“好學(xué)生”的糾結(jié)

　　在中國變革 開放后的三十多年里，如果評價哪個國家的企業(yè)最具有學(xué)習(xí)精神，中國企業(yè)一定當(dāng)之無愧。在快速融入全球經(jīng)濟(jì)體系的過程中，封閉多年的中國企業(yè)表現(xiàn)出如饑似渴的求學(xué)精神，國外企業(yè)的各種管理制度、方法、工具都成為中國企業(yè)學(xué)習(xí)的對象。無論是開始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)質(zhì)量管理和運作管理，還是如今幾乎與美國企業(yè)同步接觸新管理工具和方法，中國企業(yè)的管理變革已經(jīng)成為經(jīng)營運作的常規(guī)現(xiàn)象。大大小小的中國企業(yè)對KPI、SWOT、ERP、CRM、5S這些英文縮寫代表的新管理方法都不陌生，360度考核、末位淘汰、平衡記分卡 等方法在很多企業(yè)也得到采納和應(yīng)用。

　　與積極的學(xué)習(xí)熱情形成鮮明對照的是，在采納這些方法與工具來推進(jìn)內(nèi)部管理變革的過程中，許多企業(yè)都遇到了挑戰(zhàn)：有的推廣階段就困難重重，最終往往不了了之；有的方法與工具似乎水土不服，在企業(yè)運用后并沒有出現(xiàn)預(yù)期的效果；還有的企業(yè)在推廣過程中很順利，使用也沒有障礙，使用的結(jié)果也如其在西方企業(yè)的使用結(jié)果一樣，但是一段時期之后，管理者卻發(fā)現(xiàn)這些方法與工具給企業(yè)帶來的影響卻并非自己所愿。如此種種，無論稱呼其為“管理困境”還是更時髦的“糾結(jié)”，都成為管理者必須面對的重大挑戰(zhàn)。

　　中國企業(yè)使用以美國大企業(yè)為代表的現(xiàn)代管理理念時出現(xiàn)的種種困惑，可以概括為管理價值觀和管理制度適應(yīng)性的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)發(fā)生在中國企業(yè)在開放、學(xué)習(xí)、發(fā)展的路徑中所處的中魂西制、法表儒里的階段，中西文化之別、儒法道術(shù)之異是造成這種管理困境或糾結(jié)的根本原因。美國的管理學(xué)家丹尼爾.A.雷恩 在他的《管理思想的演變》一書中談到：“管理思想既是文化環(huán)境的一個過程，也是文化環(huán)境的產(chǎn)物”。德魯克更明確地指出，“管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配”。

　　所謂“中魂西制”、“法表儒里”，其核心在于企業(yè)管理系統(tǒng)中管理價值觀與管理制度兩者之間的關(guān)系。管理價值觀為里，管理制度為外；管理價值觀是組織管理系統(tǒng)的魂，管理制度則是體現(xiàn)這種魂的載體。

　　價值觀的力量

　　價值觀的強(qiáng)大力量，在于使一個人、一個組織在漫長的歲月中表現(xiàn)出不變的特征，這些固定特征成為人們評價自己和評價他人的一個標(biāo)準(zhǔn)。再進(jìn)一步看，價值觀可促使我們按照這一標(biāo)準(zhǔn)去影響、規(guī)范乃至約束其他人，按照我們認(rèn)為正確的方式來做事。

　　隨著全球化的進(jìn)程，龐大的跨國組織將不同國家的個體和群體聚集在一起學(xué)習(xí)和工作，同一種產(chǎn)品被不同習(xí)俗的人群所接受和使用。我們更能清楚地看到，在不同國家的管理者身上，由于價值體系的核心構(gòu)造不同，顯示出了管理模式上的差異。在中國企業(yè)的管理實踐中，無論是成功企業(yè)中“英雄式”領(lǐng)導(dǎo)的作用，還是在許多失敗案例中的企業(yè)管理者的因素，都反映出企業(yè)管理者個人的價值觀對組織管理的影響更為直接和突出。

　　如果把管理實踐簡化為“管理者的價值觀決定了企業(yè)管理制度的選擇和理想模式的建立”，實踐中就不會出現(xiàn)我們前面所描述的管理變革的困境了。

　　中國企業(yè)的管理制度體系建設(shè)更多地是學(xué)習(xí)、模仿和借鑒的結(jié)果。通過各種渠道，無論是企業(yè)管理者的主動學(xué)習(xí)，還是企業(yè)在早期接受ISO9000認(rèn)證和近期密集地接受咨詢過程中被動地引入，大量的管理工具都來自相對成熟市場經(jīng)濟(jì)體系中的西方企業(yè)。通訊技術(shù)的進(jìn)步和出版業(yè)的全球化布局，也使得今天的中國企業(yè)可以做到與西方管理新方法和新工具的實時接觸，但是中國企業(yè)管理者的價值觀是否也發(fā)生了相應(yīng)的變化呢？

　　價值觀地圖

　　按照英國學(xué)者Hampton-Turner和荷蘭管理咨詢顧問Trompenaars提出的管理價值觀七維度模型，我們對中國企業(yè)管理者價值觀進(jìn)行了多次研究。按照這七個維度，管理學(xué)界普遍認(rèn)為中國傳統(tǒng)價值觀特點是：“特殊主義”、“整合型”、“集體主義”、“外部導(dǎo)向”、“同時處理”、“賦予的地位”和 “科層”；與此相對應(yīng)，以美國為代表的西方價值觀特點是“普遍主義”、“分析型”、“個人主義”、“內(nèi)部導(dǎo)向”、“依序處理”、“贏得的地位”和“平等”。

　　中國企業(yè)家的價值觀地圖

　　在“中國式企業(yè)管理基礎(chǔ)科學(xué)”的背景研究中，我們的研究團(tuán)隊根據(jù)2008年的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，中國企業(yè)管理者傾向的價值觀體系中，沿用的傳統(tǒng)價值觀念包括：“特殊主義”、“整合型”、“集體主義”、“外部導(dǎo)向”、“同時處理”，采納的西方價值觀念包括：“贏得的地位”、“平等”。樣本既有更認(rèn)同傳統(tǒng)價值觀的方面，也有更認(rèn)同西方觀念的方面。與2000年我們采用同樣價值觀七維度的研究結(jié)果對比，除了從內(nèi)部導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橥獠繉?dǎo)向之外，其他六個維度都保持了驚人的一致。在揭示中國企業(yè)管理者價值觀的同時，也進(jìn)一步驗證了價值觀體系內(nèi)在穩(wěn)定性的特征。至于從內(nèi)部導(dǎo)向向外部導(dǎo)向的變化，極有可能是從2000年至今，外部環(huán)境對中國企業(yè)的影響力和約束力在日益增加，再加上一系列重大特殊事件對企業(yè)經(jīng)營和個人價值體系的深度影響，使得管理者一定程度上提高了對外部環(huán)境的關(guān)注度。

　　中國企業(yè)管理者的管理價值觀體系可以做如下描述：

　　中國管理者普遍傾向于特殊主義，使得管理制度的有效性和權(quán)威性受到了制約。同時，管理者使用各種手段來制造特殊關(guān)系，以擺脫制度的約束。雖然中國企業(yè)管理者在對待內(nèi)部工作上表現(xiàn)出強(qiáng)烈的分析型傾向，但是對企業(yè)外部關(guān)系卻依然保持強(qiáng)烈的整合傾向，更強(qiáng)調(diào)辨別類型、整合局部關(guān)系，更注重“大局觀”。

　　中國管理者仍然傾向于集體主義。雖然超過半數(shù)以上的管理者在用人、人員配備上強(qiáng)調(diào)了個人能力，但是相對于美國等個人主義色彩顯著國家，集體主義依然是中國管理者的價值偏好。一般認(rèn)為，東方國家傾向于外部導(dǎo)向，認(rèn)為外界力量左右著人們的成功。中國企業(yè)管理者2000年更傾向于內(nèi)部導(dǎo)向，他們相信自己的努力和判斷，自己左右自己的命運。但是到了2008年，我們發(fā)現(xiàn)管理者愿意順其自然，愿意妥協(xié)，經(jīng)常采取靈活和通融的態(tài)度，追求和諧成為管理者的價值偏好。在處理事情上，中國企業(yè)管理者傾向于通過相關(guān)人協(xié)調(diào)而同步地處理事情。

　　很明顯，以上維度屬于中國的傳統(tǒng)價值觀。

　　中國管理者對權(quán)力依賴度比較高。權(quán)威來源更傾向于知識和經(jīng)驗，也強(qiáng)調(diào)業(yè)績和表現(xiàn)對組織成員地位的決定作用。實現(xiàn)目標(biāo)是管理者工作的動機(jī)，因此，持平等觀點的中國管理者會平等地對待員工，以便贏得他們的全力貢獻(xiàn)、實現(xiàn)目標(biāo)，只有少部分人認(rèn)為權(quán)力是工作的動機(jī)。相對而言，這兩個維度更偏向于西方的價值觀。

　　這是一幅混合的價值觀圖，其中大部分是中國的傳統(tǒng)價值觀念，也參入了一些西方的價值觀念。這幅圖可以使我們更好地解釋管理者的選擇和行為。一方面中國管理者受到了西方的影響，價值觀念在悄悄發(fā)生著變化，直接影響了管理決策和管理行為，“競爭”、“平等”的觀念已經(jīng)深入人心。另一方面，具有東方管理哲學(xué)特征的傳統(tǒng)價值觀仍占據(jù)著重要的地位，相對穩(wěn)定的價值觀并不容易改變。在深層次上，傳統(tǒng)觀念依然固化于心。因此“中魂”、“儒里”依然占據(jù)中國企業(yè)管理價值觀的中心，同時，“法表”、“西制”則成為中國企業(yè)管理制度體系的特征。因此，如果某些方法或工具與管理價值觀之間存在不匹配甚至對立的情況，管理變革中的困境就自然出現(xiàn)了。

　　價值觀影響下的績效管理

　　很多企業(yè)采用了關(guān)鍵績效指標(biāo)、末位淘汰、360度考核等多種西方的管理方法。然而，相當(dāng)一部分企業(yè)在具體實施這些方法時加入了很多中國特色。

　　盡管一些企業(yè)的高層管理者聲稱要實行末位淘汰，但實際上輪流坐莊的群眾智慧應(yīng)對這種方法游刃有余，結(jié)果并不是真的淘汰。一旦要真的實施末位淘汰，就會遇到更大的阻力，末位淘汰制度形同虛設(shè)。這種狀況是由特殊主義的管理價值觀與普遍主義的制度設(shè)計之間的矛盾所決定的。

　　高度量化的KPI是西方管理思想對中國企業(yè)影響最為直接的例子。一個普遍現(xiàn)象是，被考核者只關(guān)注納入關(guān)鍵績效指標(biāo)的內(nèi)容，而無視管理工作中的其他要求。為了糾正這一偏差，企業(yè)的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系變得越來越繁瑣，個別企業(yè)多達(dá)十幾二十個，“關(guān)鍵指標(biāo)不關(guān)鍵”。而且，由于業(yè)績與管理者的晉升和評價的關(guān)系并不密切，關(guān)鍵指標(biāo)的影響至多在年度績效獎金方面發(fā)揮作用，管理者想要獲得晉級或提升，還得在與業(yè)績無關(guān)的事情上花很大精力。從價值觀角度看，這是整合型與分析型的價值觀之間的沖突：“我們要見森林，不只是見樹木”。因此，在強(qiáng)大的整合思維的影響下，中國企業(yè)更加順暢地接受了360度考核和平衡記分卡。盡管也有人抱怨360度考核的操作過程過于復(fù)雜，上下級之間權(quán)重分布不合理，但是絕大部分人都認(rèn)為，這是目前情況下相對公平的手段。從這一點看，這也與中國企業(yè)家價值觀中全面、平衡的色彩有密切的聯(lián)系。

　　在中魂西制的管理系統(tǒng)中，管理價值觀的差異是產(chǎn)生管理變革困境的根本原因。正如威廉.大內(nèi)在Z理論中所指出，西方管理在很大程度上具有一種社會的精神氣質(zhì)，這個精神氣質(zhì)成為他們的管理前提，即理智比非理智好，客觀比主觀更接近于理智，定量比非定量更加客觀。西方的這種精神氣質(zhì)與中國的中庸的社會氣質(zhì)是不同的。中國講究理性與感性、主觀與客觀、定性與定量之間的平衡，有些時候還更加偏向感性、主觀以及定性，特別是一旦涉及到人的時候，西方的方法就很難被接受。例如招聘、晉升、業(yè)績核定，還是由領(lǐng)導(dǎo)們的感性、主觀、態(tài)度等決定，對于這些東西還有客觀標(biāo)準(zhǔn)，許多人也是沒有辦法接受的，最后能夠拿出來的客觀標(biāo)準(zhǔn)都是學(xué)歷、年齡等。在如何看待人與物，或者人與事之間的矛盾解決上，西方重點在對物或事進(jìn)行科學(xué)和標(biāo)準(zhǔn)的量化分析，之后按照標(biāo)準(zhǔn)找人，用于解決這個矛盾。而中國企業(yè)更加偏重于人的特殊性，認(rèn)為只要找到有才能的人，任何事情都能搞定。因此一旦有問題，管理者就會認(rèn)為是“人”沒有能力。而管理者自己要尋借口，就是外部的事或物的問題，并不是自己的能力問題。這種行為方式導(dǎo)致中國企業(yè)管理者對制度設(shè)計不太關(guān)心，對于已有制度的權(quán)威性也不夠尊重，特殊主義的價值偏好直接導(dǎo)致管理重點放在最具動態(tài)性和不確定性的人上面，因此“成也蕭何，敗也蕭何”就屢見不鮮了。

　　解決沖突的思路

　　如何克服中魂西制管理系統(tǒng)中可能存在的沖突？中國企業(yè)管理者在實踐中展現(xiàn)出了實用理性的東方智慧，那就是以我所思為主，有選擇性地為我所用。

　　從管理實踐看，東方管理哲學(xué)對管理戰(zhàn)略制定方法和管理制度的權(quán)威地位，以及對人的管理出發(fā)點等方面發(fā)揮著重要作用，而競爭、平等這些代表西方管理哲學(xué)的價值觀則在具體管理方法和管理工具的選擇方面發(fā)揮著作用。

　　企業(yè)在采用西方的管理工具時，應(yīng)當(dāng)首先對管理制度和方法背后的價值偏好進(jìn)行甄別，將其與本企業(yè)推崇的管理價值觀進(jìn)行匹配比較，如果存在沖突甚至是對立，這樣的管理制度和工具就要慎重采納和使用。在對中國成功企業(yè)的研究中，很多企業(yè)盡管大范圍地使用了西方現(xiàn)代管理工具，但是在決策和操作中，并不被這些工具所局限。以戰(zhàn)略管理為例，很多企業(yè)都應(yīng)用了多種西方戰(zhàn)略分析工具如SWOT、PEST、五力分析等等，但企業(yè)所選擇的關(guān)鍵戰(zhàn)略都不是分析性工具的衡量結(jié)果，而是加入高層管理者的經(jīng)驗判斷和管理直覺的選擇。當(dāng)然，也有企業(yè)對管理制度的權(quán)威性格外看重，恰恰希望通過引入西方的管理工具來強(qiáng)化這種對制度普遍性的認(rèn)知，在實踐中堅持對這些管理方法的不折不扣地采納，無論是運用信息工具進(jìn)行“數(shù)字化”全盤監(jiān)督和管理的江蘇東邁物流，還是以日本新日鐵 和韓國浦項 作為對標(biāo)模板的寶鋼，包括華為領(lǐng)軍人任正非提出的“三化”理論，這些企業(yè)已經(jīng)將中國傳統(tǒng)的管理價值觀與西方現(xiàn)代管理工具之間的沖突本身作為管理變革的焦點，其中也孕育著企業(yè)管理價值觀的變革。

　　如果中魂與西制之間能夠互相促進(jìn)、相互融合，企業(yè)的管理變革就會順暢許多。受整合型管理價值觀影響，許多中國企業(yè)能自發(fā)地將組織外部環(huán)境整合到組織邊界管理中來，強(qiáng)調(diào)對企業(yè)內(nèi)外部資源的整合配置，這種整合的觀念模糊了組織邊界的概念，從而延伸了組織的價值鏈條，也通過對內(nèi)外部資源的整合配置獲得競爭優(yōu)勢，這與西方組織的無邊界管理、網(wǎng)絡(luò)組織、戰(zhàn)略聯(lián)盟等許多概念有異曲同工之處。

　　經(jīng)過多年的變革 開放和對西方科學(xué)管理的學(xué)習(xí)應(yīng)用，并沒有使中國企業(yè)的管理價值觀和管理制度體系發(fā)生同步的變化。只有有意識地識別組織自身的管理價值觀，再配以相應(yīng)的管理方法與工具，企業(yè)的管理系統(tǒng)才能運行得更為潤滑和有效，企業(yè)的組織發(fā)展和管理變革才能有的放矢。