一個單**匹馬的員工是很難完整地將創(chuàng)新業(yè)務的理念獨自加工成型的。一個概念或者一個愿景，不管它組織得多么嚴密，在實際的實施過程中，肯定少不了修正和再塑造，而且往往是大幅的修改；在這之后，才能被引入到實際業(yè)務中，獲得投資。在這個過程中，它會遭遇一系列可以預測的外力影響。雖然管理者的想法因人而異，難以琢磨，但是他們在行動決策、進度控制、對產品特性的影響以及執(zhí)行公司計劃上，都面對著相同的作用力。如果能夠了解和控制好這些作用力，就能提高創(chuàng)新的可預見性。

　　這些外力對于業(yè)務計劃中的理念有著很強的塑造作用，在針對BIG公司的一項案例研究中，我們可以看到這些外力是如何影響理念的。在和一家市值達數(shù)十億美元的玩具公司高管的交流中，BIG公司注意到了高管的抱怨—感覺市場上已經多年未見振奮人心的玩具創(chuàng)意，BIG公司當時針對這一問題（或者說這個機會）所采取的行動，足以載入史冊。

　　BIG公司邀請所有有玩具創(chuàng)意的人（包括母親、小孩、退休人員、任何有想法的人）來參加公司在全國各地舉辦的“創(chuàng)意集市”（Big Idea Hunts）。由公司信任的咨詢機構派出專家組成評審小組，客人們把自己的創(chuàng)意展示給評審小組。一旦發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的創(chuàng)意，BIG公司就會從發(fā)明者那里購買版權，經過幾個月的雕琢，將這個創(chuàng)意改造成可行的計劃，制造出可供銷售的玩具的雛形。然后BIG公司就會將之授權給一家玩具公司，再利用自己的渠道進行生產和營銷。BIG公司在尋找創(chuàng)意、開發(fā)產品和部署市場方面的表現(xiàn)尤為突出，已經成功地運作了一系列真正激動人心的高成長產品。

　　為什么潛力巨大的新產品有機會在BIG公司的系統(tǒng)里不斷開花結果，而在那家大型玩具公司里卻銷聲匿跡呢？在課堂討論過程中，**們常常認為玩具公司的產品開發(fā)人員沒有創(chuàng)新能力，或者是大公司的高管太過保守、懼怕風險。如果按照這樣的診斷，那么公司只需要找到更有創(chuàng)新能力的管理者，能夠跳出傳統(tǒng)框架去思考就可以了。但是這家玩具公司的人才已經換了一撥又一撥，卻沒有一個人能打破這種明顯缺乏創(chuàng)意的局面。這又是為什么呢？

　　答案就藏在塑造創(chuàng)意的過程中。在每家企業(yè)的創(chuàng)新過程中，中層管理者都扮演著十分重要的角色，他們要負責把尚未成熟的創(chuàng)意培育成為羽翼豐滿的業(yè)務計劃，這樣才能給高管留下深刻印象，贏得企業(yè)投資。在不斷涌現(xiàn)的各種新創(chuàng)意中，中層管理者要選擇他所支持的創(chuàng)意，并上報至高層，而那些落選的創(chuàng)意，就只能任其凋零。正因為這個原因，在企業(yè)招聘計劃中，對中層管理者的招聘總是放在第一位的，是企業(yè)用人計劃的重中之重。他們的工作就是從沙里淘金，找出好想法，然后把這些創(chuàng)意打磨塑造，確保能獲得高層管理者的青睞，從而贏得資金。

　　那么他們是怎樣篩選和塑造新創(chuàng)意的呢？中層管理者往往不會拼盡全力去支持那些市場前景尚不明朗的新產品。如果市場打不開，企業(yè)就會白白浪費數(shù)百萬美元的資金。這樣的運營系統(tǒng)勢必要求中層管理者在支持一個計劃時，必須針對每個創(chuàng)意的目標市場規(guī)模和成長潛力給出可靠的數(shù)據(jù)。重點客戶的建議和反饋也能產生重大影響。但是如果連產品都還沒有完全開發(fā)出來，這些證據(jù)又從何而來呢？一般來說，只能從過去類似產品的客戶群和成功的市場經驗中發(fā)掘。

　　創(chuàng)意的塑造過程也受到個人因素的影響。那些經常提交新創(chuàng)意，但在實施過程中卻屢屢失敗的管理者，往往在職業(yè)升遷上也會受到壓制。事實上，如果這些野心明顯的管理者感覺一個計劃可能得不到高層的青睞，那么他們連申報都會省了。如果他們看好的創(chuàng)意被他們的上司否定了，人們就會懷疑他們的判斷力，從而影響到他們在高管心目中的形象，而這是他們非常在意的。此外，企業(yè)的管理開發(fā)程序不允許一個有才華的管理者在同一個位置上滯留多年，他們會被派到新崗位上去擴充自身的技能和經驗。而這就意味著，中層管理者如果想要獲得良好的業(yè)內口碑，讓人們看到他的工作成績，就只能去支持那些能在他們任期內獲得成功回報的創(chuàng)新計劃。

　　中層管理者要負責篩選和包裝創(chuàng)意，使之成為能夠得到資金支持的業(yè)務計劃。這個過程，換句話說，就是把計劃塑造成和過去的成功案例相類似的方案。在這個過程中，沒有前途的創(chuàng)意會被摒棄。但是對于尋求成長的管理者來說，真正的問題在于，明日的“藍色海洋”，可能在今天還是一片荒漠。

　　為什么大型玩具公司的高層管理者和BIG公司的高層管理者雖然身處同一個市場，但看待事物的眼光卻迥然不同？這就是原因。不光是玩具行業(yè)，在所有具有一定規(guī)模的企業(yè)中，經過塑造和包裝之后被提交上級審批的創(chuàng)意計劃，絕對不同于沉沒在底層的創(chuàng)意。

　　對于追求創(chuàng)新成長的企業(yè)來說，最核心的問題不是缺少好創(chuàng)意。真正的問題出在塑造的過程上。為了迎合現(xiàn)有的用戶，那些深具潛力的創(chuàng)新想法被無情地改造。我們相信，很多原本可以啟動破壞性創(chuàng)新業(yè)務的好點子，都在這個刻板的包裝塑造過程中被磨去了棱角，變成了毫無特色的業(yè)務計劃。如果管理者能夠理解這些影響因素，學會在決策中駕馭這些力量，就有可能在創(chuàng)新成長的業(yè)務領域中不斷獲得成功。

　　創(chuàng)新業(yè)務雖然前途莫測，過程復雜，但是想要對其作出預測，也并非堂吉訶德式的空想。一個研究完善的理論（其實就是陳述清楚什么樣的因可能產生什么樣的果，以及為什么會有這樣的因果關系）就能夠幫助我們把預想帶進現(xiàn)實。管理層往往低估了管理理論的價值，只是因為它們在字面上是和“理論”相關，而不是和“實際”相關。但是事實上理論是可以指導實踐的。例如：地心引力，確實是一個理論，而且是一個有用的理論。有了這個理論，我們就可以預測到，如果我們在懸崖上踏錯一步，就可能身墜谷底。

　　盡管多數(shù)管理者不認為自己是被理論所驅動，但在實際生活中他們對理論的需求卻如饑似渴。每當他們制訂計劃或實施行動時，都會以頭腦中既有的思維模式為基礎，他們相信自己的行動能達到預期的效果。問題在于這些管理者很少意識到自己正在應用理論——并且由于他們所處的環(huán)境局限，他們經常使用錯誤的理論。正因為缺少嚴謹可靠的因果理論，創(chuàng)新業(yè)務的成功率才會這么低。

　　——摘編自《創(chuàng)新者的解答》（中信出版社，2010年06月）