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  2013年09月01日    劉瓊 裘一娜 中國企業(yè)家網(wǎng)      
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 家族企業(yè),在西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中占據(jù)了很大的比例。據(jù)美國季刊《家族企業(yè)》雜志統(tǒng)計,美國家族企業(yè)在企業(yè)總數(shù)的占比達(dá)到54.5%,英國為76%,澳大利亞為75%,西班牙為71%,意大利和瑞典甚至超過了90%。

  據(jù)美國《商業(yè)周刊》的一次調(diào)查結(jié)果,在標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股公司中,有177家屬于家族企業(yè)。《胡潤百富》雜志曾發(fā)布一個“胡潤全球最古老的家族企業(yè)榜”,全球共有100家家族企業(yè)榮登榜單。處于榜首位置的是著名的日本大阪寺廟建筑企業(yè)金剛組,擁有1400多年的歷史,現(xiàn)在已經(jīng)傳到第40代。

  日本:單子繼承制

  日本的企業(yè)像三井、三菱、住友、安田等,這些都是日本著名的家族企業(yè),都有著幾百年的傳承歷史。支持它們能夠長久生存并持續(xù)發(fā)展的原因,其中很重要的一點,就在于這些日本家族企業(yè)實行的,基本都是類似于中國古代皇位繼承般的“單子繼承制”(或稱“單獨繼承制”),即家族事業(yè)只會傳給下一代中的一位成員,而其他成員則要被“掃地出門”。這么做的目的很簡單,就是為了防止“內(nèi)斗”。

  一般情況下,日本家族企業(yè)的繼承者將是下一代中長子,或其他能力比較強(qiáng)的創(chuàng)始人子孫。但是,如果創(chuàng)始人認(rèn)為他的兒子并不具備接管企業(yè)的能力,或者兒子不愿意接管企業(yè),那么,他也會在公司的年輕人中,物色一個能力最強(qiáng)的小伙子,把一個女兒嫁給他并舉行儀式,讓其成為 “養(yǎng)子”,然后由這個“女婿養(yǎng)子”成為家族的掌門人,并正式掌管企業(yè)。如安田財閥的創(chuàng)始人安田善次郎,雖然他自己有兒子,但卻選擇了“女婿養(yǎng)子”作為自己的繼承人;松下電器公司的創(chuàng)始人松下幸之助,也是將公司交給了“女婿養(yǎng)子”松下正治(本姓平田)。

  歐美:完善的經(jīng)理人法治體系

  相比日本企業(yè)的“單子傳承制”,歐美等國的企業(yè)則是通過不斷完善經(jīng)理人法治體系,實現(xiàn)家族對其所擁有企業(yè)的管理。陳釗表示,歐美企業(yè)市場化程度高,相關(guān)法律也比較完善。

  歐美的家族企業(yè),一般并不會因為本家族是企業(yè)的“主人”,而過于強(qiáng)調(diào)對企業(yè)的日常經(jīng)營管理權(quán)。如果家族的“接班人”并不適合接管企業(yè),他們會選擇職業(yè)經(jīng)理人來對企業(yè)進(jìn)行管理。或者采取類似“托孤”的做法,即建立一個由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人等成員組成的團(tuán)隊,共同協(xié)助繼承人管理企業(yè)。實際上,眾多的歐美家族企業(yè),其中許多并非完全意義上的由某個家族實際統(tǒng)治,而是憑借多數(shù)股權(quán)來掌握公司的控制權(quán)。例如家族企業(yè)排名第一的沃爾瑪和排名第二的福特,沃頓家族和福特家族分別占有38%和40%的股權(quán)。

  在股權(quán)計劃 上,陳釗介紹,主要有兩大方式,一是分散化股權(quán)計劃 ;二是集中化股權(quán)計劃 。“前者主要是較大型的家族企業(yè),后者主要是較小的家族企業(yè)。”第一種計劃 的目的在于讓盡可能多的家族成員持有公司股份,在這類家族企業(yè)中,家族通常只扮演政策制定者的角色,日常經(jīng)營管理則交給外聘的專業(yè)人員;第二種計劃 只對在企業(yè)工作或在企業(yè)任職的家族成員分配股權(quán)。這種計劃 注重控制所有權(quán)而非管理權(quán),著眼于保證家族權(quán)力的世代持續(xù)。

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隨機(jī)讀管理故事:《屁大的委屈》
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