拿破侖.希爾的領導才能與領導原則

　　什么是領導才能？按照拿破侖.希爾的理論，領導才能指的不是揮舞手中的權利，而是授權別人去干。

　　希爾認為小小的勝利可以由一個人單槍匹馬取得，但那種帶來最后成功的偉大勝利就不可能靠單干取得了。要取得這種勝利，必須有其他人參與。當你開始動員其他人一道為達到某個目的而工作時，你就跨進了領導者的行列。事情的成敗，全賴領導者的領導水平了。

　　領導才能究竟是什么？拿破侖·希爾說：“領導才能就是把理想轉化為現(xiàn)實的能力。”從廣義上說，這是對的。一個領導者確實能把理想變成現(xiàn)實，但必須加入另一個重要因素——其他人。一個領導者應不但通過自己的努力，而且通過別人的努力實現(xiàn)理想。自以為自己是領導人，但沒有追隨者，不過是空想。

　　《韋氏新世界英語詞典》給“領導才能”下的定義是“領導者的地位或指揮能力；領導的能力。”這個定義不大管用。事實上，這個定義會強化一般人對領導才能的一種誤解。許多人以為領導人是從他的地位或頭銜中得到權力的。他們以為老板有地位，就能領導人，經(jīng)理有頭銜，就能領導人。但那不是領導才能的真正本質。一個只會在自己位置的狹窄范圍內指揮別人的人，不能算作真正的領導人物。正如約翰·懷特說的：“人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導人物。”

　　“領導才能”的最佳定義是：“領導才能就是影響力。”真正的領導者是能影響別人，使別人追隨自己的人物，他能使別人參加進來，跟他一起干。他鼓舞周圍的人協(xié)助他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。

　　領導能力首先是一個人的個性和洞察力——他作為一個人的最核心的東西。正如領導才能研究專家費雷德·史密斯所說：“領導人物走在隊伍前面，并且一直走在前面。他們用自己提出的標準來衡量自己，并且也樂意別人用這些標準來衡量他們。”最好的領導人物就是能不斷成長、發(fā)展、學習的人。

　　他們愿意付出當領導人物的代價：為了能不斷提高自己的水平，擴寬自己的視野，增加自己的技巧，發(fā)揮自己的潛能，他們會作出種種必要的犧牲。他們通過自己的努力變成受別人敬仰的人。

　　有良好個人品質的可信賴的人，比沒有受人敬仰的品質的人更有可能成為領導人物。但單靠良好個人品質還不能成為領導人物。這些品質還必須與能積極與人溝通的能力結合起來。領導人物應和別人建立良好人際關系，開始關懷別人，學會與別人交談和調動別人的積極性。PMA、個性、理想、與別人溝通和激發(fā)別人積極性的能力——是構成領導才能的基本要素。

　　震驚歐美的《追求卓越》一書，其中一個主題就是成功的機構都極注視“人”，尊重它的雇員是“人”，而不是“物件”，“棋子”。一個仁心仁術的領導，能夠體悟到這一點，推己及人，舍己從人，能夠得人心，得人和。

　　最后，請記住這樣一個事實：一個真正的領導，在今日這個物競天擇、適者生存的社會，其實就是一個將軍，帶領著一個部隊在作戰(zhàn)。

　　領導原則

　　最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解，運用人與人溝通的熟練技巧。希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養(yǎng)出來的，成功，就必須成為一名領導。要做一位好領導，必須掌握以下領導原則：

　　首先，必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。不得用行政手段干擾，必須讓專家們根據(jù)客觀事實得出科學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入為主，要先提出一個結論，然后要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見，但實際上是自欺欺人。

　　美國著名管理學者杜拉克，1944 年受聘于美國的通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上班時，該公司總經(jīng)理斯隆找他談話：“我不知道，我們要找你研究什么，要你寫什么，也不知道該得什么結果。這些都是你的任務。

　　我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折衷。在我們的公司里，人人都會搞調和折衷，不必勞你的駕。”

　　被西方管理學界譽為“現(xiàn)代化組織天才”的斯隆的一席話，是值得領導與專家們玩味的。這番話，實質是叫杜拉克獨立地去調查、分析、研究，為領導者決策提供科學依據(jù)，不要看領導者的臉色辦事。

　　其次，應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協(xié)助領導決策的智囊團，完全不同于秘書班子，把智囊團視為秘書班子某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據(jù)；反之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的，能提出多少真知灼見，是評價他們工作優(yōu)劣的標準。

　　智囊專家如果沒有獨到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那決不是一個好的智囊。智囊專家的意見，領導者可以采納，也可以不采納，但這對于領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有三分之一被采納，就應該認為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個好的智囊團；如果百分之百的意見都被采納，那么不是智囊團成員越位，就是領導者沒有水平，這對于科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是背道而馳的，雖然不一定是這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的智囊團，應予調換。

　　此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右。部下也是社會現(xiàn)實中的人，水平是參差不齊的。有敢于直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。

　　有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關鍵在于領導者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問，只以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢于直言的，尤其是重用那些當初抗議未被采納，而被實踐證明是正確的專家們。

　　除此之外，要使屬下愿意忠心耿耿的為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充分發(fā)揮，這里還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關系，應注意把握住以下幾個方面：

　　拿破侖.希爾的領導才能與領導原則

　　什么是領導才能？按照拿破侖.希爾的理論，領導才能指的不是揮舞手中的權利，而是授權別人去干。

　　希爾認為小小的勝利可以由一個人單槍匹馬取得，但那種帶來最后成功的偉大勝利就不可能靠單干取得了。要取得這種勝利，必須有其他人參與。當你開始動員其他人一道為達到某個目的而工作時，你就跨進了領導者的行列。事情的成敗，全賴領導者的領導水平了。

　　領導才能究竟是什么？拿破侖·希爾說：“領導才能就是把理想轉化為現(xiàn)實的能力。”從廣義上說，這是對的。一個領導者確實能把理想變成現(xiàn)實，但必須加入另一個重要因素——其他人。一個領導者應不但通過自己的努力，而且通過別人的努力實現(xiàn)理想。自以為自己是領導人，但沒有追隨者，不過是空想。

　　《韋氏新世界英語詞典》給“領導才能”下的定義是“領導者的地位或指揮能力；領導的能力。”這個定義不大管用。事實上，這個定義會強化一般人對領導才能的一種誤解。許多人以為領導人是從他的地位或頭銜中得到權力的。他們以為老板有地位，就能領導人，經(jīng)理有頭銜，就能領導人。但那不是領導才能的真正本質。一個只會在自己位置的狹窄范圍內指揮別人的人，不能算作真正的領導人物。正如約翰·懷特說的：“人們追隨的不是某個計劃，而是能鼓舞他們的領導人物。”

　　“領導才能”的最佳定義是：“領導才能就是影響力。”真正的領導者是能影響別人，使別人追隨自己的人物，他能使別人參加進來，跟他一起干。他鼓舞周圍的人協(xié)助他朝著他的理想、目標和成就邁進，他給了他們成功的力量。

　　領導能力首先是一個人的個性和洞察力——他作為一個人的最核心的東西。正如領導才能研究專家費雷德·史密斯所說：“領導人物走在隊伍前面，并且一直走在前面。他們用自己提出的標準來衡量自己，并且也樂意別人用這些標準來衡量他們。”最好的領導人物就是能不斷成長、發(fā)展、學習的人。

　　他們愿意付出當領導人物的代價：為了能不斷提高自己的水平，擴寬自己的視野，增加自己的技巧，發(fā)揮自己的潛能，他們會作出種種必要的犧牲。他們通過自己的努力變成受別人敬仰的人。

　　有良好個人品質的可信賴的人，比沒有受人敬仰的品質的人更有可能成為領導人物。但單靠良好個人品質還不能成為領導人物。這些品質還必須與能積極與人溝通的能力結合起來。領導人物應和別人建立良好人際關系，開始關懷別人，學會與別人交談和調動別人的積極性。PMA、個性、理想、與別人溝通和激發(fā)別人積極性的能力——是構成領導才能的基本要素。

　　震驚歐美的《追求卓越》一書，其中一個主題就是成功的機構都極注視“人”，尊重它的雇員是“人”，而不是“物件”，“棋子”。一個仁心仁術的領導，能夠體悟到這一點，推己及人，舍己從人，能夠得人心，得人和。

　　最后，請記住這樣一個事實：一個真正的領導，在今日這個物競天擇、適者生存的社會，其實就是一個將軍，帶領著一個部隊在作戰(zhàn)。

　　領導原則

　　最有效的領導風格是利用對下屬的情感和思想的了解，運用人與人溝通的熟練技巧。希爾說：領導才能不是與生俱來的，是可以培養(yǎng)出來的，成功，就必須成為一名領導。要做一位好領導，必須掌握以下領導原則：

　　首先，必須讓下屬獨立自主地進行調查和科學研究。不得用行政手段干擾，必須讓專家們根據(jù)客觀事實得出科學結論，才具有科學價值。領導者決不能先入為主，要先提出一個結論，然后要求專家們調查“事實”或引用“科學道理”來證明這一結論的正確性。這種決策，雖然形式上有專家的意見，但實際上是自欺欺人。

　　美國著名管理學者杜拉克，1944 年受聘于美國的通用汽車公司任管理政策顧問。第一天上班時，該公司總經(jīng)理斯隆找他談話：“我不知道，我們要找你研究什么，要你寫什么，也不知道該得什么結果。這些都是你的任務。

　　我唯一的要求，只是希望你將你認為正確的東西寫下來，你不必顧慮我們的反應，也不必怕我們不同意，尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們接受而想到調和折衷。在我們的公司里，人人都會搞調和折衷，不必勞你的駕。”

　　被西方管理學界譽為“現(xiàn)代化組織天才”的斯隆的一席話，是值得領導與專家們玩味的。這番話，實質是叫杜拉克獨立地去調查、分析、研究，為領導者決策提供科學依據(jù)，不要看領導者的臉色辦事。

　　其次，應允許專家們申訴反對意見，與自己唱“對臺戲”，做到兼聽則明。就以智囊團為例，協(xié)助領導決策的智囊團，完全不同于秘書班子，把智囊團視為秘書班子某些領導者最容易犯的毛病。秘書班子是以領會和貫徹領導意圖的準確性和徹底性作為評價他們工作好壞的依據(jù)；反之，智囊團專家則是以獨立自主的科學研究為領導決策服務的，能提出多少真知灼見，是評價他們工作優(yōu)劣的標準。

　　智囊專家如果沒有獨到的見解，沒有不同的看法，或不敢直言，那決不是一個好的智囊。智囊專家的意見，領導者可以采納，也可以不采納，但這對于領導者決策都是有巨大意義的。如果智囊團專家的意見有三分之一被采納，就應該認為這是一個有用的智囊團；如果有一半的意見被采納，就應該認為是一個好的智囊團；如果百分之百的意見都被采納，那么不是智囊團成員越位，就是領導者沒有水平，這對于科學決策都是危險的。如果智囊專家的建議百分之百都不被采納，專家與領導者的想法總是背道而馳的，雖然不一定是這個智囊團沒有水平，但至少是一個不合適的智囊團，應予調換。

　　此外，作為領導者，永遠不要忘記自己作為領導者的職責。不要為部下所左右。部下也是社會現(xiàn)實中的人，水平是參差不齊的。有敢于直言的，也有喜歡迎合領導意圖的。就是秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領導者，實際上已不再是領導者，至少是一種失職。防止為部下所左右的最好辦法，就是廣泛聽取各類專家的意見。

　　有比較才有鑒別。專家意見不怕多，關鍵在于領導者能不能摒棄門戶之見及唯資歷是問，只以建議是否有價值為取舍標準。另一個有效的辦法是，要偏愛那些敢于直言的，尤其是重用那些當初抗議未被采納，而被實踐證明是正確的專家們。

　　除此之外，要使屬下愿意忠心耿耿的為領導者的科學決策效勞，緊密團結在領導者周圍，其作用得到充分發(fā)揮，這里還涉及到一個領導者的用人藝術問題。一般地說，領導者處理好與智囊團成員的關系，應注意把握住以下幾個方面：

　　一 、關心、尊重、理解下屬

　　關心、尊重、理解下屬，并給其提供成長發(fā)展的機遇，使其銘記領導的知遇之恩，從而達到士為知已者死的地步。

　　日本松下公司正是在創(chuàng)造培育人作為公司經(jīng)營的根本思想指導下，十分重視對“創(chuàng)造產(chǎn)品的人”的培育和訓練使用。公司把“訓練和職業(yè)發(fā)展”做為方針，公司20 多萬職工，每一個人都受到較長時間的學習 ，另外，公司對各部門的負責人要求更為嚴格，每6 個月就要進行一次標準化的成績考核。

　　通過對公司員工的學習 ，不僅訓練出具有高度生產(chǎn)能力的工人，而且培育出一批具有實際工作能力，又有豐富生產(chǎn)和銷售經(jīng)驗的人才，這些人才成為企業(yè)不斷向前發(fā)展的動力。在企業(yè)正常發(fā)展時如此，就是在公司受世界經(jīng)濟衰退影響經(jīng)營受挫時，松下公司也十分注意對職工的學習 。如松下集團在新加坡開設的分公司曾一度銷售額下降，生產(chǎn)量壓縮，但他們沒裁減工人，而是用約30 萬日元資金對1300 多名工人進行綜合教育與業(yè)務學習 ，不僅提高了工人的生產(chǎn)技術水平，而且使廣大員工感到公司在困難之時能與工人同舟共濟，密切了員工與公司的關系。

　　令松下幸之助引為自豪的就是他能從平凡人身上取得不平凡的成果。松下幸之助從不去著名大學里選擇人才，而是十分注意從公司內部職工中發(fā)現(xiàn)人才，量才使用，在使用中注重實際工作能力和業(yè)績，用人不論親疏。他把許多年輕人直接提拔到重要工作崗位上，如1986 年松下幸之助提拔名不見經(jīng)傳的山下俊彥出任松下公司總經(jīng)理，而將自己的女婿，松下正治由總經(jīng)理改任總董事長。這次人事計劃 令人十分驚訝，因山下俊彥不僅與松下幸之助毫無血緣關系，且又年輕。但松下幸之助慧眼識英才，山下俊彥出任總經(jīng)理后，根據(jù)世界市場形勢的變化和家用電器發(fā)展趨勢，果斷地改變原公司生產(chǎn)體制，由生產(chǎn)家用電器單一制造系統(tǒng)擴展為生產(chǎn)電子科技產(chǎn)品等多門類的生產(chǎn)體系，使公司銷售額逐年增加，造就了松下電器公司新的發(fā)展階段——“山下時代”，也奠定了松下電器公司穩(wěn)步邁向21 世紀的基礎。

　　企業(yè)經(jīng)營者注重善待員工，把對人的管理放在首位，資方不再把工人簡單地當作勞動力的出賣者，而是當做為完成共同目標只是分工不同的合作者，讓他們積極參與公司的工作和重大決策，尊重他們的人格，只有這樣，勞資雙方才能在維護公司利益上取得共識。

　　人是企業(yè)中第一寶貴的因素。鈔票沒有了可以賺回來，機器壞了可以換回來，但如果失去了職工的向心力，只怕千金也買不回來。只有贏得了人心，才能“士為知己者死”，從而最終贏得企業(yè)的成功。

　　由此可見，領導者只要真正關心、尊重、理解下屬，并為其提供成長發(fā)展的機遇，就能換來下屬對你的一片赤誠。

　　二、分工授權，用人不疑

　　所謂分工授權，即大權集中，小權分散，把職務、權力、責任、目標四位一體授給合適的各級負責人，這是用人的要訣。“事無巨細皆決之”、“事必躬親”，是封建時代領導者的作法，在現(xiàn)代社會已不適用。用人之道就是要明其責，授其權。

　　管理界有句行話：“有責無權活地獄。”把權力授予敢負責任的下屬，對人是人盡其才，對管理是提高效能，這才是有效的領導者。所以，西方管理學者卡尼奇曾說：“當一個人體會到他請別人幫他一起做一件工作，其效果要比他單獨去干好得多時，他便在生活中邁進了一大步。”

　　用人不疑，疑人不用。即要充分信任下屬，放手讓他工作，不信任就不要用，用之必信。對能力比自己強的人，不要嫉妒、不要怕“功高蓋主”。

　　很多領導者擔心下屬智慧比自己高，能力比自己強，因而不敢充分信任，這是最愚蠢的?？突浔救藢︿撹F的制造、鋼鐵生產(chǎn)的工藝流程，照他自己的話說，知道的并不多。但他手下有300 名精兵強將在這方面都比他懂，他的卓越才干就是善于用人、用好人?？突鶎ｉT籠絡能力比自己強的人聚集在自己周圍，是他事業(yè)獲得成功，登上美國鋼鐵大王寶座的重要原因。反之，被譽為美國汽車大王的亨利·福特及孫子福特三世，在其事業(yè)發(fā)展的頂峰，變得剛愎自用，嫉賢妒能，絕對不允許下屬“威高震主”，一旦有這種感覺，就不顧一切將不順眼的、但對公司的發(fā)展立下汗馬功勞的人解職。正是這一套作法，導致其事業(yè)大滑坡，今天的福特汽車公司，已失去當年的那般威風。到最后，63 歲的福特三世被迫忍痛割愛，宣布辭去福特汽車公司董事局主席的職務，把掌管了35 年的業(yè)務經(jīng)營大權讓給福特家族以外的菲利普·卡德威爾，由他組成顧問團，采用專家集團的領導體制來管理。這一舉措，徹底宣告了“萬年福特王朝”的結束。由此可見，領導者要協(xié)調好與下屬的關系，一定要做到善于授權，用人不疑。

　　三、 領導者應有寬容精神

　　寬宏大量是現(xiàn)代領導者、企業(yè)家必須具備的品質。社會心理學中，把寬容理解為有權力責備處罰，而不加以責備處罰；有權力報復而不加以報復的一種道德心理結構。

　　寬容首先表現(xiàn)在能容忍下屬對自己的不滿。從消極方面講，矛盾無時不在，無處不有，即使你的領導再出色，再有成效，也永遠有令人不滿意之處。“如果你想有所作為，就要準備承受責難。”假如你不相信這句話，不按這句話行事，那你就永遠也不可能成為一位真正的領導者。

　　從積極方面講，責難和抱怨也能產(chǎn)生良好的影響。讓下屬講話，既可以獲得更多信息，使自己做到兼聽則明，又可以從中得知自己的不足，便于改正。同時，這也更加利于你了解下屬，為自己所用。美國《中小企業(yè)人事管理二十四條》中寫道：“記住，如果沒有不滿，就沒有改進。”所以，應該記住，下屬萬馬齊喑之日，必是你領導失誤之時。

　　領導者的寬容還表現(xiàn)在能容忍下屬的缺點和錯誤。有高峰必有峽谷，才干越高的人，缺點往往也越明顯。用人，在于求其所長，而不在于求其完美。

　　在美國的一些大公司，領導者不僅善于容忍下屬的缺點和錯誤，而且還鼓勵下屬犯“合理性的錯誤”，不犯合理性錯誤的人是不受歡迎的。這一點與我們的傳統(tǒng)觀念完全不同。何謂合理性的錯誤呢？是指在工作中，特別是在競爭激烈的“經(jīng)濟戰(zhàn)爭”中，對于擔有一定風險的經(jīng)營決策，敢于開拓，勇于承擔風險者，或因對手過強，條件不足，或因對方配合不夠，不守信用而產(chǎn)生的錯誤和問題。至于知法犯法、怠工懶惰、莽撞胡來自然不在此列。

　　這些成功的企業(yè)家認為，如果受聘人員在一年的任職工作期間不犯“合理性的錯誤”，則意味著此人缺乏創(chuàng)造性、競爭力、保守平庸，心理素質和工作能力都成問題，不可能有所建樹。一個不敢冒風險的經(jīng)營者，他在競爭中喪失的機會要比捕捉到的機會多得多。風險越大，往往希望越大，獲得的利潤也越高。這種鼓勵進取，不懼怕失敗的作法與我們要求盡善盡美，忽視個性特長的慣性思維是截然不同的。

　　在理性上，我們容易承認“失敗是成功之母”，但實踐中，我們常常避諱失敗，不容忍錯誤，甚至苛求犯有過失的人。

　　提倡合理的失敗，在現(xiàn)代企業(yè)管理中有許多好處：

　　其一，領導者允許合理的錯誤、失敗存在，下屬則容易視他為“大度”，而虛懷若谷的領導者最容易建立起威望。

　　其二，領導者不但不糾纏下屬、智囊成員的錯誤和失敗，反而給予適當?shù)墓膭睿瑒t容易造成一種寬松愉悅的精神環(huán)境，其主動精神和參與意識就會大大增強。

　　其三，一旦出現(xiàn)失敗，人們沒有顧忌、不會隱瞞，更不會尋求庇護，可以很快找到失敗的原因，利于問題的解決。其四，人們正視錯誤，正視失敗，樂于接受教訓，而且往往一人有疾，眾人會診，把一人教訓變?yōu)楸娙素敻唬怖谛纬闪己玫娜穗H環(huán)境。可見，沒有允許錯誤失敗存在這一條，真正敢于直言的人，敢干、能干的人才就難以脫穎而出。而這對于領導者來說，是非常重要的。所以領導者要有容人之量，寬以待人，這是領導者處理好與下屬、智囊專家關系的又一不可缺少的品質。

　　希爾頓在選拔、使用人才方面做的很好。希爾頓飯店中的許多高級職員，大都是從基層逐步提拔上來的。由于這些人有豐富的經(jīng)驗，所以經(jīng)營管理很出色。

　　希爾頓對提升的每個人都很信任，放手讓他們在職業(yè)范圍中發(fā)揮聰明才智，大膽負責地工作。如果他們犯錯誤，他常常單獨把他們叫到辦公室，先鼓勵安慰一番，告訴他們：“當年我在工作中犯過更大的錯誤，你這點小錯誤算不得什么，凡是干工作的人，都難免會出錯。”然后，他再客觀地幫他們分析錯誤的原因，并一同研究解決問題的辦法。他之所以對下屬犯錯誤采取寬容的態(tài)度，是因為他認為，只要企業(yè)的高層領導，特別是總經(jīng)理和董事會的決策是正確的，員工犯些小錯誤是不會影響大局的。

　　如果一味地指責，反倒會打擊一部分人的工作積極性，從根本上動搖企業(yè)的根基。希爾頓的處事原則，是使全部的管理人員都愿為他奔波效命，對工作兢兢業(yè)業(yè)，認真負責。這也許是他成功的一個秘訣。

　　四、 承認下屬勞動的價值

　　承認下屬的勞動價值，并給予合理的報酬，即財富要共同分享。人的一切行動都源于對利益的追求。下屬也是社會現(xiàn)實生活中的人，他們有各種各樣的需要，當然也包括物質的需要。當下屬用其智慧，用其調查研究得來的科學數(shù)據(jù)為領導者決策作出自己的貢獻時，領導者對于其成績應給予充分肯定、贊揚，同時給予合理的物質報酬。

　　一個大企業(yè)就像一個大家庭，每一個員工都是家庭的一分子。就憑他們對整個家庭的巨大貢獻，他們也實在應該取其所得，而且反過來說，是員工養(yǎng)活了整個公司，公司應該多感謝他們才對。雖然老板受到的壓力較大，但是做老板所賺的，已經(jīng)多過員工很多，所以要多為員工考慮，讓他們得到應有的利益。

　　由此可得出現(xiàn)代領導者應有的新觀念。即：不是你在養(yǎng)活下屬，而是下屬、智囊專家、員工用他們的辛勤勞動，在為你創(chuàng)造財富！這里涉及到一個觀念的轉變。眾多成功人士的成功實在是他們知人善用的成功！所以，一位現(xiàn)代領導者能否充分調動下屬的積極性，還在于是否給下屬以合理的物質報酬，做到財富共同分享。

　　五、運用幽默語言

　　鍛煉提高自己的談話技巧，善于運用詼諧幽默的談吐，融洽與下屬的交往氣氛。在人際交往中，詼諧、幽默的談吐，常常是討人喜歡并使別人樂意與之交往的重要心理品質。作為一個領導者，如能注意自己的談話技巧，就能使自己在與下屬的交往中保持輕松和諧的氣氛，并大大提高你的影響力。此外，詼諧、幽默的談吐，常能調節(jié)人際交往中的一些小摩擦和小沖突，“化干戈為玉帛”。

　　六、要樂于接受監(jiān)督

　　日本“最佳”電器株式會社社長北田先生，為了更好的使管理人員自我約束，創(chuàng)立了一套“金魚缸”式的管理方法。他在解釋這種管理方法時說；“員工的眼睛是雪亮的，老板的一舉一動，員工們都看在眼里，如果以權謀私，員工知道了就會瞧不起你。在這種情況下，你還能要求他們努力工作、操守清廉嗎？”金魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。所謂“金魚缸”式管理，就是管理具有“透明度”。

　　管理的透明度增大，自覺地將自己的行為置于眾目監(jiān)督之下，就會有效地防止管理者享受特權，從而增強自我約束機制。比如麥當勞公司曾一度出現(xiàn)了嚴重虧損，公司總裁克羅克親自到各公司、各部門檢查工作。他發(fā)現(xiàn)公司各職能部門的經(jīng)理，都習慣于坐在高靠背椅上指手劃腳。于是便向各地麥當勞快餐店發(fā)出指示，必須把所有經(jīng)理坐的椅背據(jù)掉，以此促使經(jīng)理們深入現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。這一招竟使麥當勞公司經(jīng)營狀況獲得了巨大轉機。因為老板與雇員同乘著公司這條船，只有平時同甘共苦，情況緊急時才會同舟共濟。

　　七、 要保持清廉儉樸

　　發(fā)財致富，理店持家，既要開源，又要節(jié)流。節(jié)儉不僅僅是美德，而且是致富的一個途徑。凡是白手起家、創(chuàng)業(yè)成功的富豪都有此共同特點。專家們在分析洛克菲勒的致富之道時，特別偏重其精打細算。十九世紀石油巨子成千上萬，到頭來只剩下洛克菲勒一家，可見，一個人的成功絕非偶然。領導者的節(jié)儉行為運用在現(xiàn)代經(jīng)營管理上，具有導向的價值——誘導員工增收節(jié)支，不斷地降低各種成本，提高經(jīng)濟效益。須知領導者的言行舉止，也是下屬關注的中心和效仿的榜樣。

　　由領導者個人素質和表率作用產(chǎn)生的影響力，對雇員產(chǎn)生的心事影響和行為影響是自覺自愿、心悅誠服的。只有寬以待人，嚴于律己的人，才會使下屬產(chǎn)生敬愛、欽佩的心理效應，從而對這樣的領導者傾心擁戴并愿與之共謀大業(yè)。

　　八、 善于網(wǎng)羅人

　　如果你要更深入一步明白協(xié)作精神，即集體智慧的巨大效應，觀察一下群徙的候鳥吧？它們以“V”字形飛，是要合理利用群體的力量，減低氣流沖撞造成的壓力。據(jù)生物學家研究指出：“領航員”承受的壓力最大，所以，它們輪流領航，一只累了，由另一只跟上。團體飛行，可比單獨飛行遠72%以上。

　　美國鋼鐵公司創(chuàng)始人卡耐基就是一位出色的“領航員”。他那龐大的財富，就是集體智慧的結晶。雖然，他擁有為世人稱道的財富，但他絕非一個孤獨、獨裁式的財閥；相反，他喜歡與人共同創(chuàng)造財富，共同分享財富——他可以說是“智囊團”這一觀念的現(xiàn)身說法者。

　　卡耐基原本是一個毫不出名，且對鋼鐵生產(chǎn)知之甚少的小工，但當歷史將他推向鋼鐵事業(yè)時，他毫不猶豫地接受了命運對他的挑戰(zhàn)。由于他堅信事在人為，堅信這個世界上那些專門知識比自己豐富得多的人物，只要充分利用他們的優(yōu)勢，把他們集中到自己麾下，一定能夠成就偉業(yè)。于是，他四處網(wǎng)羅人才，用近50 名專家組成了智囊團，這些人都與他有著共同的目標——即將鋼鐵業(yè)推廣。在他的創(chuàng)業(yè)過程中，正是經(jīng)由無數(shù)專家的出謀劃策，才解決了生產(chǎn)經(jīng)營中許多疑難問題；正是這股無與倫比的心靈力量融洽的凝聚，產(chǎn)生了美國歷史上第一個“財團”。

　　知人善任，是卡耐基成就事業(yè)的第一要訣?？突谡劶八晒Φ脑驎r說道：“我的工作就是激發(fā)他們（智囊團）提供最佳服務的愿望。”卡耐基把人才視為企業(yè)的最寶貴的財富，他曾經(jīng)說過：“將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，只要保留我的組織成員，4 年以后，我將仍是一個鋼鐵大王。”在卡耐基的智囊團里，各方面的專家形成了合理的智能機構，對所有重大問題，智囊團都能提供切實可行的解決辦法，因而有力地推動了卡耐基事業(yè)的發(fā)展。

　　煉鋼專家比利·瓊斯，就是卡耐基鋼鐵王國里的一個得力的干才，在匹茲堡兢兢業(yè)業(yè)為他做事。

　　希爾也曾是他智囊團內的人物。由于卡耐基的慧眼識珠，經(jīng)過反復甄選，相中了希爾這位年及弱冠，名不見經(jīng)傳的年輕人為“衣缽傳人”，口授心傳三日三夜，引薦他去研究珍美國500 多位富豪的成功史，才造就了一代奇才——“成功學”第一代祖師拿破侖·希爾。他認為希爾研究的“成功學”是一個“經(jīng)濟的哲學”，這個哲學是異于蘇格拉底、柏拉圖與傳統(tǒng)西方思想史的哲學體系——它不僅是一個幫助人脫離貧困，實現(xiàn)經(jīng)濟富裕的方法，更是一門幫助人建立完善人格、享受豐盛人生的大學問。

　　卡耐基的深謀遠慮、通權變達，心懷寬闊，器量宏大，能包容人、教育人，足以讓后世的管理者們引為楷模。

　　樂于分享致富，是卡耐基博愛精神的體現(xiàn)。他曾說：“最重要的，成功者要明白分享之道——切勿一味貪得無厭地予取予攜，而不懂得幫助他人。

　　當我們明白財富的增長是因為大家肯‘互惠互利’，我們就會知道與一群志同道合的朋友互相交流的重要性——那些將自己封閉在‘自我心中硬殼’里面的人，是自私而不能自利的。”

　　他既是如此說的，也是如此做的。本世紀初，面對同行不利的競爭，卡耐基非常氣憤，決定進行報復。雖然他那時已對金屬線、導管、鐵箍、鐵皮等生意失去興趣，但他還是決定將生鐵賣給那些企圖侵害自己利益的公司，他要他的得力助手查爾斯·施瓦布將敵人趕到絕路上去。

　　施瓦布不負厚望，以他個人獨具的演說魅力，從未來世界對鋼鐵的需求，談到了專業(yè)化；從關閉效益差的廠子，把精力集中在看好的行業(yè)上，談到了提高效益必須重組機構；還談到了礦石運輸體系、一般管理費用和行政部門的開源節(jié)流、捕捉國際市場信息等等，說服了銀行大王摩根。

　　根據(jù)摩根的建議，卡耐基把自己的公司低價出售，聯(lián)合7 家鋼鐵公司，成立了世界工業(yè)史上最龐大的鋼鐵托拉斯。從此，美國鋼鐵公司不斷繁榮壯大，成為美國資產(chǎn)最大、實力最雄厚，擁有雇員足足25 萬的超極大型企業(yè)。

　　施瓦布因其出色的才能而被委任為公司總裁，直到1930 年仍掌管著這個聯(lián)合體。

　　卡耐基的不忌才、不疑才、肯啟導人、栽培人、扶掖后學、仁人愛物，變成了“商賈中之王者”。于是，智者為之竭其慮，能者為之盡其才，賢者為之盡其忠，愚不肖者亦為之陳其力——卡氏仰賴他一手組織的智囊團那“集體智慧”，點“鋼”成金，成為當代巨富。

　　在他死后，人們在他的墓碑上鐫刻了這樣幾行字：

　　這里安葬著一個人，他最擅長的能力是把那些強過自己的人，組織到他服務的管理機構之中。