該事件也有其積極意義。騰訊在此事件中遇到的挫折,以及業(yè)界對騰訊拷貝對手創(chuàng)意后憑借其在IM市場的統(tǒng)治地位做大產(chǎn)品市場并逼得小公司出局的做法一直詬病不斷,同時也出于對未來發(fā)展?jié)摿Φ目紤],都刺激了騰訊采取行動。12月初,在北京召開的2010第九屆中國企業(yè)領袖年會(The 9th China Entrepreneur Summit 2010)上,騰訊公司的創(chuàng)始人兼總裁馬化騰宣布,自即日起,公司將步入為期半年的戰(zhàn)略轉型籌備期,并暗示公司發(fā)展方向將是一個能夠容納更多第三方創(chuàng)意的開放性平臺。馬在演講中表示,“聚合更多的個人價值,為更多人的自我實現(xiàn)提供平臺,把個性魅力和創(chuàng)新的潛力凝聚成為龐大的商業(yè)價值,是互聯(lián)網(wǎng)未來的用武之地,也是騰訊公司的愿景之一。”
騰訊并非唯一感受到變革壓力的公司。在峰會上,中國最大的房地產(chǎn)商、總部位于深圳的萬科集團總裁王石也發(fā)表了類似的轉型宣言。他計劃對這個年收入逾千億人民幣(約150億美元)的房產(chǎn)企業(yè)推行變革。“在未來十年,萬科將面臨兩大轉型,”他表示,“一個是如何從傳統(tǒng)的營銷向技術科研轉型,第二是如何從建房賣房向服務型企業(yè)轉型。無論是哪種轉型,萬科將一定是非常明顯的以消費者為導向。”
同時,總部位于青島的海爾集團也正經(jīng)歷著一場變革浪潮。海爾集團年收入約1250億元,在全球大型白色家電市場份額中位居榜首。自2008年起,集團取消了全國倉儲中心,取而代之的是零庫存下的即需即供流程,大幅削減產(chǎn)品庫存。“以前,制造型企業(yè)是以制造為中心,怎樣把制造的東西賣出去,希望用戶信任自己的產(chǎn)品,廣告就起到這個作用。”海爾集團董事局主席、首席執(zhí)行官總裁張瑞敏去年接受《中歐商業(yè)評論》雜志采訪時說,“但是,互聯(lián)網(wǎng)時代帶來的是服務型企業(yè),本來是以我為中心的制造企業(yè),現(xiàn)在要以用戶為中心。”
的確,造成這些變革的原因之一是,新科技的崛起正在快速消除企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢,打破了舊的分銷渠道和行業(yè)進入壁壘,同時擠壓了企業(yè)的利潤空間和市場份額。北京大學光華管理學院的韓煦認為,另外一個原因是:中國快速演變的商業(yè)環(huán)境也推動了這一變革。“十年前,低成本勞動力和富裕的西方國家市場,為很多中國廠商帶來了巨大的競爭優(yōu)勢,而高科技公司則通過模仿國外已有產(chǎn)品來爭取國內(nèi)市場份額,并獲得成功。但是這些模式以后將可能難以湊效。”
韓煦指出,“比較好的變革辦法就是為企業(yè)所處的整個價值鏈創(chuàng)造價值——例如,發(fā)現(xiàn)客戶未滿足的新需求或協(xié)助供應商提高運營效率。這是一個優(yōu)秀的企業(yè)應該做的,而不是一味擠壓供應商的利潤空間。”
張瑞敏認為商業(yè)模式“說到底就是客戶價值最大化。只要符合了這一點就沒問題。如果脫離了客戶價值最大化,搞各種復雜的模型和公式都沒有用。商業(yè)模式是一個讓客戶和企業(yè)雙贏的方式,不是一個模型。”
那么企業(yè)應如何考慮其轉型的方向?對商業(yè)模式做過多年研究的沃頓商學院管理學教授拉斐爾 阿密特(Raffi Amit)認為:“企業(yè)高層應該考慮,如何通過商業(yè)模式創(chuàng)新來擴展公司的業(yè)務邊界以及行業(yè)的邊界,并讓價值鏈上的有關各方都受益,而非只局限于在舊的模式中考慮利潤水平。”
創(chuàng)造價值
阿密特指出,騰訊轉型的藍圖是“徹底而及時的”。這家在納斯達克上市的深圳互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),憑借拷貝ICQ即時通訊軟件起家,目前已占據(jù)中國及時通訊80%和中國網(wǎng)絡游戲25%的市場份額。1月初,騰訊公司市值超過400億美元,成為僅次于谷歌公司的世界第二大網(wǎng)絡公司。但是,馬化騰清楚,不能在以往的成績上睡大覺。
過去幾年間,騰訊一直力爭上游,先后推出QZone、QQLive、QQ秀和拍拍網(wǎng)等產(chǎn)品和服務。但是,它一直被批評為對全行業(yè)鏈的價值貢獻不大?!吨袊髽I(yè)家》雜志社網(wǎng)站執(zhí)行總編、《微革命》一書的作者金錯刀指出,“騰訊過去一直在向上游進軍方面做了不少探索,但對它最大的詬病就是關于開放性的問題。所以它現(xiàn)在開始提倡開放。另一方面,中國的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)從未開放過,如果騰訊能夠開放,如果新模式能接納其他公司在其平臺上發(fā)展,騰訊將擁有不可限量的商業(yè)潛質。”
“開放的商業(yè)模式會讓騰訊保持領跑者的位置,并借助于其市場領先地位影響到更多的合作伙伴,”阿密特說道。阿密特在與西班牙納威拉大學IESE商學院的佐特(Christoph Zott)教授合著的《商業(yè)模式創(chuàng)新:在變革中創(chuàng)造價值》(Business model innovation: creating value in times of change)論文中,對商業(yè)模式的定義、創(chuàng)新的方法以及商業(yè)模式如何反映出該企業(yè)與利益相關者的互動進行了探討。“重要的是,企業(yè)應對價值鏈中的所有相關方,包括供應商、經(jīng)銷商、合作伙伴、客戶、股東和員工,創(chuàng)造切實的價值,”阿密特博士說道,“在這個相互關聯(lián)的世界里,尤其是金融資源相對稀缺的情況下,企業(yè)經(jīng)營人員必須能超越產(chǎn)品和流程本身,著重于如何變革 其商業(yè)模式。這將給他們創(chuàng)造和探索出新的收入機會,并讓企業(yè)在下一輪經(jīng)濟發(fā)展中找到合適的位置。”
北大光華管理學院的韓煦認為,很多中國企業(yè)還在沿用壓低成本及犧牲其他企業(yè)利益攫取更大市場份額的傳統(tǒng)方式搞經(jīng)營。“我并不是說你不能這樣做,但關鍵是當你獲得了巨大的市場份額后,你就應該開始培育市場,創(chuàng)造價值……否則,這種企業(yè)的成長就是以破壞整個行業(yè)環(huán)境為代價的。”
他指出,蘋果公司是采用新商業(yè)模式的典范。“蘋果的創(chuàng)造力不僅給公司自身帶來巨額回報,同時也通過開創(chuàng)了新市場讓競爭對手收益。良性競爭應該是:不斷拓展企業(yè)的經(jīng)營領域和整個價值鏈的范圍,使得市場中的每個玩家都能獲益。”
“海爾變革 其業(yè)務流程和架構,有助于其深刻理解及迅速響應客戶的需求,同時他們的流程改造也為供應商提供了更好的資源,反過來提升了海爾的生產(chǎn)效率,”韓表示,“海爾通過為其利益相關方創(chuàng)造價值,擴展了其產(chǎn)品市場,同時也提高了供應鏈的效率。”
總體說來,正如海爾集團總裁張瑞敏接受《中歐商業(yè)評論》采訪時所說的那樣,“我覺得搞企業(yè),打造一個最有競爭力的商業(yè)模式是第一位的。技術固然重要,但把技術作為唯一的競爭條件肯定不行。因為技術日新月異,你不可能永遠站在頂端……而且后起者和仿冒者很快就會超越你……但商業(yè)模式則不然,技術可以服務于商業(yè)模式,商業(yè)模式如果真正做好了,別人很難復制……因為它要求全員的、全面的、全過程的參與。”
動員消費者
很顯然,這些變革 將讓企業(yè)更聚焦于客戶身上。“今后,消費者將在企業(yè)創(chuàng)新過程中扮演決定性的角色,”金錯刀認為,“傳統(tǒng)模式下,創(chuàng)新是企業(yè)自發(fā)的;未來,創(chuàng)新將由消費者啟動。過去,掌握一門技術就算手握獨門利器;今天,誰對消費者更了解,誰才更具競爭力。”
金指出,這種趨勢在中國的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)已經(jīng)初見端倪。“中國是本土互聯(lián)網(wǎng)公司打敗外國對手的少有市場之一:百度打敗谷歌,淘寶打敗eBay;而且我們發(fā)現(xiàn)這種勢頭在非互聯(lián)網(wǎng)領域蔓延,這背后是一套新的游戲規(guī)則:本土公司的核心競爭力是對消費者的理解。他們贏得市場并非依靠石破天驚的新技術,而是有賴于更適合本地用戶的應用。”
如張瑞敏所指出的,互聯(lián)網(wǎng)起的作用完全不僅是在網(wǎng)絡上實現(xiàn)買賣關系這一個方面,它是一個和用戶溝通的平臺,一個可以了解用戶需求,為他提供解決方案的平臺。“在互聯(lián)網(wǎng)上,我可以跟用戶不斷溝通,你買了這個,我可以再推薦那個,再了解你的需求,永遠循環(huán)下去,可以黏住用戶。”他表示,重要的是能夠“直面用戶,不管是用什么方式。”
要做到這一點說易行難。對于一家企業(yè)來說,要能夠發(fā)現(xiàn)和識別出價值鏈上各方需求的變化并非易事。韓煦認為,“例如,大多數(shù)制造型企業(yè)生產(chǎn)的都是標準化產(chǎn)品,他們?nèi)绾尾拍艽_切掌握客戶的新需求,新想法呢?同時,如果要做出變革,企業(yè)文化必須開放,企業(yè)的領導人必須能夠容納組織變革所產(chǎn)生的錯誤和代價。”
沃頓商學院的阿密特博士指出,在商業(yè)模式轉型前,公司高管要自問清楚以下幾方面的問題:新商業(yè)模式的目標是什么?達到這一目標需要哪些新活動?這些活動之間是如何相關聯(lián)的?哪些活動是企業(yè)必須自己開展,哪些是可以由合作伙伴開展的?需要采取何種治理結構?新模式為利益相關方各創(chuàng)造了什么價值?最后,收入模式,比如價格策略等將會有怎樣的改變?
對于騰訊的馬化騰來說,開放和分享不是一個宣傳口號,也不是一個簡單概念,也不僅僅是一個姿態(tài),“開放是一種能力。分享不是一個愿景,而是你如何建立起一個可執(zhí)行的制度,去執(zhí)行你的分享和共享。”