時也是偏執(zhí)的。只有那些總以為自己的經(jīng)營環(huán)境危機(jī)四伏并時刻關(guān)注各種壞消息的企業(yè),才有可能免于滅亡。

  當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)不曾預(yù)料的事態(tài)或發(fā)生令人擔(dān)憂的事情時,偏執(zhí)狂更能充分發(fā)揮作用。這種情況會使人陷入恐慌,另一方面也會讓人過于清醒。他們不放過任何細(xì)節(jié),以近乎偏執(zhí)的態(tài)度徹底斟酌每一個細(xì)節(jié)。不僅如此,他們還能敏感地捕捉別人的心理活動,并感知危機(jī)。于是,他們擴(kuò)大收集信息的范圍,在設(shè)想最壞情況的同時,通過收集到的信息作出判斷,在感知到危機(jī)后迅速采取行動。一個高水平的偏執(zhí)狂正因為具備了緊張感,他的感受力才很強(qiáng),才能通過其卓越的洞察力施展其行動能力。

  成功的背后必定潛藏著危機(jī),商界不允許有絲毫的馬虎。“只有偏執(zhí)狂才能生存”這句話也是來源于格魯夫切身的痛苦體驗。那是在1994年11月,有線電視新聞網(wǎng)報告指出,奔騰每運(yùn)算90億次就會出現(xiàn)一次錯誤。當(dāng)時,英特爾以年平均利潤率增長30%的勢頭在發(fā)展,同年12月,IBM宣布停止生產(chǎn)內(nèi)置奔騰芯片的電腦,公司最終蒙受了近5億美元的損失。

  格魯夫的結(jié)論是:這一事件的原因在于英特爾的迅速發(fā)展。英特爾在不知不覺中發(fā)展為大企業(yè),沒有人注意到游戲規(guī)則發(fā)生了改變。經(jīng)過這次失敗的洗禮,格魯夫逐漸成為美國科技產(chǎn)業(yè)界無人與之媲美的最明智的偏執(zhí)狂。

  實際上,人類原本就不擅長于改變自己固有的想法和經(jīng)驗,并從零開始思考些什么。養(yǎng)成“逆向思維”的習(xí)慣,并不斷磨煉這一習(xí)慣,則有可能防患于未然,避免在新環(huán)境中受到致命的傷害。對于自己已構(gòu)想作為成功依據(jù)的定論或經(jīng)濟(jì)法則,我們應(yīng)該嘗試著去否定,并以此為出發(fā)點重新構(gòu)思事業(yè)。(作者系:“日本戰(zhàn)略之父”/大前研一)
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