浮動(dòng)性的薪酬體系
本人現(xiàn)就職于某通訊公司，任地區(qū)總經(jīng)理。公司目前約有200余名合同制員工，下設(shè)了9個(gè)職能部室、20個(gè)縣市分公司，主要經(jīng)營(yíng)移動(dòng)話音、數(shù)據(jù)、IP電話和多媒體業(yè)務(wù)、計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)國(guó)際聯(lián)網(wǎng)和基于移動(dòng)通信業(yè)務(wù)的各類增值業(yè)務(wù)。公司在薪酬制度方面一直采用崗位工資制度，即對(duì)每個(gè)崗位設(shè)定了專門的職級(jí)，員工工資與職級(jí)掛鉤，績(jī)效工資約占工資總額的20%。
有一段時(shí)間，大客戶部的業(yè)務(wù)不斷下滑，集團(tuán)客戶投訴增多，市場(chǎng)份額也有所下降。作為公司運(yùn)營(yíng)收入主要增長(zhǎng)點(diǎn)的集團(tuán)業(yè)務(wù)收到?jīng)_擊，作為總經(jīng)理的我自然很著急，便把大客戶部經(jīng)理吳總叫到辦公室了解情況：“怎么會(huì)出現(xiàn)這種局面，集團(tuán)客戶的重要性你應(yīng)該很清楚??！”。吳總忙說：“李總，剛開始我也很困惑，還以為是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)我們的壓力，后來也了解了一些情況，正準(zhǔn)備跟您匯報(bào)這個(gè)事情呢。”
“剛開始，我覺得挺納悶，怎么最近客戶經(jīng)理每日 在辦公室坐著，不出去發(fā)展業(yè)務(wù)和維系客戶了？我一到他們辦公室吧，他們又裝著一副忙工作的樣子。后來，我叫員工們一塊吃飯，酒后他們才說了實(shí)話 ‘我們出去發(fā)展業(yè)務(wù)沒多大意思，拿回來再多的業(yè)務(wù)，我們也沒有一絲的好處。再說我們干好干壞，工資都差不多，您說誰還費(fèi)那勁？’”。吳總這么向我匯報(bào)。
我思考了半天，說：“看來我們對(duì)客戶經(jīng)理的工資制度要變一變了，正是因?yàn)榉€(wěn)定性的薪酬制度造成了這種局面?，F(xiàn)在的薪酬制度沒有起到激勵(lì)作用，也沒有實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人公平。你去找人力資源部候總，讓他制定一種針對(duì)客戶經(jīng)理這種特殊員工隊(duì)伍的浮動(dòng)性薪酬制度。”
經(jīng)過摸底了解和詳細(xì)測(cè)算，人力資源部下發(fā)了公司客戶經(jīng)理薪酬制度變革 方案，改變了以往“大鍋飯”的工資制度，而為底薪+提成的方式，浮動(dòng)薪酬占比達(dá)到60%。客戶經(jīng)理紛紛表示不滿，小張對(duì)吳總說:“憑什么我們跟其他人工資不一樣，我們堅(jiān)決不同意”。吳總回答：“公司的制度我們沒辦法變，而且是為了公司利益和激勵(lì)你們。你要么選擇服從，要么選擇辭職”。大家都無話可說。
新的薪酬制度實(shí)行以來，客戶經(jīng)理辦公室基本沒人了，偶爾有人來打印資料或是處理文件。客戶經(jīng)理小王一馬當(dāng)先，簽回來一個(gè)大單，當(dāng)月工資拿到以往的3倍。大家看了有些眼紅，但更多的是鼓起勁來，去跑市場(chǎng)，拉業(yè)務(wù)。一個(gè)季度過后，大客戶部的業(yè)務(wù)量超額完成任務(wù)，我在經(jīng)理辦公會(huì)上表?yè)P(yáng)了吳總，吳總謙虛地說：“關(guān)鍵還是客戶經(jīng)理薪酬制度調(diào)動(dòng)了員工的積極性。”年終，小王的工資總額甚至超過了吳總，被大家津津樂道。后來，公司推行的客戶經(jīng)理薪酬制度還被省公司在其他地市公司推廣。
科學(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值，設(shè)計(jì)和實(shí)施一個(gè)具有激勵(lì)性的薪酬體系，對(duì)企業(yè)管理效率的提升具有不可估量的促進(jìn)作用，更是人力資源管理提升的一個(gè)重要方面。
本文節(jié)選自《管理@人》2010年第11期雜志，更多內(nèi)容請(qǐng)訂購(gòu)《管理@人》雜志。
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