文| 吉奧夫.圖弗（Geoff Tuff），摩立特集團合伙人

想獲得業(yè)務增長?未必需要一次傳說中危機四伏的遠征，去尋找從未被開發(fā)的、富饒的新礦藏——如開拓全新市場，或是開發(fā)下一代產(chǎn)品等。有沒有成本更低、不用與陌生的新客戶打交道、也不必擔心新合作伙伴帶來的風險的方法，同樣能實現(xiàn)增長戰(zhàn)略?

“增長”=“新”，這在管理者當中是一種常見的偏見。太多企業(yè)將增長的希望押注在非核心業(yè)務上，對于那些僅需要向核心客戶提供更好服務就能獲得更多利潤的核心業(yè)務中蘊含的增長機遇卻熟視無睹。

管理者都諳熟“二八法則”：80%收入和利潤往往來自20%的客戶。當開發(fā)一個客戶的邊際成本低于邊際收益，因而根本無法獲得利潤時，為何還要在市場上發(fā)掘新客戶呢?關鍵客戶，即維系著企業(yè)絕大部分收入的那兩成客戶，可能原本就是個富饒且龐大的未來增長之源。很少有公司真正對這些“主礦脈”開發(fā)得充分徹底，管理者在草草挖掘過之后，便對礦道上閃閃發(fā)光的礦藏視而不見。

不再做“傻瓜式”受害者

為什么企業(yè)常常無法從現(xiàn)有的最大、最好的客戶那里獲得增長呢?有三種基本因素可能阻礙了你發(fā)現(xiàn)并抓住這些客戶身上存在的增長良機：一是策劃隊伍中有不當人選;二是對于自己與客戶之間的關系(或可能建立起的關系)過分樂觀;三是投資對象錯誤。

那么，企業(yè)如何才能避免為以上三個因素所阻呢?

1.別讓銷售人員獨力蠻干

在任何嚴重依賴銷售團隊的公司中，銷售人員都是至為關鍵的客戶接觸點。如此一來，一切客戶增長策略都須經(jīng)由銷售人員來實施，這就意味著他們將決定著增長策略的成敗。由于他們大多是在獨自工作，這可能導致他們無法清楚地認識到其客戶身上潛在的增長機遇。

每個有頭腦的銷售人員都會說他對自己的客戶了如指掌，對客戶的購買記錄、產(chǎn)品偏好乃至客戶內(nèi)部人員的個人性格等信息也都爛熟于胸，甚至還會強調(diào)自己與客戶之間的聯(lián)系最為緊密。事實或許的確如此，然而問題在于，企業(yè)通常不可能通暢地獲悉客戶的內(nèi)部信息。銷售人員的表現(xiàn)是否確如其所聲稱的那般高效，還是說他實際上一直被老江湖買家所蒙騙?他是否已從每個角度審視了客戶需求增長的可能性，還是僅僅簡單地重復了此前效果不錯的方法?

銷售人員愿意竭盡全力去開發(fā)客戶，但卻很難意識到有些問題是他考慮不及的。如果得不到廣泛的支撐，公司又無論從研發(fā)、市場營銷、市場調(diào)查或者客戶/技術支持方面提供平臺支持，銷售人員很難建立一套全方位審視客戶需求增長機會的技巧。

行之有效的關鍵客戶管理計劃需要一個縝密設計的結構，推動跨職能的團隊通力合作以確定客戶策略，以增加決策的開放性和創(chuàng)造力，而不是將這項工作交由銷售人員個人獨立完成。

2.警惕“美化”客戶關系

客戶經(jīng)理常常將與核心客戶之間的關系描述為“積極的”、“坦誠的”或“協(xié)作的”，然而果真如此嗎?

公司與核心客戶之間的關系大體有兩種類型。第一種是廣受歡迎的雙贏模式——開放、富有成效的協(xié)作關系，對彼此的價值有共同的理解。實質上，這種關系非常罕見，在短時間內(nèi)尤其難以達成。更常見的是“戰(zhàn)而勝之”型關系。供應商-客戶之間長期是一場為獲取更大利益而進行的角力?？蛻粝仁桥沙稣Э雌饋韮H僅是低級別員工的采購“戰(zhàn)士”。然而，在經(jīng)過一系列技巧學習 ，并得到大量專業(yè)人士從后協(xié)助的情況下，采購經(jīng)理儼然已成為壓價專家：他們花了10到15年的時間去弄清楚怎么能把你的產(chǎn)品變成大眾化的貨品，從而在談判中占據(jù)上風。

絕不要在假設你能和客戶形成雙贏關系的前提下與客戶接洽，對方的想法可能與你完全不同。至關重要的是，要切合實際地判斷雙方關系的性質，這將決定你該派誰與客戶接洽，應該投入多少，在得到回報前能等多久，以及在談及你的策略時應該給予多大程度的開放等問題。

3.持續(xù)投入以獲取客戶信息

關鍵客戶管理計劃之所以難以執(zhí)行，原因在于你面對的是一個移動的標靶。你想使自己的產(chǎn)品和能力與客戶的產(chǎn)品和能力相適應，但二者都在不斷變化中?？傆幸徊糠挚蛻粜枨竽銦o從知曉，總有一些能幫助他們在市場上獲得增長的途徑你尚未發(fā)覺。

掌握客戶信息越多，為其服務的能力就越強，這一點不證自明。你必須尋找一些聰明的法子去搜集競爭對手尚未掌握的客戶信息，甚至包括客戶的客戶的信息。公司應準確定義應當收集哪些信息，并建立起一個能精準地囊括絕大多數(shù)有用數(shù)據(jù)的體系，對已掌握的每一條信息進行分類，加以利用。

無論與競爭對手的交鋒，還是與采購部門的角力，獲勝的關鍵是你對客戶的了解必須要比客戶了解你的更多。

關鍵客戶管理計劃

在你的公司對如何配置銷售資源問題左右為難時，擁有一套優(yōu)質的關鍵客戶管理計劃將大有助益。下面是制訂一套優(yōu)質的大客戶管理計劃所須遵循的五項原則。

1.以看待整個市場的態(tài)度審視單個客戶

如同一個市場一樣，影響客戶的內(nèi)外部因素也會隨著時間推移而發(fā)生變化：企業(yè)策略會演變，對利潤的關切度會消長，管理團隊會更替，競爭力的源泉會改變。因此，在過去十年中(某些情況下甚至是過去十個月中)對客戶行之有效的辦法，如今卻會令企業(yè)坐失良機。滿足客戶，要像滿足市場一樣不斷更新信息，并相應地轉變策略，必須定期評估現(xiàn)有的客戶服務項目在此后的6個月、12個月或18個月里是否還能適用。

2. 360度尋找增長點

一個關鍵客戶身上可能存在很多不同的需求，圍繞客戶轉換一下角度，也許就能找到一種新的增長機會。

增長機會可分為5類。無論是提高客戶的需求總量，或是取代競爭對手的地位，都可以從現(xiàn)有客戶中獲得更多的訂單;通過增加現(xiàn)有客戶的黏性，也可以使本來可能流失的客戶繼續(xù)留在你的客戶列表里;第四種是提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的價格，或者降低服務客戶的成本，從而獲得更多利潤;最后則是推出新產(chǎn)品或新服務來滿足老客戶的其他需求。

大部分情況下，銷售人員往往專注于自己目前的工作，并努力增加眼下的業(yè)務。這種做法并沒有錯，但有時這并不足夠。

3.時時新眼光

最好天天都問自己幾遍：以往對這個客戶的認知還適用嗎?對每個關鍵大客戶要針對性地設計服務方案，包括誰是服務對象，以怎樣的方式行事，為目標提供怎樣的獨特價值主張，分配哪些企業(yè)資產(chǎn)以兌現(xiàn)該價值主張，等等。

不少企業(yè)常常誤以為已經(jīng)很了解客戶，而沒有花費必要的時間更深入地了解以下幾個重要問題：客戶內(nèi)部誰才是產(chǎn)品的銷售對象?為何與他們有關?客戶內(nèi)部有幾個可以銷售的對象?正在接洽的對象是否有權力及資金支付款項?

4.誰屬于采購決策群?

一個人控制整個產(chǎn)品購買決策流程的情況很罕見。大部分情況下，是若干個決策者、影響決策的人以及對購置決定結果具有既得利益的人，組成了“采購決策群”。

一個優(yōu)質的關鍵客戶管理計劃大都有一個基本的出發(fā)點，就是了解采購部門、工程/研發(fā)部門、業(yè)務或管理部門這三個重要的組織群體之間的力量對比情況——各部門的規(guī)模和重要性有多大?它們具有何種正式?jīng)Q定權?指派到各部門的是什么類型的人?他們遵循怎樣的程序和行為準則?

一旦識別出采購決策群中重要的決策影響者，就必須想方設法探知他們贊成采購的原因所在——就其個人而言。如果能夠鎖定正確的對象，準確了解當前能促使該對象持贊成態(tài)度的最強動因，并確定完成銷售需要其表態(tài)，那么也就掌握了行動計劃所需的必要因素。

5.細化客戶價值

不少銷售人員都能充分利用自家產(chǎn)品相對于競爭產(chǎn)品的性能與價格優(yōu)勢，但很少能對“產(chǎn)品如何為客戶創(chuàng)造價值”加以充分運用。一個完善而嚴密的關鍵客戶管理計劃，還應能對此提供更深層次的解讀。

對于客戶公司，你可以從經(jīng)濟價值的角度來考慮自己為客戶提供了什么，而經(jīng)濟價值又可以進一步細分為資產(chǎn)負債表價值、現(xiàn)金流價值、損益表價值和風險緩解價值等。同時，你還可以考慮功能價值，它又可分為產(chǎn)品價值和服務價值。

在推動采購行為的過程中，最易被忽視的是客戶個人價值因素的利用。在決策者個人作出一個有利于你的決定時，這類價值也許表現(xiàn)為一種信任感，也許是幫助他獲得公司高管甚至是更高層予以支持的機會，又或者是使他的工作更為容易。全面了解這些非經(jīng)濟價值因素，在重要的談判中將其納入，是關鍵客戶管理成功的關鍵。

謹記任何客戶商機都必須足夠重視，在決定之前我們只需問一個簡單的問題：“我們在服務該客戶時一旦犯錯所導致的風險，是否超過了制訂更好的客戶管理計劃所需的成本呢?”經(jīng)此檢驗，大多數(shù)公司會發(fā)現(xiàn)，其實只有很小一部分客戶是需要加倍努力制訂關鍵客戶管理計劃的，而且能成為打開利潤增長新源泉的鑰匙。當你向外尋找增長點的時候，不妨環(huán)顧四周——你或許就坐在一個尚蘊含著豐富礦藏的“主礦脈”之上。