領(lǐng)導(dǎo)者只有改變組織成員看待失敗的方式，才能夠真正打造一個學(xué)習(xí)型組織，一個有競爭力、適應(yīng)力強、令人愉悅的工作環(huán)境

　　失敗不可怕，但意識不到失敗的原因，甚至不承認(rèn)失敗才是最可怕的。把這種情緒帶到企業(yè)管理中，則是企業(yè)最為危難的時刻。所以杰出的企業(yè)領(lǐng)袖們要通過創(chuàng)造一個心理安全的環(huán)境，來增加每位員工成為最優(yōu)秀的可能性。

　　羅伯特·伍德·約翰孫二世(也被稱為“約翰遜將軍”)將一個小型家族式企業(yè)，發(fā)展成為世界上最大的制藥和醫(yī)療機械生產(chǎn)商之一——強生公司。強生公司一直以來都非常成功，而其中一個要素就是他們的管理者知道從錯誤中學(xué)習(xí)的重要性。

　　吉姆·博克是強生公司一位非常成功的首席執(zhí)行官，到1989年他退休時，他在該職位工作了13年。在博克職業(yè)生涯初期，約翰遜將軍給他上了重要的一課，讓他知道從失敗中學(xué)習(xí)的重要性。

　　有一次，博克研發(fā)了一種新產(chǎn)品，卻被證實是一個完全失敗的產(chǎn)品。博克被當(dāng)時的董事長約翰遜叫到辦公室，他估計自己要被開除了。然而，約翰遜將軍卻向博克伸出了他的手，并且對博克說：

　　“我只想說恭喜你!所有的商業(yè)行為就是做決定。如果你不做任何決定你將不會經(jīng)歷任何失敗。我所做的最困難的工作就是讓人們?nèi)プ鰶Q定。如果你總是做出類似錯誤的決定，我會開除你。但我相信你能做出更多其他的決定，而且你要明白，你做出的其他決定中，失敗的也將比成功的多得多。”

　　當(dāng)博克成為CEO時，仍然秉持同樣的理念：“如果我們不冒險，我們將無法成長。所有成功的企業(yè)都被失敗無數(shù)次鞭打。”在加入強生公司之前，博克曾經(jīng)有三次事業(yè)上的失敗。他將自己的失敗公布于眾，他無數(shù)次向他人轉(zhuǎn)述約翰遜將軍和他的對話。用這樣的方式，博克向他的員工傳達了一個至關(guān)重要的信息：勇于失敗，從失敗中學(xué)習(xí)。

　　回想你所在的或所熟知的一個組織所犯過的一個錯誤。這次失敗讓你學(xué)到了什么?還能學(xué)到什么?

　　偉大的領(lǐng)袖之所以偉大，就在于他們允許他們和他人失敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。通常，當(dāng)我們了解一些企業(yè)領(lǐng)袖時，得到的很多信息都與他們的偉大成就相關(guān)，而對他們犯下的錯誤卻知之甚少(或者根本不知道)。其實正是這些錯誤鋪就了他們的成功之路。正像很少有人知道美國歷史上最偉大的棒球手貝比·魯斯三擊不中而出局的記錄是多少，很少有人關(guān)心史上最偉大的球員邁克爾·喬丹在決勝球上失手的次數(shù)是多少。再比如，對于英國維珍集團革新理念的創(chuàng)始人理查德·布蘭森、《華盛頓郵報》無懼無畏的首席執(zhí)行官凱瑟琳·格雷厄姆、華納集團足智多謀的主席理查德·帕森斯或是IBM公司傳奇性的總裁托馬斯·沃森，人們知道太多他們的顯赫與卓越，而他們所經(jīng)歷的失敗與痛苦卻鮮為人知。

　　這讓那些有抱負的后來者錯誤地相信，他們心中的英雄們在通往成功的道路上一馬平川、沒有任何的失敗和錯誤。為了效法他們的英雄，他們會竭盡全力避免或隱藏失敗。他們停止冒險(無法從失敗中學(xué)習(xí))，變得非常有防御性(無法從反饋中學(xué)習(xí))。在他們自己和他人的眼中保持完美的形象比學(xué)習(xí)和成長要重要的多。西德尼·芬克爾斯坦研究了50多家企業(yè)所犯下的重大商業(yè)錯誤，他提到：

　　足夠諷刺的是，管理層中級別越高的人越喜歡用各種借口補救他們的完美主義。最高級別的首席執(zhí)行官是最嚴(yán)重的。例如，在我們研究過的一家企業(yè)里，這位首席執(zhí)行官在長達45分鐘的采訪中，從頭到尾都在以各種各樣的理由辯解為什么一個備受人們指責(zé)的災(zāi)難性錯誤會在他的公司里發(fā)生。監(jiān)管人員、客戶、政府，甚至公司里的其他高管全都有責(zé)任，他卻只字未提他本人的過失。

　　一位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的這種行為是相當(dāng)有害的。首先，員工們習(xí)慣模仿他們領(lǐng)導(dǎo)的做法，他們會看領(lǐng)導(dǎo)做了什么，而不是他們做了什么。如果一個管理者從不承認(rèn)自己的錯誤或者從來不從自己的錯誤中學(xué)習(xí)，那么號召員工們嘗試失敗只能變成員工的耳旁風(fēng)。其次，這樣的行為只會加重丹尼爾·戈爾曼所稱的“CEO病”——當(dāng)人們隱瞞重要的(通常是令人不愉快的)信息時，領(lǐng)導(dǎo)人身邊的信息真空就出現(xiàn)了。

　　這種“CEO病”在企業(yè)里是一個常見的現(xiàn)象。湯姆·彼得斯指出，“高級管理者通常聽不到壞消息”，特別是當(dāng)員工注意到他們的領(lǐng)導(dǎo)者在收到壞消息時經(jīng)常反抗、找借口甚至對報告消息的人破口大罵時。

　　下屬不愿意提供反饋信息，剝奪了領(lǐng)導(dǎo)們最易得的、最重要的利于發(fā)展的資源。傳統(tǒng)上，都是老板評價員工的表現(xiàn);一直到今天，管理者們都會更習(xí)慣于由上級評價下級，而不是自下而上的反饋，特別是負面的評價和反饋。然而事實證明，下屬對于上級的評估比上級給下屬的評價更準(zhǔn)確、客觀，而且能更好地預(yù)測這個企業(yè)是否能夠獲得長期成功。就像杰克·韋爾奇、比爾·喬治、安妮塔·羅迪克和其他一些成功領(lǐng)袖經(jīng)常提到的那樣：“直面事實是成功個人與成功企業(yè)的支柱。”當(dāng)員工所掌握的準(zhǔn)確信息無法達到上層時，輸?shù)氖枪芾碚?，整個公司也在劫難逃。

　　如果一個管理者對員工粗暴和不尊重，員工會變得不敢表達心聲。但是，管理者只是和顏悅色和尊重員工是不夠的。為了在組織中預(yù)防“CEO病”，領(lǐng)導(dǎo)者需要經(jīng)常主動地懇求得到反饋，至少要確保報告了壞消息的人會和報告了好消息的人得到同樣的對待。無論是商業(yè)還是其他領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，都必須創(chuàng)造一個人人都可以提供真實信息的環(huán)境，而且不只是員工說可以這么做，而是真正得到鼓勵、發(fā)自內(nèi)心地愿意這么做。

　　你知道有哪個領(lǐng)導(dǎo)者所創(chuàng)造的環(huán)境是鼓勵從錯誤中學(xué)習(xí)的嗎?這個領(lǐng)導(dǎo)做了哪些特別的事情?

　　從失敗中學(xué)習(xí)，說起來容易做起來難。馬克·開納與艾米·埃德蒙森有關(guān)學(xué)習(xí)型組織的研究顯示，絕大多數(shù)組織聲稱“從失敗中學(xué)習(xí)非常重要”都只是說說而已，只有非常少的組織真正付諸實踐。這是因為“看起來很好”(表面光鮮、完美)比“真的很好”(坦白自己的失敗并從中學(xué)習(xí))對人們有更大的誘惑力。凱納與埃德蒙森建議，要想應(yīng)對無處不在的對失敗的恐懼感，可以重新構(gòu)建我們對于失敗的定義：“作為人力，我們被社會教育成一個要把自己和失敗隔離開來的人。我們應(yīng)該重新定義失敗，失敗不是與羞恥的和缺點聯(lián)系在一起的產(chǎn)物;失敗是勇于冒險、探索未知和樂于進步的表現(xiàn)，是我們整個學(xué)習(xí)旅程中至關(guān)重要、不可缺少的第一步。”領(lǐng)導(dǎo)者只有改變組織成員看待失敗的方式，才能夠創(chuàng)造一個真正的學(xué)習(xí)型組織，一個有競爭力、適應(yīng)力強、令人愉悅的工作環(huán)境。